Лондон, 10 февруари 2020 г. (Thomson StreetEvents) – Редактиран препис от конферентен разговор или презентация за приходите на Smurfit Kappa Group PLC в сряда, 5 февруари 2020 г. в 9:00:00 ч. GMT
Добре.Добро утро на всички и бих искал много да ви благодаря за присъствието, както тук, така и по телефона.Както е обичайно, ще привлека вниманието ви към Слайд 2. И съм сигурен, че ако ви помолим да повторите това, ще можете да го повторите дословно, така че ще го приема като прочетен.
Днес наистина се радвам да докладвам набор от резултати, които още веднъж демонстрират силата на представянето на Smurfit Kappa Group спрямо всички мерки.Както казахме преди, Smurfit Kappa Group е трансформиран, но по-важното, трансформиращ се бизнес, който е водещ, иновационен и последователно доставя.Ние живеем в нашата визия и това представление представлява още една стъпка към реализацията на тази визия.Нашата възвръщаемост отразява както качеството на нашите хора, така и непрекъснато подобряващата се база от активи.И това доведе до ръст на EBITDA от 7% и марж от 18,2%, с възвръщаемост на капитала от 17%.
През годината и в съответствие с нашия средносрочен план завършихме голям брой много значими капиталови проекти.През 2020 г. очакваме да завършим по-голямата част от нашите средносрочни европейски проекти за хартия, оставяйки ни свобода да продължим да инвестираме в нашите ориентирани към пазара операции с велпапе.Нашият коефициент на ливъридж е 2,1x, а свободният ни паричен поток е силните 547 милиона евро, и това е след инвестиране на 730 милиона евро в нашия бизнес.
Както сте видели, Бордът препоръчва окончателно увеличение на дивидентите от 12%, което отразява вярата му в уникалната сила на бизнес модела Smurfit Kappa и, разбира се, нашите бъдещи печалби.
В нашето съобщение за приходите тази сутрин говорихме за последователността на доставките стратегически, оперативно и финансово.И ние поставяме това спрямо по-дългосрочен контекст, спрямо ключови мерки за ефективност на този слайд.Тук можете лесно да видите структурно подобрение във всички ключови показатели за ефективност.
Въпреки че успехът никога не е по права линия, нашият дългосрочен път на трансформация осигури за Smurfit Kappa увеличение от над 600 милиона евро на EBITDA, увеличение с 360 базисни пункта на нашия марж на EBITDA, увеличение с 570 базисни пункта на нашата ROCE и това позволи прогресивния и атрактивен поток от дивиденти с CAGR от 28% от 2011 г. насам. През 2020 г. нашият фокус е върху непрекъснатия свободен паричен поток и продължаването на изграждането на по-добра платформа за дългосрочно представяне и успех.
Сега в Smurfit Kappa ние сме лидери в избраните от нас пазари и сегменти и това е централен принцип на всичко, което правим и за което мислим.Позволете ми да развия това с вас.Устойчивостта е все по-важна за Smurfit Kappa и нашите клиенти.Нашият продукт, велпапе, е най-устойчивата и екологична транспортна и мърчандайзинг среда, която съществува днес.Както всички знаете, силните ни финансови резултати не изключват дейностите ни по КСО.Можете да видите, че спрямо базовото ниво от 2005 г. сме намалили нашия CO2 отпечатък както на абсолютна, така и на относителна база с над 30% и имаме планове да подобрим това допълнително с нашето ново целево намаление от 40% до 2030 г.
Пуснахме нашия 12-ти доклад за устойчивост през май 2019 г. и след като изпълнихме или надхвърлихме предишните си цели преди крайния срок за 2020 г.Този напредък беше силно признат от много независими трети страни, тъй като Smurfit Kappa продължава да напредва към и да подкрепя инициативата на ООН за целите за устойчиво развитие до 2030 г.
Нивото на интерес от нашите клиенти, което е абсолютно ключово в нашата Better Planet Packaging, наистина беше невероятно с 2 скорошни събития, по-специално, за да подчертаем това.През май бяхме домакини на над 350 клиенти, повече от два пъти, повече от два пъти в сравнение с предишното събитие от целия свят до нашето глобално събитие за иновации в Холандия.Крайъгълният камък на това събитие беше Better Planet Packaging и особено приятно беше нивото на старшинство, представено на събитието, което демонстрира важността, която тази тема има за цялата ни клиентска база.
На 21 ноември, започвайки в Санкт Петербург и завършвайки в Лос Анджелис, ние бяхме домакини на нашия Global Better Planet Packaging Day в 18 страни, ангажирайки се с над 650 клиенти, собственици на марки и търговци на дребно.Използвахме нашите 26 глобални центъра за опит като платформа, за да помогнем на нашите клиенти да се ориентират в този нов свят.Тези 2 събития показват, че когато се грижат за променящите се потребителски навици, водещите марки идват в Smurfit Kappa Group като лидер за разработване на иновативни, устойчиви решения.Нашата инициатива Better Planet Packaging беше стартирана само преди 1,5 години и вече получи -- постигна разрушителен ефект върху пазара на опаковки.
Като лидер в индустрията за велпапе, ние оперираме в индустрия с растеж, като много от нашите пазари растат на или изпреварват прогнозата за глобален растеж от 1,5% до 2023 г. Има редица структурни или светски двигатели на растежа, които не само фундаментално променят приложенията на велпапе, но и неговата дългосрочна стойност.Те включват велпапе, което все повече се използва като ефективна среда за мърчандайзинг;развитие на електронната търговия, където велпапето е предпочитаната транспортна среда;и растежа на частния етикет.И ние ще разработим устойчиви опаковки като история за структурен растеж, докато минаваме през презентацията.
Имайки предвид положителните перспективи за нашата индустрия, Smurfit Kappa е компанията, която е в най-добра позиция да се възползва в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план от тези положителни структурни тенденции.Ние сме разработили приложения, които са наистина уникални и не могат да бъдат репликирани от никой друг играч в нашия бизнес, независимо дали става дума за 145 000 прегледа на магазина в Shelf Viewer до 84 000 вериги за доставки в Pack Expert или повече от 8000 поръчкови машинни системи, притежавани, управлявани или поддържан от Smurfit Kappa Group за своите клиенти.
Нашият глобален отпечатък не може да бъде съпоставим.По същия начин, с течение на времето, ние продължаваме да инвестираме, за да създадем най-ефективната, иновативна база от активи от световна класа, която е в състояние да предложи на нашите клиенти най-добрите продукти на възможно най-ниската цена.Нашият интегриран модел позволява на Smurfit Kappa да се възползва напълно от позицията си, базата си от активи и познанията, които имаме в нашия бизнес.
И на всичкото отгоре имаме нашите хора.И разбира се, всяка компания говори за своите хора.Но аз съм особено горд от културата, която разработихме, чрез която хората възприемат ценностите на лоялност, почтеност и уважение в тази компания.В замяна Smurfit Kappa инициира глобални програми за обучение, като например с INSEAD, където цялото ни висше ръководство ще завърши многоседмична лидерска програма до края на 2020 г. Тази програма, разбира се, е в допълнение към обучението, което ние дайте много други хиляди бъдещи млади таланти, които ще увековечат ценностите и културата на Smurfit Kappa в бъдещето.
