London, 10. Februar 2020 (Thomson StreetEvents) – Bearbeitetes Transkript der Telefonkonferenz oder Präsentation zu den Ergebnissen der Smurfit Kappa Group PLC am Mittwoch, 5. Februar 2020 um 9:00:00 Uhr GMT
Okay.Guten Morgen allerseits und ich möchte mich ganz herzlich für Ihr Erscheinen hier und am Telefon bedanken.Wie üblich werde ich Ihre Aufmerksamkeit auf Folie 2 lenken. Und ich bin sicher, wenn wir Sie bitten würden, dies zu wiederholen, könnten Sie es wörtlich wiederholen, also gehe ich davon aus, dass es gelesen wurde.
Heute freue ich mich sehr, über eine Reihe von Ergebnissen berichten zu können, die einmal mehr die Stärke der Leistung der Smurfit Kappa Group im Vergleich zu allen Maßstäben unter Beweis stellen.Wie wir bereits gesagt haben, ist die Smurfit Kappa Group ein transformiertes, aber noch wichtigeres, transformierendes Unternehmen, das führend ist, innovativ ist und beständig Ergebnisse liefert.Wir leben unsere Vision und dieser Auftritt ist ein weiterer Schritt zur Verwirklichung dieser Vision.Unsere Renditen spiegeln sowohl die Qualität unserer Mitarbeiter als auch unsere ständig wachsende Vermögensbasis wider.Und dies hat zu einem EBITDA-Wachstum von 7 % und einer Marge von 18,2 % bei einer Kapitalrendite von 17 % geführt.
Im Laufe des Jahres haben wir im Einklang mit unserem mittelfristigen Plan eine große Anzahl sehr bedeutender Kapitalprojekte abgeschlossen.Wir gehen davon aus, dass wir im Jahr 2020 den Großteil unserer europäischen Papierprojekte im mittelfristigen Plan abschließen werden, sodass wir weiterhin in unsere marktorientierten Wellpappenaktivitäten investieren können.Unser Leverage-Multiplikator liegt bei 2,1 und unser freier Cashflow liegt bei starken 547 Millionen Euro, und das, nachdem wir 730 Millionen Euro in unser Geschäft investiert haben.
Wie Sie gesehen haben, empfiehlt der Vorstand eine endgültige Dividendenerhöhung um 12 %, was seinen Glauben an die einzigartige Stärke des Geschäftsmodells von Smurfit Kappa und natürlich an unsere zukünftigen Gewinne widerspiegelt.
In unserer Ergebnisveröffentlichung heute Morgen haben wir über die Konsistenz der Lieferungen in strategischer, operativer und finanzieller Hinsicht gesprochen.Und wir stellen dies in einen längerfristigen Kontext, in Bezug auf die wichtigsten Leistungskennzahlen auf dieser Folie.Hier können Sie deutlich eine strukturelle Verbesserung aller wichtigen Leistungskennzahlen erkennen.
Auch wenn der Erfolg nie eine gerade Linie ist, hat unser längerfristiger Weg der Transformation für Smurfit Kappa zu einer Steigerung des EBITDA um über 600 Millionen Euro, einer Steigerung unserer EBITDA-Marge um 360 Basispunkte, einer Steigerung unseres ROCE um 570 Basispunkte geführt Dies hat den progressiven und attraktiven Dividendenstrom mit einer CAGR von 28 % seit 2011 ermöglicht. Im Jahr 2020 liegt unser Fokus auf einem anhaltenden freien Cashflow und dem weiteren Aufbau einer besseren Plattform für langfristige Leistung und Erfolg.
Heute sind wir bei Smurfit Kappa führend in unseren ausgewählten Märkten und Segmenten, und dies ist ein zentraler Grundsatz bei allem, was wir tun und worüber wir nachdenken.Lassen Sie mich dies mit Ihnen entwickeln.Nachhaltigkeit wird für Smurfit Kappa und unsere Kunden immer wichtiger.Unser Produkt Wellpappe ist das nachhaltigste und umweltfreundlichste Transport- und Vertriebsmedium, das es heute gibt.Wie Sie alle wissen, haben unsere CSR-Aktivitäten unsere starke finanzielle Leistung nicht beeinträchtigt.Sie sehen, dass wir unseren CO2-Fußabdruck im Vergleich zum Basisjahr 2005 sowohl auf absoluter als auch auf relativer Basis um über 30 % reduziert haben, und wir planen, dies mit unserer neuen angestrebten Reduzierung um 40 % bis 2030 noch weiter zu verbessern.