И накрая, както споменахме по-рано, устойчивостта е сериозно конкурентно предимство, първо за SKG, но също и за нашата индустрия, тъй като използването на хартиени опаковки е отлично в един устойчив свят.
В Smurfit Kappa иновациите и устойчивостта са в нашата ДНК.Между 25% и 30% от нашия бизнес всяка година е новоразработена печатна кутия за нови или съществуващи клиенти.При това количество промени е наложително да имате знания и способност за иновации, да добавяте стойност, да намалявате разходите и да давате на клиентите най-доброто решение за техния бизнес и пазар.Това подчертава важността, изложена в нашата визия за динамично доставяне за нашите клиенти ден след ден.
Както вече споменах, за да посрещне и дефинира необходимостта от иновации в опаковките, през последните 10 години Smurfit Kappa разработи 26 центъра за опит по целия свят.Те са истински центрове за иновации, които свързват света на Smurfit Kappa в полза на нашите клиенти.Нашите глобални центрове за опит са тотална разлика, тъй като този свят е свързан с всички наши приложения, предоставяйки на нашите клиенти глобалната иновация на компанията само с едно щракване на бутон.И това осигурява достъп до дълбочината, знанията и широчината на нашата компания с географския обхват, който имаме.
И така, какво е това в тези центрове за иновации, което прави разликата за нашите клиенти?Първо, ние възприемаме научен подход.С данни и прозрения можем да демонстрираме на нашите клиенти, че те получават оптимизирана опаковка, която е подходяща за целта с минимални отпадъци.Чрез своите приложения SKG се ангажира да намали отпадъците чрез наука, включително в нашия собствен продукт от велпапе.Не искаме да виждаме свръхопаковани продукти.Най-важното е, че даваме уверение на нашите собственици на марки чрез позицията си на утвърден лидер, че тяхната марка ще бъде защитена чрез използването на продуктите Smurfit Kappa.
За да гарантираме, че изпълняваме тези критични цели, имаме над 1000 дизайнери всеки ден, които гарантират, че новите концепции са на разположение на нашите клиенти.Тези дизайнери постоянно измислят нови идеи, които създават хранилище, което нашите клиенти да използват за своя бизнес.Нашите центрове за опит също така демонстрират нашите решения от край до край, независимо дали става дума за възможностите на нашите машинни системи или нашите идентификационни данни за устойчивост, способни да обслужват всяка дисциплина, която нашите клиенти желаят да използват.Нашите центрове за иновации осигуряват увеличен достъп до дисциплините на клиентите в света на нашите клиенти, независимо дали това е в областта на доставките, маркетинга, устойчивостта или всяка друга дисциплина, която клиентът ни желае да посети.
В крайна сметка обаче нашите центрове предоставят възможност на нашите клиенти да успеят на собствения си пазар.Тяхната нужда е да продават повече и в SKG можем да им помогнем да го направят.С над 90 000 прозрения на клиенти и с уникалните и незаменими приложения, които имаме, ние демонстрираме на тези клиенти всеки ден, че кашона от велпапе е невероятна търговска и маркетингова среда.
И иновациите се доставят всеки ден за Smurfit Kappa Group.Ето доказателството за това как - само с няколко от най-големите, най-сложните клиенти в света, как сме израснали силно.Тяхната оценка за нашето предложение е осезаемо показана от растежа, илюстриран в този слайд.Тези примери са само няколко от многото хиляди и хиляди примери за успех, които продължаваме да имаме благодарение на нашето иновативно предложение.
Днес нашите клиенти виждат Smurfit Kappa Group като партньор по избор, защото ние постоянно, всеки ден, предоставяме уникалното предложение в нашия сектор.Ние им помагаме да увеличат продажбите си, помагаме им да намалят разходите си и им помагаме да намалят риска.
Благодаря ти, Тони, и добро утро на всички.Преди да говоря за резултатите в малко подробности, просто искам да се съсредоточа върху един от ключовите аспекти и структурни двигатели, за които Тони говори, програмата за устойчивост.Важно е да запомните, че SKG се фокусира върху устойчивостта от много дълго време.Тази година ще бъде нашата 13-та година на изпълнение спрямо нашите цели и когато говорим за устойчивост, това е устойчивост във всяко влакно, включително човешкото влакно.
Но през последните години има промяна и нашите потребители, правителства и търговци на дребно са само малка част от заинтересованите страни, които стимулират осведомеността около устойчивите опаковки по начин, който не сме виждали досега.И като цяло този разговор се върти около 2 теми: ролята на опаковките в дебата за изменението на климата и предизвикателствата с еднопосочната пластмаса за еднократна употреба, която ще предизвика дебата около въздействието на всички отпадъци от опаковки.Потребителят очаква производителите на продукти да поемат водеща роля.Така че докато търговците на дребно и неправителствените организации реагират на исканията на потребителите, те очакват производителите, нашите клиенти, да поемат водеща роля.И предвид дългата ни история в района, ние сме в уникална позиция да им помогнем.И както вече казах, имаме устойчивост във всяко влакно.
Това, което също става ясно, е, че хартиените опаковки се превръщат в предпочитаното решение и това е основно в резултат на последните тенденции, нарастващата електронна търговия, нарастващата потребителска мощ и най-вече устойчивостта в по-широк смисъл, както продукт, така и влияние върху околната среда.Всяко изследване, независимо дали става въпрос за възприемане на околната среда, харесване или възприятие за качество, потвърждава, че преминаването към хартиени опаковки увеличава положителното възприемане на вашата марка.Също така вярвам, че след време ще видим повишена регулация и законодателство в тази област и както ще видите на следващия слайд, Smurfit Kappa вече разполага с тези решения.
Както спомена Тони, за да поведем индустрията и да подкрепим допълнително нашите клиенти и крайния потребител, стартирахме Better Planet Packaging.Тази уникална инициатива даде цел на програмата за устойчиво опаковане чрез разработване и внедряване на концепции за устойчиво опаковане от край до край.Това е инициатива, която мобилизира цялата верига на стойността в различни гледни точки, за да образова и вдъхнови всички заинтересовани страни във веригата на стойността, включително най-важния, потребителя;да стимулира иновациите в по-устойчиви материали и дизайна на по-устойчиви опаковъчни решения;и най-вече за прилагане на устойчиви решения за опаковане на по-малко устойчиви опаковъчни материали.
В Smurfit Kappa нашите познания, опит и експертиза ни позволиха да разработим над 7500 иновативни решения за опаковане, готови за прилагане и да отговорим на желанието на потребителите да се откажат от по-малко устойчивите опаковки.Пълното ни продуктово портфолио от хартия до кутии, до торби и кутии и пчелна пита, покриващо целия спектър от потребителски и транспортни опаковки, ни прави най-надеждния партньор за иновации.
Но за да се справим наистина с предизвикателствата на днешния ден, интензивното ноу-хау за хартия, особено в крафтлайнера, трябва да бъде комбинирано със световно ниво, всепризнати възможности за проектиране, изградени върху данни и доказани научни концепции, заедно с ненадмината експертиза в машинната оптимизация.Един фантастичен пример за това как иновацията на Smurfit Kappa прилага това знание и вдъхновява сътрудничеството по веригата на стойността е TopClip.Ние разработихме уникално решение за пакетиране на кутии и заедно с един от най-големите доставчици на автоматизация в света в KHS, вече правим това реално за нашите клиенти.Това очевидно има приложение в голям брой продуктови категории и най-важното е, че вече е достъпно в световен мащаб за всички наши клиенти.
Ясно е, че през последните няколко години SKG увеличи видимостта на своя продукт на рафтовете като маркетингова среда, привличаща директно крайния потребител.И макар да сме на много ранен етап от това, което може да е неизбежно преминаване към хартиени опаковки, продуктите, с които продължаваме да правим иновации, ще отговорят на опасенията на крайните потребители относно устойчивостта.
Така че продължаваме, за да видим как част от това се превръща в резултати и нашите финансови резултати, а сега се обръщаме към цялата година с малко повече подробности.Имаме удоволствието да предоставим още един силен набор от резултати за цялата 2019 година, или на ниво, или пред всички наши ключови показатели.Приходите на групата са 9 милиарда евро за годината, което е ръст от 1% през 2018 г., което е силен резултат на фона на по-ниските цени на контейнерния картон.
EBITDA нарасна със 7% до 1,65 милиарда евро, с ръст на печалбите както в Европа, така и в Америка.След малко ще разширя разделянето на подразделенията, но на групово ниво EBITDA беше отрицателно повлияна от валутата, докато нетните придобивания и въздействието на МСФО 16 бяха положителни.Също така видяхме подобрение на маржа на EBITDA от 17,3% през 2018 г. на 18,2% през 2019 г. Видяхме подобрени маржове както в Европа, така и в Северна и Южна Америка, отразявайки предимно ползите от нашите иновации, фокусирани върху клиентите, устойчивостта на интегрирания модел на групата, възвръщаемост от нашата програма за капиталови разходи и приноса от придобивания и наистина ръст на обема.
Постигнахме възвръщаемост на вложения капитал от 17%, много в съответствие с нашата заявена цел.И като напомняне, тази цел беше определена въз основа на пълното изпълнение на нашия средносрочен план, излизащ от 2021 г. и преди въздействието на МСФО 16 да бъде взето под внимание.Така че на съпоставима база, с изключение на МСФО 16, нашата ROCE щеше да бъде близо до 17,5% за 2019 г.
Свободният паричен поток за годината беше 547 милиона евро, което е увеличение с 11% спрямо 494 милиона евро, доставени през 2018 г. И докато EBITDA се повиши значително на годишна база, както спомена Тони, капиталовите разходи също бяха нараснали.Компенсирането на това беше колебание в оборотния капитал от изходящ поток от 94 милиона евро през 2018 г. до приток от 45 милиона евро през 2019 г. И както знаете, управлението на оборотния капитал винаги е било и остава ключов фокус за нас, а оборотният капитал като процент от продажбите при 7,2% през декември 2019 г. е в рамките на заявения ни диапазон от 7% до 8% и под числото от 7,5% през декември 2018 г.
Нетният дълг към EBITDA при 2,1x беше леко повишен от 2x, отчетен от нас през декември '18, но по-нисък от 2,2x за полугодието.И промяната на ливъриджа отново трябва да се разглежда в контекста на поемането на дълга, свързан с МСФО 16 и, наистина, завършването на някои придобивания през годината.Така че отново, като изключим МСФО 16 на съпоставима база, ливъриджът ще бъде 2 пъти в края на декември '19 г. и независимо дали е с или без МСФО 16, много добре в рамките на заявения от нас диапазон.
И накрая, отразявайки доверието, което Бордът има както в настоящите, така и в действителност бъдещите перспективи на групата, той одобри 12% увеличение на крайния дивидент до 0,809 евро на акция, което дава увеличение на годишна база в общия дивидент от 11%.
А сега да се обърнем към нашите европейски операции и тяхното представяне през 2019 г. И EBITDA се увеличи с 5% до 1,322 милиарда евро.Маржът на EBITDA беше 19%, спрямо 18,3% през 2018 г. И причината за силното представяне наистина, както вече посочих, е част от цялостното представяне на групата.Задържането на цената на кутията изпревари очакванията ни, като се има предвид, че европейското ценообразуване за testliner и kraftliner е намаляло съответно с около 145 евро на тон и 185 евро на тон от най-високото ниво от октомври '18 до декември 2019 г. И както беше отбелязано в пресата съобщение, наскоро обявихме на нашите клиенти увеличение от 60 EUR на тон за рециклирани картонени опаковки, което влиза в сила незабавно.
През 2019 г. също завършихме придобивания в Сърбия и България, по-нататъшна стъпка в нашата стратегия за Югоизточна Европа.И както при предишни сливания и придобивания, интегрирането на тези активи и, което е по-важно, на хората в групата напредва добре и те продължават да увеличават както географското разпространение на групата, така и, наистина, задълбочават силата на пейката за таланти.
И сега се обръщаме към Америка.А в Северна и Южна Америка за годината EBITDA се увеличи с 13% до 360 милиона евро.Маржът на EBITDA също се подобри от 15,7% през 2018 г. на 17,5% през 2019 г. и отново се ръководи от двигателите, отбелязани като част от цялостното представяне на групата.За цялата година 84% от печалбите на региона са доставени от Колумбия, Мексико и САЩ, със силни годишни резултати във всичките 3 държави, водени от увеличените обеми, по-ниските възстановени разходи за оптични влакна и продължаващото развитие на нашата инвестиционна програма.
В Колумбия обемите са нараснали с 9% за годината, главно благодарение на високия растеж в сектора на бързооборотните стоки.А през юни обявихме и успешното търгово предложение за придобиване на миноритарните дялове в Carton de Colombia.Възнаграждението, платено там, беше около 81 милиона евро и това наистина опростява корпоративната структура в Колумбия за нас.
В Мексико видяхме непрекъснато подобрение както на EBITDA, така и на базата на маржа на EBITDA, както и непрекъснат растеж на обема.И в Мексико продължаващият -- нарастващият фокус върху устойчивите решения за опаковане, заедно със способността ни да предоставим уникално панамериканско търговско предложение, продължи да стимулира търсенето на нашия мексикански бизнес.А в САЩ маржовете ни продължиха да нарастват на годишна база поради много силното представяне на нашата мелница и ползите от по-ниските разходи за възстановени влакна.
Това са резултатите за годината като обобщение.И наистина сега искам да обобщя разпределението на капитала.Този слайд ще ви е много познат на този етап.Това е нашата константа.Винаги сме били генератор на значителен свободен паричен поток.И този постоянен фокус върху свободния паричен поток ни позволява да балансираме нашите приоритети за разпределение на капитала, като същевременно гарантираме, че балансът остава силен.И както можете да видите, това е баланс със значителна гъвкавост в рамките на целевия диапазон на ливъридж от 1,75x до 2,5x.И както знаете, нашата цел за ROCE от 17% през цикъла, профилът на възвръщаемостта на нашия бизнес постоянно се подобрява с течение на времето и ние оставаме уверени в способността си да поддържаме тази цел с течение на времето.