Wir haben unseren 12. Nachhaltigkeitsbericht im Mai 2019 veröffentlicht und unsere bisherigen Ziele vor Ablauf der Frist im Jahr 2020 erreicht oder übertroffen.Dieser Fortschritt wurde von vielen unabhängigen Dritten nachdrücklich gewürdigt, da Smurfit Kappa weiterhin Fortschritte in Richtung der UN-Initiative für nachhaltige Entwicklungsziele 2030 macht und diese unterstützt.
Das Ausmaß des Interesses unserer Kunden, das für unser Better Planet Packaging von entscheidender Bedeutung ist, war wirklich unglaublich, wobei zwei aktuelle Veranstaltungen dies besonders unterstreichen.Im Mai hatten wir über 350 Kunden aus der ganzen Welt zu Gast, mehr als doppelt so viele wie bei der vorherigen Veranstaltung, zu unserem globalen Innovationsevent in den Niederlanden.Der Eckpfeiler dieser Veranstaltung war „Better Planet Packaging“. Besonders erfreulich war das auf der Veranstaltung vertretene Senioritätsniveau, das zeigt, wie wichtig dieses Thema für unseren gesamten Kundenstamm ist.
Am 21. November veranstalteten wir von St. Petersburg bis Los Angeles unseren Global Better Planet Packaging Day in 18 Ländern mit über 650 Kunden, Markeninhabern und Einzelhändlern.Wir nutzten unsere 26 globalen Erlebniszentren als Plattform, um unseren Kunden zu helfen, sich in dieser neuen Welt zurechtzufinden.Diese beiden Veranstaltungen verdeutlichen, dass sich führende Marken bei der Bewältigung veränderter Verbrauchergewohnheiten an die Smurfit Kappa Group wenden, um innovative, nachhaltige Lösungen zu entwickeln.Unsere Initiative „Better Planet Packaging“ wurde erst vor 1,5 Jahren ins Leben gerufen und hat bereits eine disruptive Wirkung auf den Verpackungsmarkt erzielt.
Als Branchenführer im Bereich Wellpappe sind wir in einer Wachstumsbranche tätig, in der viele unserer Märkte mit oder sogar über der globalen Wachstumsprognose von 1,5 % bis 2023 wachsen. Es gibt eine Reihe struktureller oder langfristiger Wachstumstreiber, die nicht nur die Anwendungen grundlegend verändern von Wellpappe, sondern auch seinen langfristigen Wert.Dazu gehört, dass Wellpappe zunehmend als effektives Merchandising-Medium eingesetzt wird;E-Commerce-Entwicklung, bei der Wellpappe das Transportmedium der Wahl ist;und das Wachstum der Handelsmarke.Und wir werden im Laufe der Präsentation nachhaltige Verpackungen als strukturelle Wachstumsgeschichte entwickeln.
Angesichts der positiven Aussichten für unsere Branche ist Smurfit Kappa das Unternehmen, das am besten in der Lage ist, kurz-, mittel- und langfristig von diesen positiven Strukturtrends zu profitieren.Wir haben Anwendungen entwickelt, die wirklich einzigartig sind und von keinem anderen Akteur in unserem Unternehmen reproduziert werden können, sei es die 145.000 Ladenansichten in Shelf Viewer, die 84.000 Lieferketten in Pack Expert oder die mehr als 8.000 maßgeschneiderten Maschinensysteme, die wir besitzen, betreiben oder betreiben von der Smurfit Kappa Group für ihre Kunden gepflegt.
Unser globaler Fußabdruck ist unübertroffen.Ebenso investieren wir im Laufe der Zeit weiter, um die effizienteste, innovativste und erstklassige Vermögensbasis zu schaffen, die in der Lage ist, unseren Kunden die besten Produkte zu den geringstmöglichen Kosten anzubieten.Unser integriertes Modell ermöglicht es Smurfit Kappa, seine Position, seine Vermögensbasis und das Wissen, über das wir in unserem Geschäft verfügen, voll auszunutzen.
Und darüber hinaus haben wir unsere Leute.Und natürlich spricht jedes Unternehmen über seine Mitarbeiter.Besonders stolz bin ich jedoch auf die Kultur, die wir entwickelt haben und in der die Menschen in diesem Unternehmen die Werte Loyalität, Integrität und Respekt leben.Im Gegenzug hat Smurfit Kappa globale Schulungsprogramme initiiert, beispielsweise mit INSEAD, bei dem alle unsere Führungskräfte bis Ende 2020 ein mehrwöchiges Führungsprogramm absolviert haben. Dieses Programm erfolgt natürlich zusätzlich zu den von uns angebotenen Schulungen Schenken Sie vielen weiteren Tausenden aufstrebenden jungen Talenten, die die Werte und die Kultur von Smurfit Kappa auch in Zukunft fortführen werden.