Дивидентът е ключова част от нашето разпределение и ние го увеличихме от 0,15 EUR през 2011 г. до 1,088 EUR през 2019 г. И мисля, че това е ясен пример за това как мислим за разпределението на капитала, защото работата, която свършихме по рефинансирането през 2019 г. означава, че увеличението на дивидента ще бъде неутрално по отношение на ливъридж събитие.На практика ние даваме на нашите акционери ползите от това намаляване на задлъжнялостта.И ние вярваме, че капиталът, разпределен за вътрешни проекти, е ключов за непрекъснатия растеж и ефективност на бизнеса.Както очаквате, ние възприемаме подход, основан на възвръщаемостта, за всички наши решения за разпределение на капитала.По същия начин, както показват възвръщаемостта, ние сме ефективни стопани на капитала, дисциплинирани, когато става въпрос за придобиване на цели и дисциплинирани, когато става въпрос за вътрешни инвестиции.
И този слайд е само напомняне за еволюцията на групата, както на свободния паричен поток, така и на ефекта от тези решения за разпределение на капитала във времето върху ливъриджа и всъщност паричните лихви от цялата ни година на работа след IPO през 2007 г. Той също така има развитие на дивидента от 2011 г. насам. Както Тони посочи, важен компонент от нашата визия е да осигурим сигурна и превъзходна възвращаемост за всички заинтересовани страни.Постоянното предоставяне на тези нива на възвръщаемост отразява предимно силата на нашето генериране на свободен паричен поток, което вярвам, както показва графиката, че можем да осигурим независимо от пазарните условия.
От 2007 г. нашето генериране на парични средства ни позволи значително да трансформираме баланса на групата, да намалим ливъриджа и да се възползваме от множество възможности за рефинансиране на нашите дългове.Сега сме в точка, в която средният ни лихвен процент е малко над 3%, нашата лихва в брой е намаляла значително и както вече споменах, върнахме някои от тези предимства обратно на акционерите.
Дивидентите са неразделна част от нашия процес на вземане на решения за разпределение на капитала и осигуряват сигурност на стойността за акционерите.Винаги сме го описвали като прогресивна дивидентна политика и сме постигнали CAGR от около 28% от 2011 г. насам. Този итеративен процес на инвестиране в бизнеса със сливания и придобивания, повишаващи стойността, осигуряващи превъзходна възвръщаемост, улеснява по-нататъшното укрепване на баланса и на свой ред все по-голяма възвращаемост за нашите акционери.
И накрая, просто се обръщам към някои технически насоки за 2020 г. Както обикновено, ако има много подробни въпроси за моделиране, вероятно по-ефективно и ефикасно ще се работи офлайн.Това, което обаче е ясно, както спомена Тони, е, че предвид този фон на паричните потоци, ще имаме още една година на силни безплатни парични потоци.
Благодаря ти, Кен.През 2016 г. изложихме нова и споделена визия за Smurfit Kappa Group.И това е нещо, към което в компанията се стремим всеки ден, тъй като то определя нашия подход към бизнеса и нашата култура, ръководена от представянето.Това не е амбициозно състояние.Smurfit Kappa динамично и последователно постига стратегически, оперативни и финансови резултати.
Както каза Кен, балансът ни е в рамките на посочения диапазон и възвръщаемостта ни надхвърли целта, заложена в средносрочния план.Вярвам, че нашето скорошно представяне и признания показват значителен напредък към тази визия и се надявам, че това е очевидно за всички вас днес.
Що се отнася до възхищението в световен мащаб, удовлетворен съм, че постигаме добър напредък към тази цел.Нашите награди както в областта на КСО, така и за иновации карат всички нас в Smurfit Kappa Group да чувстваме, че сме на прав път.Това, разбира се, е безкрайно пътуване с нашата култура.Въпреки това съм сигурен, че нашият ангажимент и мотивация на хората ще се ускорят както в иновациите, така и в дейностите по КСО.
Глобалното признание засилва позицията на компанията като предпочитан партньор за нашите клиенти и, разбира се, като предпочитан работодател за нашите служители, като ни дава възможност да привличаме, задържаме и мотивираме най-добрите налични таланти.
По отношение на динамичното доставяне, надявам се, че можете да видите, ние правим това силно в Smurfit Kappa Group.С нашите центрове за опит и хора, ние продължаваме да правим иновации за нашите клиенти, които растат и се развиват с нас.Нашите операции продължават да се подобряват във всички аспекти, било то безопасност, качество и ефективност.Нашата компания динамично доставя и чрез придобивания и успяхме да намерим възможности и нови бизнеси, които навлизат в нашата компания, които дават стойност за нашите заинтересовани страни.
Нашият средносрочен план очевидно е изпълнен.Тежкият труд в европейската мелнична система ще бъде зад гърба ни до края на 2020 г.Все още съществува много значителен потенциал за инвестиране в нашия ориентиран към пазара бизнес, за да се възползваме от възможностите за разширяване поради пазарите, на които се намираме;или дългосрочни тенденции, като например устойчивост;или да извадите разходите поради нарастващите разходи за труд.
По отношение на устойчивостта, потребителите и населението изискват по-добра планета за цялото ни бъдеще.Подходът на Smurfit Kappa е значителна разлика в предоставянето на нас и нашите заинтересовани страни в тази област.И отново, както Кен току-що демонстрира и както ясно показват нашите дългосрочни измервания на ефективността, ние продължаваме да осигуряваме сигурна и прогресивно превъзходна възвръщаемост в дългосрочен план, преминавайки от 11,3% през -- когато станахме публични през 2007 г., до 17% през 2019 г. относно възвръщаемостта на вложения капитал, което е в съответствие с нашата средносрочна цел.Този бизнес наистина се трансформира и изпълнява нашата визия.
И се обръщаме към обобщение на това, което казахме, и перспектива.Нека преразгледаме това, което казахме на това място само преди 2 години през февруари '18 при стартирането на средносрочния план, че Smurfit Kappa след 5 години ще има оптимизиран модел, ще увеличи географското разнообразие, ще увеличи баланса сила и ще има сигурни и превъзходни възвръщаемост.
Само 2 години по-късно сме доста по-напред от очакванията си.Изпълнението на нашите европейски изисквания за картонени контейнери чрез придобиването на Reparenco;напредък по много крафтлайнер проекти в нашата френска мелница, австрийска мелница, шведска мелница;заедно с продължаващите разработки в Колумбия и Мексико в мелничните системи.Навлязохме в нови географии, Сърбия и България.Имаме все по-силен баланс, с по-дългосрочен матуритет и по-нисък среден лихвен процент, добре изпълнен от Пол, Брендън и екипите.И ние доставихме прогресивно по-висока възвръщаемост в съответствие с или над заявената ни средносрочна цел.
Ангажирахме се с набор от стратегически, оперативни и финансови цели и се надявам, че сме показали, че сме изпълнили и в много случаи сме надхвърлили тези ангажименти.В Smurfit Kappa Group казваме, както правим, и правим, както казваме.
В заключение бих искал да коментирам, че през последните няколко години качеството на бизнеса на Smurfit Kappa се подобри неизмеримо.Това е резултат от нашите инвестиции чрез средносрочния план, придобиванията, които направихме и добавихме към нашия бизнес, нашата ефективна рамка за разпределение на капитала и може би най-вече културата и хората в нашия бизнес, които имат клиенти и изпълнение в самото сърце.И също така, ние молим нашите мениджъри да се отнасят към капитала като към техен собствен като култура собственик-оператор.И както всички знаете, нашите интереси са съобразени с нашите акционери.В резултат на това ние се подобряваме във всичко, което правим.Нашият баланс е сигурен и със силно генериране на свободен паричен поток.И както казахме днес, бъдещото представяне зависи от това от какво сте направени.Велпапето и картонът е бизнес за настоящето и бъдещето, както за нашата планета, така и за нашите клиенти, които могат да използват нашия продукт за своята бизнес полза.
Що се отнася до настоящата година, от гледна точка на търсенето, годината започна добре.И докато макро и икономическите рискове очевидно остават, ние очакваме още една година на силен свободен паричен поток и последователен напредък спрямо нашите стратегически цели.
Така че с това ще завърша презентацията и ще започна да отговарям на въпроси от залата.И след това ще отговорим на въпроси от горното.
Ларс Келберг, Credit Suisse.Три въпроса от мен.Тони, ако можеш да разясниш малко, когато говориш за целия разрушителен ефект на пазара от това, което правиш, Better Planet Packaging и т.н., а също и Средносрочния план, както казахте, демонстриращо изпълнение?Можете ли да ни дадете представа какво всъщност постигнахте от това през 2019 г., как трябва да мислим за това и възможността през 2020 г.?И накрая, вие говорихте за задържане на цената на кутията, което е доста ясно.Можете ли да ни дадете някакъв намек къде сме завършили годината по отношение на цената на кутията, където те -- в сравнение с това, където са започнали?
Само по последната точка, искам да кажа, ние сме склонни да не разкриваме това, защото, очевидно, това е търговски проблем за нас, Ларс.Но мисля, че накъде сме се насочили през годините е да предложим на нашите клиенти стойност.И това може да означава по-ниски цени на кутията за тях и по-висок марж за нас, защото сме в състояние да обновим кутията по различен начин.И така цената е индикатор, но очевидно маржът е друг индикатор.И част от целта да имаме вида инвестиция, която имаме в иновациите, е да можем да печелим печеливши с нашите клиенти.И това може да бъде в различни спектъри, независимо дали става въпрос за логистични спестявания и подпомагане от самото начало.
И един от големите положителни страни за нас, тъй като виждаме как се развива цялата тази тенденция, е, че клиентите идват при нас в самото начало.И това е мястото, където те получават най-големите спестявания, защото всъщност могат да използват по-малко продукт сами във вътрешната си опаковка и може би имат по-здрава кутия или имат по-лека кутия, така че всъщност да можем да получим повече продукт вътре.Имам предвид, че има много различни начини, след като клиентът започне да работи с нас, по които можем да намалим значително разходите за него.Така че мисля, че ние всъщност не... имам предвид, че има формули, които са по-ниски за стандартния бизнес, но очевидно се опитваме да въвеждаме възможно най-много иновации за клиентите.
По отношение на първия ви въпрос, какъв е разрушителният ефект на Better Planet Packaging.Искам да кажа, че единственото доказателство, което наистина мога да кажа, е колко събития провеждаме за клиенти относно устойчивостта и как да променим нещата.И имам предвид, че има забавяне във времето.Защото например Кен говори за този TopClip.Искам да кажа, че не сме 1000% сигурни, че ще проработи.Но можем да ви кажем, че много голям доставчик на машини работи с нас и нашите клиенти, за да направи тези машини за пълнене на тези кутии със скоростите, с които трябва да бъдат напълнени, което ще отнеме няколко години, за да излязат на пазара.Но когато се случи и ако се случи, вие говорите за много милиарди върхове вместо за термосвиваемо фолио, което -- и имам сина си тук и неговите приятели, и те някак си казват, че мразят конкретното пластмасово нещо, което обикаля върха.Така че това е днешният потребител, който мисли така.
И това е голямо предимство за нас.Дали нашата система в крайна сметка се оказва работеща система, не знам.Но е патентовано в цял свят.Имаме огромен интерес към него.И това е само един продукт.Имам предвид, че говорим за стиропор, говорим за всички други пластмаси.Така че това променя играта.И аз просто -- друга илюстрация за това беше, че когато бях на CMD тази сутрин, един от въпросите беше около факта, че сме в правилното пространство от един от водещите.И това наистина илюстрира факта, че нашият бизнес, не само бизнесът на Smurfit Kappa, но и бизнесът с опаковки от велпапе, е много вълнуващ бизнес за бъдещето, докато седим тук.Но Кен, искаш ли да вземеш средносрочния?
Ларс, по отношение на средносрочния план, нека бъде прост, около 35 милиона евро за 2019 г. и около 50 милиона евро за 2020 г.
Дейвид О'Брайън от Goodbody.Вероятно в продължение на въпроса на Ларс.На слайд 13 подчертавате успеха, който сте постигнали в някои от играчите на бързооборотни стоки.Какви по-меки промени в поведението на тези клиенти сте виждали през този 5-годишен период по отношение на продължителността на договора, твърдостта на договора, което съм сигурен, че кулминира в по-добро представяне на маржа?Беше ли значително по-добро представяне на маржа от останалата част от бизнеса?И след това относно устойчивостта, особено и успехите, които сте постигнали досега, какъв тип премия са готови да платят клиентите за устойчиво решение?И когато мислим за тази премия, кой преглъща разходите?Потребителят ли е в крайна сметка или е вашият клиент?И накрая, само относно вашите коментари, Тони, около доброто начало на търсенето на годината, бихте ли могли да определите количествено къде е отишло това спрямо плюс 1% през Q4 и кои области на пазара или региона изглеждат по-добри последователно?
Що се отнася до частта с дължината на договора, мисля, че имаме много повече лепкавост като цяло.Искам да кажа, мисля, че като компания сме склонни да не губим толкова много клиенти.Губим нечетния.Но най-общо казано, ние сме склонни да не ги губим.И това е част от цялото предложение, което правим.Искам да кажа, мисля, че тъй като нашите клиенти са изправени пред същия натиск като нас, а именно да намалят разходите си, те очевидно правят промени в организацията си и се нуждаят от много повече експертен опит от своя доставчик, отколкото досега, за да им помогне на техния пазар.И това е голям позитив.
Друг голям положителен момент е, че тъй като те премахват разходите в своите съоръжения и те автоматизират и имат по-висока скорост, това работи и в двете посоки.Когато спечелим бизнес, отнема повече време, за да го получим.Но когато са поставили високоскоростни линии, височината на нашите гофрирани кутии се различава от компания до компания.И вие трябва да правите машинни изпитания и трябва да правите пазарни изпитания и имате нужда от някой, който да го направи.И често те нямат това.А машинното време е много важно за тези клиенти.Така че, вие не... обикновено е трудно да получите машинно време, за да поставите вашия продукт.Както казах, работи и в двете посоки, когато печелите бизнес.