Und schließlich ist Nachhaltigkeit, wie bereits erwähnt, ein ernsthafter Wettbewerbsvorteil, vor allem für SKG, aber auch für unsere Branche, da der Einsatz papierbasierter Verpackungen in einer nachhaltigen Welt hervorragend ist.
Bei Smurfit Kappa liegen Innovation und Nachhaltigkeit in unserer DNA.Zwischen 25 und 30 % unseres Jahresumsatzes entfallen auf neu gestaltete bedruckte Schachteln für neue oder bestehende Kunden.Bei diesem Ausmaß an Veränderungen ist es unerlässlich, über Wissen und die Fähigkeit zu verfügen, Innovationen zu schaffen, Mehrwert zu schaffen, Kosten zu senken und Kunden die beste Lösung für ihr Unternehmen und ihren Markt zu bieten.Dies unterstreicht die Bedeutung unserer Vision, Tag für Tag dynamisch für unsere Kunden zu liefern.
Wie ich bereits erwähnt habe, hat Smurfit Kappa in den letzten 10 Jahren 26 Erlebniszentren auf der ganzen Welt aufgebaut, um den Bedarf an Verpackungsinnovationen zu decken und zu definieren.Sie sind echte Innovationszentren, die die Welt von Smurfit Kappa zum Nutzen unserer Kunden verbinden.Unsere globalen Erlebniszentren sind ein absolutes Alleinstellungsmerkmal, da diese Welt mit allen unseren Anwendungen verbunden ist und unseren Kunden die globale Innovation des Unternehmens auf nur einen Klick bietet.Und dies ermöglicht den Zugriff auf die Tiefe und das Wissen sowie die Breite unseres Unternehmens mit der geografischen Reichweite, die wir haben.
Was macht also in diesen Innovationszentren den Unterschied für unsere Kunden?Erstens verfolgen wir einen wissenschaftlichen Ansatz.Mit Daten und Erkenntnissen können wir unseren Kunden zeigen, dass sie optimierte, zweckmäßige Verpackungen mit minimalem Abfall erhalten.SKG setzt sich mit seinen Anwendungen dafür ein, Abfall durch wissenschaftliche Erkenntnisse zu reduzieren, auch bei unserem eigenen Wellpappenprodukt.Wir möchten keine überverpackten Produkte sehen.Entscheidend ist, dass wir unseren Markeninhabern durch unsere Position als etablierter Marktführer die Gewissheit geben, dass ihre Marke durch die Verwendung von Smurfit Kappa-Produkten geschützt wird.
Um sicherzustellen, dass wir diese wichtigen Ziele erreichen, beschäftigen wir täglich über 1.000 Designer, die dafür sorgen, dass unseren Kunden neue Konzepte zur Verfügung stehen.Diese Designer erfinden ständig neue Ideen, die unseren Kunden eine Grundlage bieten, die sie für ihr Unternehmen nutzen können.Unsere Erfahrungszentren demonstrieren auch unsere End-to-End-Lösungen, sei es unsere Maschinensystemfähigkeit oder unsere Nachhaltigkeitskompetenzen, und sind in der Lage, alle Disziplinen zu bedienen, die unsere Kunden nutzen möchten.Unsere Innovationszentren bieten einen verbesserten Zugang zu den Disziplinen unserer Kunden in der Welt unserer Kunden, sei es in den Bereichen Beschaffung, Marketing, Nachhaltigkeit oder jeder anderen Disziplin, die unser Kunde besuchen möchte.
Letztendlich bieten unsere Zentren unseren Kunden jedoch die Möglichkeit, auf ihrem eigenen Markt erfolgreich zu sein.Ihr Bedarf besteht darin, mehr zu verkaufen, und bei SKG können wir ihnen dabei helfen.Mit über 90.000 Kundeneinblicken und den einzigartigen und unersetzlichen Anwendungen, die wir haben, beweisen wir diesen Kunden jeden Tag, dass die Wellpappschachtel ein fantastisches Merchandising- und Marketingmedium ist.
Und Innovationen liefern für die Smurfit Kappa Group jeden Tag Erfolge.Hier ist der Beweis dafür, wie wir – mit nur einigen der größten und anspruchsvollsten Kunden der Welt – stark gewachsen sind.Ihre Wertschätzung für unser Angebot wird durch das in dieser Folie dargestellte Wachstum deutlich.Diese Beispiele sind nur einige der vielen tausenden Erfolgsbeispiele, die wir aufgrund unseres Innovationsangebots weiterhin haben.