И тогава, когато говорите за клиенти, едно от нещата, за които не се мисли в стаята, когато говорите за конкретен клиент, мислите, че това е един клиент с един продукт, това е естествената склонност.Но този клиент може да има 40 различни линии, отиващи в 50 различни страни с различни отпечатъци, и той се нуждае от някой, който да управлява това вместо него.Така че сложността на промяната е много трудна, когато имате бизнес, който е високоскоростен, автоматизиран, с много строги изисквания за качество, с много силен OTIF, с много силен PPM.Така че мисля, че имаме много привързани клиенти.Искам да кажа, че не го приемаме за даденост, разбира се.Но ние се стремим да не губим клиенти и сме склонни да печелим клиенти благодарение на нашите иновации.И докато седя тук днес, ние сме много доволни от перспективите занапред.Но отново, никога не можем да почиваме на лаврите си в това отношение.По отношение на последния въпрос, който беше...
Мисля, че начинът, по който гледаме на Q4, октомври и ноември, беше много силен и много в съответствие с 2%, които винаги бихме ръководили.Мисля, че когато падна Коледа, тя е в сряда, просто означаваше, че извън работните дни трябва да правите някакви дни за печат, което означаваше повече празници през декември наистина, така че по-малко доставка.Така че мисля, че когато премахнете всичко това обратно, някак си ще се върнете към тези общо 1,5% до 2%, които бихме ръководили.
Мисля, че по отношение на регионите и където видяхме това, мисля, че Иберийският полуостров е доста силен, Италия беше доста силна, а Русия и Турция бяха доста силни.Мисля, че Германия, разбира се, беше равна, което всъщност като се има предвид фона на Германия, е добър резултат за нас.И Франция продължава да се справя малко добре.Мисля - добре, Обединеното кралство, както можете да си представите, има леко забавяне, като се има предвид Брекзит, Брекзит и всичко това.Но мисля, че докато Германия е там, където е, не е нужно да виждам как Европа непременно изгрява.Каквото и да тръгне, ние сме добре подготвени за това, но все пак се справяме по-добре от пазара като цяло.И мисля, че е честно да се каже, че когато се върнаха през януари, тези пазари продължиха да се представят добре.Така че, когато мислим за бъдещите перспективи и говорим за търсенето за годината, дали сте в целевия диапазон от 2 [в бизнеса], не изглежда неестествено в този момент.
Това е Бари Диксън от Дейви.Няколко въпроса.Току-що споменахте - в това, което имате - задържането на цените ви беше по-добро от очакваното в Европа през 2019 г. Мислите ли, че това е просто проблем с времето?Или има нещо структурно, което се случва тук, което сте по-способни да запазите, като се имат предвид всички проблеми с добавената стойност и устойчивостта, за които говорихте?И тогава вторият въпрос, Кен, може би само от гледна точка на средносрочния план, просто като се върнем към това, може би ще ни даде представа за -- от 1,6 милиарда евро, колко от тях всъщност са били изразходвани за това етап за предоставяне на тези 35 милиона евро и 50 милиона евро през 2020 г.?И вие посочихте в изявлението, че ще разгледате разширяването, мисля, или удължаването на плана.Бихте ли могли да ни дадете някакъв цвят около това, или от гледна точка на... дали е от гледна точка на времето?Или е по отношение на сумата пари, която планирате да похарчите?И тогава само една последна добавка по отношение на вашите мисли относно OCC разходите и OCC ценообразуването.
Добре.Аз ще взема първия за задържане на цената, а след това Кен, ти ще вземеш останалите.Мисля, че е честно да се каже, че поради това, което предоставяме на клиентите си, има -- имаше по-добро задържане досега.Очевидно няма да прогнозираме, че това ще продължи, но със сигурност имаме силно убеждение, че трябва да продължи.И със сигурност всички наши хора работят много усилено, за да гарантират, че има по-добро задържане.Но няма да се изправя тук и да кажа, че това ще се случи.Но ние работим много усилено, за да сме сигурни, че ще задържим.
И очевидно съобщението за увеличение на цените на пазара помага на тази програма в смисъл, че ако цените падат, те отново ще се покачат.И тъй като имаме над 65 000 клиенти, всеки е различен и водим различни дискусии с всеки един от тези клиенти.И така - но бих казал, като цяло, да.Но отново, не почиваме на лаврите си.
И Бари, от гледна точка на средносрочния план, предполагам, че първо, това е пренасочено до 1,6 милиарда евро, защото очевидно се промени малко, докато го разглеждахме.Така че 1,6 милиарда евро, както си спомняте, бяха като цяло за 4 години с някъде между 330 милиона евро, 350 милиона евро като основно число.Всъщност вероятно 330 милиона евро в началото, но след това направихме много придобивания, за да увеличим базовите капиталови разходи: Сърбия, България и т.н.
Така че -- но 1,6 милиарда евро имаха 2 фундаментални проекта за хартия и това беше машината за хартия в Европа и машината за хартия в Америка.Хартиената машина в Европа не беше направена, защото купихме Reparenco.А хартиената машина в Северна и Южна Америка няма да правим като част от този план в момента.Предполагам, че не е необходимо да го правим предвид пазарните условия и къде се намираме по отношение на ценообразуването и търсенето.Нашите доставки на контейнерен картон в Америка бяха -- както знаете, бяха с 300 000 тона недостиг.Така че по същество вероятно бихте могли да пребазирате този план от 1,6 милиарда евро към, наречете го, 1 милиард евро през целия живот на плана, който ще бъде изразходван.
И ако погледнете миналогодишните 733 милиона евро и предходната година, и наистина насоките за тази година от 615 милиона евро, вероятно бихте могли да видите, че почти всички тези пари от средносрочния план, ако желаете, в първоначалния планът ще бъде изразходван в края на '21 -- или '20 в '21.И дори с 350 милиона евро базови капиталови разходи, вие все още имате растеж на капиталови разходи в това число от 615 милиона евро, въпреки че средните лизингови договори са 60 милиона евро.
И мисля, че когато мислим за следващото повторение или промяна в средносрочния план, наистина е просто -- ако се замислите за това, за което говорихме преди 2 години и начина, по който светът настоя или за нещата, които говорихме относно тази сутрин около устойчивостта или продължаващия растеж в други региони и области, и наистина как се е развила групата, нямахме Reparenco, нямахме Сърбия, България, повече заводи във Франция, това ни накара да седнем и да мислим за този модел напред и за един вид пребазиране, пренасочване, прекрояване на това, от което може да се нуждаем по отношение на структурните двигатели, които виждаме пред нас.Така че това всъщност не е пауза, промяна или преместване, това е просто естествено място, като се има предвид количеството работа, която сме свършили до момента, за да кажем всъщност къде ще насочим фокуса си сега през следващите 4 години.
Така че -- и ние все още ще похарчим 615 милиона евро тази година, така че не е точно пауза в този смисъл.Мисля, че това е по-скоро индикация, че в един момент ще ни чуете да се изправим отново и да говорим за това къде виждаме следващите 4 години за Smurfit Kappa по отношение на перспективите и разходите.И ние... вече започваме да мислим за това, така че няма дори насоки относно числата какво може да означава това.Но мисля, че основно става въпрос за трафика и привличането на някои от структурните двигатели, които виждаме пред нас.И OCC струва Бари, какъв беше всъщност въпросът?
Може да останат същите.Предполагам, че... добре.Това твоя ли е идеята?Вижте, мисля, че знаем -- и Тони също има идеята, мисля, че това е случай на -- говорихме за подове и OCC дълго, дълго време и виждаме, че това продължава да намалява.Мисля, че докато седим тук днес, можете да спорите, че може би не може да падне много повече, но със сигурност може да се върне обратно.Така че мисля, че ако посоката на движение вече не е асиметрична, мисля, че това е може би малко недостатък.Но със сигурност определено бихте могли да видите как се връща в зависимост от -- сега въведете какво може да доведе коронавирусът 2 седмици в този конкретен проблем или проблем по отношение на търсенето като цяло.Но мисля, че ние -- нашата теза би била, че дългосрочното ценообразуване за OCC е по-добре по-високо както за цените на хартията, така и за цените на кутията.Но ние бяхме -- както мисля, че казах миналата година, грешах в цените на OCC 12 месеца подред.Така че -- но мисля, че да, може да остане същото, нагоре или надолу, мисля, е моят обмислен отговор, Бари.
Коул Хаторн от Jefferies.Просто исках да проследя увеличението на цените на рециклирания ви картон.И аз просто се чудех на Virgin, имаш известно време на престой във Финландските мелници.И това ли е ситуация, в която трябва да преминете през рециклирания поход, преди да можете да преминете през девствен поход?И второ, през май на вашето събитие за иновации показахте някои от вашите опаковъчни машини, които правят кутии за опаковане на ягоди и подобни неща.Вие вече говорите за вашите действителни базови машини за кутии, можете ли просто да дадете малко цвят за това как това помага с вашата клиентска база и някои от хартиените томове, през които виждате -- минавайки през вашите собствени машини?
От страна на необработените, Коул, има много голяма разлика между ценообразуването на необработени и рециклирани.И очевидно това е нещо, което държим под око.Но те са малко... те се използват за различни приложения.Но има кросоувър парче, което винаги трябва да държим под око.И разликата, поради спада на рециклираната хартия плюс цената на рециклираната хартия поради намаляването на нейните основни входни разходи, означава, че разликата е била доста голяма от... по-голяма, отколкото в миналото.И ние нямаме същите драйвери на дърва.Дървото не поевтинява в същата степен като рециклираната хартия.Така че, както Кен току-що спомена, по-високата цена на макулатурата в крайна сметка е добра за Smurfit Kappa.Но ще трябва да тръгнем -- ако макулатурата се покачи, ще трябва да преживеем известна болка, докато преминаваме през цикъла отново.Но това е -- не виждаме това в -- със сигурност в краткосрочен план.
Така че по отношение на пазара, това е изключително стегнато за Virgin.Искам да кажа, че през месец януари работихме ужасно в нашата шведска фабрика, така че загубихме малко тонаж и следователно се борим да получим тонове и не можем да ги получим.Така че пазарът е изключително стегнат.И след това добавя гориво към това е стачката във Финландия, където се провежда стачка, която -- сега 2 седмици след стачката или близо 2 седмици, и това очевидно отнема малко първичен капацитет от пазара.Така че това е стегнат пазар и ние продължаваме да наблюдаваме пространството по отношение на успеха на увеличението на цените на рециклираните продукти и тогава може би ще трябва да обмислим какво правим с необработените продукти, ако това увеличение на цените е успешно.По отношение на машинните системи, това е много -- като с 8000 от тях в бизнеса, ние правим, мисля, колко на месец приблизително...
Така че ние сме -- искам да кажа, това е просто част от нашето предлагане, Коул, което продължаваме да можем да кажем на клиентите си или го правим сами, имаме -- в Обединеното кралство, Германия, Италия имаме наши собствени производство на машинни системи, собствен дизайн;или го купуваме, тъй като работим с тази конкретна компания, която ще ни помогне с индустрията за напитки, където нямаме възможност вътрешно да предоставим машината.Така че искам да кажа, че ние сме склонни към -- имаме подразделение за машинни системи, което има тенденция да действа като допълнение към нашия отдел за продажби и това е много положително нещо.Както казах, дали го правим вътрешно или външно, това е въпрос на машината, която -- и продуктите, които предлагаме.Така че това е просто още една струна към нашия лък, бих го нарекъл така.
Мисля, Коул, също така това донякъде се връща към гледната точка на Дейвид относно гъвкавостта на клиентите в смисъл, че е много трудно с вашия доставчик на машинна система, наистина е трудно да се промени за кратко време, ако е на базата на цената или нещо друго.Освен това е много лесно да правите иновации в края на кутията, ако вие сте доставчикът.Така че мисля, че постигнахме голям успех в тази част от нашия бизнес с машинни системи.Но това някак -- смесва Smurfit Kappa отвъд -- преди беше доставчик на хартия, а сега е партньор във веригата за доставки по целия път, което наистина има този вид лепливост, която вашите клиенти искат по-добро (неразбираемо) .
И същото, ние предоставяме най-модерните, най-собствените дизайнерски машини в нашия бизнес с чанти и кутии.Така че по принцип, ако сте високоскоростен пълнител на вино в торби и кутии, идвате при Smurfit Kappa и ние предоставяме машината.Те могат да го купят или да го вземат на лизинг.Но ние го обслужваме и те използват нашата чанта, използват нашите кранове за какъвто и да е период от време.
Джъстин Джордан от Exane.Оценявам, че не можете да ни дадете прогноза за OCC, но можете ли просто... един фактически исторически въпрос.Можете ли да ни кажете каква беше ползата от гледна точка на EBITDA мост за бизнеса през 2019 г.?
Сигурен.Беше за цялата година '19, печалбата беше 83 милиона евро и това беше разделено на 33 милиона евро през първата половина и 50 милиона евро през втората половина.
Добре.И можете ли просто... отново, един вид фактически въпрос.Оценявайте това преди това.Какъв вид OCC купувате в Европа и Америка, както се намира бизнесът днес?
В Северна и Южна Америка около 1 милион тона.А в Европа това са нетни 4 милиона до 4,5 милиона тона.Ако си спомняте, беше малко по-висока, но ние купихме -- когато купихме Reparenco, придобихме и съоръжение за възстановени влакна.Така че по същество ние вероятно -- там има около 1 милион тона, които някак си прехвърляме от, ако желаете, тази операция към нашата фабрика за хартия.Така че не получаваме ползата от 1 милион тона никаква полза в OCC, това е малко като цената на хартията и ни прехвърля от едно подразделение в друго.Но нетно-нето, между 4 милиона, 4,5 милиона тона OCC, консумирани в Европа от европейски мелници.
И ако помислим за преодоляване от, да кажем, 1,650 милиона евро EBITDA за 2019 г. до какъвто и да е резултатът за 2020 г., и аз оценявам, че има редица неща, които са откровено извън вашия контрол по отношение на крайните отстъпки от цената на кутията и в крайна сметка растеж на обема на индустрията, но нещата, които са под ваш контрол, вече ни казахте за принос от 50 милиона евро от средносрочния план допълнително през 2020 г., тогава кой знае, може да има нещо положително от OCC.Има ли някакви други основни разходни елементи, нагоре или надолу, за които трябва да сме наясно?