Heute sehen unsere Kunden die Smurfit Kappa Group als Partner ihrer Wahl, weil wir jeden Tag das einzigartige Angebot in unserer Branche liefern.Wir helfen ihnen, ihre Umsätze zu steigern, wir helfen ihnen, ihre Kosten zu senken und wir helfen ihnen, Risiken zu mindern.
Vielen Dank, Tony, und guten Morgen allerseits.Bevor ich etwas ausführlicher auf die Ergebnisse eingehe, möchte ich mich nur auf einen der Schlüsselaspekte und strukturellen Treiber konzentrieren, über die Tony gesprochen hat: die Nachhaltigkeitsagenda.Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass SKG schon seit langem einen Fokus auf Nachhaltigkeit legt.Dieses Jahr wird es das 13. Jahr sein, in dem wir unsere Ziele erreichen, und wenn wir über Nachhaltigkeit sprechen, dann ist es Nachhaltigkeit in jeder Faser, auch in der menschlichen Faser.
Aber in den letzten Jahren hat es einen Wandel gegeben, und unsere Verbraucher, Regierungen und Einzelhändler sind nur einige der Interessenvertreter, die das Bewusstsein für nachhaltige Verpackungen in einer noch nie dagewesenen Weise vorantreiben.Und im Allgemeinen dreht sich dieses Gespräch um zwei Themen: die Rolle der Verpackung in der Klimadebatte und die Herausforderungen bei Einwegkunststoffen, die eine Debatte über die Auswirkungen aller Verpackungsabfälle auslösen werden.Der Verbraucher erwartet von den Produktherstellern, dass sie die Führung übernehmen.Während also Einzelhändler und NGOs auf Verbraucherwünsche reagieren, erwarten sie von den Produzenten, unseren Kunden, dass sie die Führung übernehmen.Und angesichts unserer langen Geschichte in der Region sind wir in der einzigartigen Position, ihnen zu helfen.Und wie ich bereits sagte: Bei uns steckt Nachhaltigkeit in jeder Faser.
Es zeichnet sich auch ab, dass papierbasierte Verpackungen zur bevorzugten Lösung werden, und dies ist vor allem auf die jüngsten Trends, den zunehmenden E-Commerce, die wachsende Verbrauchermacht und vor allem auf Nachhaltigkeit im weiteren Sinne zurückzuführen, sowohl beim Produkt als auch in der Tat Umweltbelastung.Jede Untersuchung, ob Umweltwahrnehmung, Sympathie oder Qualitätswahrnehmung, bestätigt, dass die Umstellung auf papierbasierte Verpackungen die positive Wahrnehmung Ihrer Marke steigert.Ich glaube auch, dass wir mit der Zeit eine verstärkte Regulierung und Gesetzgebung in diesem Bereich erleben werden, und wie Sie auf der nächsten Folie sehen werden, verfügt Smurfit Kappa bereits über diese Lösungen.
Wie Tony bereits erwähnte, haben wir Better Planet Packaging ins Leben gerufen, um in der Branche führend zu sein und unsere Kunden und Endverbraucher weiter zu unterstützen.Diese einzigartige Initiative gab der Agenda für nachhaltige Verpackungen einen Sinn, indem sie durchgängig nachhaltige Verpackungskonzepte entwickelte und umsetzte.Es handelt sich um eine Initiative, die die gesamte Wertschöpfungskette aus mehreren Blickwinkeln mobilisiert, um alle Beteiligten in der Wertschöpfungskette aufzuklären und zu inspirieren, einschließlich des wichtigsten, des Verbrauchers;die Innovation in Richtung nachhaltigerer Materialien und die Gestaltung nachhaltigerer Verpackungslösungen voranzutreiben;und vor allem, nachhaltige Verpackungslösungen auf weniger nachhaltige Verpackungsmaterialien umzustellen.
Bei Smurfit Kappa konnten wir dank unseres Wissens, unserer Erfahrung und unseres Fachwissens über 7.500 innovative Verpackungslösungen entwickeln, die bereit sind, den Wunsch der Verbraucher nach einer Abkehr von weniger nachhaltigen Verpackungen umzusetzen und zu erfüllen.Unser komplettes Produktportfolio von Papier über Kartons bis hin zu Beuteln und Kartons und Waben, das das gesamte Spektrum der Verbraucher- und Transportverpackungen abdeckt, macht uns zum zuverlässigsten Innovationspartner.