даПредполагам, че при обичайните тенденции на разходите, за които говорим, трябва да кажа, средносрочен план, вероятно ще доставим 50 милиона евро през [2019 г.].Както обикновено, трудът определено е насрещен вятър и има тенденция да бъде 1,5% до 2% годишно, така че го наречете 50 до 60 милиона евро.Но ние сме склонни да правим много програми за теглене на разходи, които основно компенсират инфлацията там.Но като се имат предвид добрите резултати през последните няколко години, както знаете, имаме увеличено участие в печалбата на места като Франция и наистина Мексико и Европа.Така че дали е пълен офсет или не, ще видим след време.
Мисля, че все още виждаме насрещен вятър по отношение на неща като разходи за дистрибуция, вероятно до около 15 милиона евро и 20 милиона евро.Мисля, че когато отидем отвъд нашия по-широк бизнес, в един вид по-дискретни класове хартия, наречете го, sack, MG, тези видове хартия, мисля, че вероятно ще видим съпротивление '20 над '19 от някъде 10 до 15. Енергията вероятно ще бъде попътен вятър през годината, Джъстин, но е твърде рано да го наречем все още, така че вероятно малко до лек попътен вятър, докато седим тук днес.И освен това, не мога да се сетя за някакви големи двигатели на разходите, които да...
Следващият ми въпрос - добре.Исторически, очевидно по-малък бизнес преди година или 2, вие сте говорили за потенциално всеки 1% от обема на кутията да бъде нещо като 17 милиона евро, 18 милиона евро EBITDA и 1% от цените на кутията да е около 45 милиона евро, 48 евро милиона EBITDA.Просто съм наясно с бизнеса, той продължава да расте.Много добре.Предполага се, какви са тези числа днес?
Мисля, че да, обикновено е 1% с 15 милиона евро в обем, 1% с 45 милиона евро в кутии.Мисля, че с увеличението на цените на кутиите през последната година, 1,5 години, мисля, че логично бихте могли да кажете, че 1% върху цените на кутиите вероятно са повече от 45 милиона до 50 милиона евро по отношение на количеството.И също така по отношение на обема, като се има предвид, отново, мащабът и размерът на бизнеса, вие вероятно сте 15 милиона евро и вероятно е отишъл до 15 милиона евро до 17 милиона евро по отношение на обема.
Само един последен въпрос към Тони за Better Planet.Да, оценявам, че сме в началото на това и знаете, че синът ви и всеки потребител на хилядолетието вероятно са движещата сила на това, колкото и да е друго.Но можете ли да ни дадете някаква представа за -- отново, исторически фактически въпрос, през 2019 г., за 1,5% органичен ръст на обема, какъв е приносът за това от замяната на пластмасовите опаковки с велпапе?И след това, докато мислим за това занапред, оценявам, че ще бъде по-голям брой на година през следващите 5 години, но можете ли да ни дадете някаква представа за мащаба на възможността, която потенциално предстои?
Това е много -- искам да кажа, бих казал, че ще бъде много минимално през 2019 г. Искам да кажа, че например направихме стартиране със средно голям клиент на белгийска бира, което бяхме планирали през 2018 г., взехме машината и те тъкмо пускат своя продукт през, да речем, последното тримесечие.Така че това беше наистина -- Искам да се освободя от термосвивач, Искам да бъда без стари пластмаси.Искам да съм само в хартиени опаковки.И минаха 18 месеца от началото до края.И ние го пуснахме онлайн, така че е публично нещо.Страхотна инициатива от тяхна страна.Но смяната на опаковъчните линии и линиите за пълнене отнема много време.Така че наистина е невъзможно да се определи количествено всичко.Единственото доказателство, което можем да видим, е, че работим върху тонове и тонове проекти навсякъде и това ще бъде... това е много голям положителен попътен вятър за нас, когато гледаме в следващите години .И това нещо с няколко клипа, за което ви казах, е -- ако това работи, тогава това е огромно количество -- не само количество TopClips, но това е огромно количество хартия.Говорите за много милиарди.Така че очевидно трябва да видим как работи.Но имам предвид цената -- относителна цена, тя е по-скъпа за пълнителя от това, което те използват в момента.Но над... имам предвид, че имаме председател, който е в това пространство, и той би казал, че това е цена, която потребителят ще се радва да плати.Това е -- познавам фъстъците, [имам предвид, за тях], центове върху -- дори не центове върху процента на центовете.Така че не е нищо за кутия.
Само няколко въпроса тук.По отношение на средносрочния инвестиционен план споменахте печалбата от 50 милиона евро през 2020 г. Бихте ли поговорили малко за това, което се случва там?Какво кара това?
Микаел, мисля, че е невъзможно някак си да го разделя на отделни проекти или на отделни отдели, защото в крайна сметка това, ако си спомняте, беше портфолио от много, много инвестиции в отдела за хартия и велпапе.Но мисля, че е честно да се каже, че 50-те милиона евро се дължат на ефективността и увеличения капацитет на фабриките за хартия.Движено е от нови инвестиции и растеж и диференциация, иновации в кутията система и, наистина, от някои проекти за вземане на разходи.Така в 370 обекта, 50-те милиона евро са доставени от някои или всички от тях в малки количества.Толкова е трудно да го разделим на по-големи кофи от това.
И после само последен въпрос за Латинска Америка, очевидно, средата за продажба там в момента по отношение на търсенето, ценообразуването и инфлацията на разходите.
Да, Микаел, мисля, че е... трябва да гледаш на всяка страна по различен начин в известен смисъл, защото те са различни.Имам предвид, че виждаме, както посочихме в съобщението за пресата, изключително силен растеж в Колумбия през цялата миналата година и това продължи през месец януари.Мексико не нарасна толкова, колкото очаквахме, и това продължи и през януари.Все още не е процъфтяваща икономика.Бизнесът в Северна Америка, който е по-малък за нас, се справя добре.Приемливо е.
И едно от интересните неща всъщност е, че там, където имахме затруднения в Бразилия, Аржентина и Чили от гледна точка на търсенето през първите 9 месеца на миналата година, това се обърна през месеца -- през последното тримесечие и продължи през януари, където видяхме много по-високо от очакваното търсене от тези 3 държави.И мисля, че ценовата среда е доста добра навсякъде.Искам да кажа, че няма -- имаме някои насрещни ветрове на вложените разходи в определени държави и имаме някои насрещни ветрове на вложените разходи в други страни.Така че мисля, че в кръга, мисля, че се справя добре.И със сигурност започнахме годината добре в тези -- в практически всички страни в Америка.
Добре.Мисля, че приключихме с въпросите и приключваме навреме.На всички, които са на линия, бих казал благодаря.И разбира се, на всички вас в залата, аз много оценявам вашето присъствие.И от името на Кен и Пол, от моето име и целия екип в Smurfit Kappa Group, благодарим за вашата подкрепа през 2019 г. и очакваме 2020 г. с известен оптимизъм.Благодаря ти.
Време на публикуване: 12 февруари 2020 г