Um die Herausforderungen der heutigen Zeit wirklich bewältigen zu können, muss umfassendes Papier-Know-how, insbesondere bei Kraftliner, mit erstklassigen, preisgekrönten Designfähigkeiten kombiniert werden, die auf Daten und bewährten wissenschaftlichen Konzepten basieren, sowie mit unübertroffenem Fachwissen in der Maschinenoptimierung.Ein fantastisches Beispiel dafür, wie die Innovation von Smurfit Kappa dieses Wissen anwendet und die Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette anregt, ist TopClip.Wir haben eine einzigartige Lösung zum Bündeln von Dosen entwickelt und setzen diese gemeinsam mit einem der größten Automatisierungsanbieter der Welt, KHS, bereits jetzt für unsere Kunden um.Dies gilt eindeutig für eine Vielzahl von Produktkategorien und ist, was am wichtigsten ist, jetzt weltweit für alle unsere Kunden verfügbar.
Es ist klar, dass SKG in den letzten Jahren die Sichtbarkeit seiner Produkte in den Regalen als Marketingmedium erhöht hat, das den Endverbraucher direkt anspricht.Und während wir uns noch in einem sehr frühen Stadium einer möglicherweise unvermeidlichen Umstellung auf papierbasierte Verpackungen befinden, werden die Produkte, mit denen wir weiterhin Innovationen entwickeln, die Bedenken der Endverbraucher in Bezug auf Nachhaltigkeit berücksichtigen.
Schauen wir uns nun an, wie sich einiges davon auf die Ergebnisse und unsere finanzielle Leistung auswirkt, und wenden wir uns nun etwas detaillierter dem Gesamtjahr zu.Wir freuen uns, für das Gesamtjahr 2019 erneut starke Ergebnisse liefern zu können, die alle unsere Schlüsselkennzahlen erreichen oder sogar übertreffen.Der Konzernumsatz belief sich im Gesamtjahr auf 9 Milliarden Euro, ein Plus von 1 % im Jahr 2018, was vor dem Hintergrund niedrigerer Preise für Containerkarton ein starkes Ergebnis ist.
Das EBITDA stieg um 7 % auf 1,65 Milliarden Euro, wobei die Erträge sowohl in Europa als auch in Amerika zunahmen.Ich werde gleich auf die Aufteilung nach Geschäftsbereichen näher eingehen, aber auf Gruppenebene wurde das EBITDA durch Währungseffekte negativ beeinflusst, während Nettoakquisitionen und die Auswirkungen von IFRS 16 positiv waren.Wir verzeichneten auch eine Verbesserung der EBITDA-Marge von 17,3 % im Jahr 2018 auf 18,2 % im Jahr 2019. Wir verzeichneten verbesserte Margen sowohl in Europa als auch in Amerika, was in erster Linie auf die Vorteile unserer kundenorientierten Innovation, die Widerstandsfähigkeit des integrierten Modells der Gruppe, zurückzuführen ist Erträge aus unserem Investitionsprogramm und der Beitrag von Akquisitionen sowie Volumenwachstum.
Wir haben eine Rendite auf das eingesetzte Kapital von 17 % erzielt, was genau unserem erklärten Ziel entspricht.Und zur Erinnerung: Dieses Ziel wurde auf der Grundlage der vollständigen Umsetzung unseres mittelfristigen Plans bis 2021 und vor Berücksichtigung der Auswirkungen von IFRS 16 festgelegt.Auf vergleichbarer Basis und ohne Berücksichtigung von IFRS 16 hätte unser ROCE für 2019 also nahezu 17,5 % betragen.
Der freie Cashflow für das Jahr betrug 547 Mio. EUR, ein Anstieg von 11 % gegenüber den 494 Mio. EUR im Jahr 2018. Und während das EBITDA deutlich über dem Vorjahr lag, waren es, wie Tony erwähnte, auch die Investitionsausgaben.Dem gegenüber stand ein Anstieg des Betriebskapitals von einem Abfluss von 94 Mio. EUR im Jahr 2018 auf einen Zufluss von 45 Mio. EUR im Jahr 2019. Und wie Sie wissen, war und ist die Verwaltung des Betriebskapitals immer ein zentraler Schwerpunkt für uns und die Das Betriebskapital als Prozentsatz des Umsatzes liegt mit 7,2 % im Dezember 2019 deutlich innerhalb unserer angegebenen Spanne von 7 % bis 8 % und unter der Zahl von 7,5 % im Dezember 2018.
Das Verhältnis Nettoverschuldung zu EBITDA lag mit 2,1 leicht über dem 2-fachen, das wir im Dezember 2018 gemeldet hatten, aber unter dem 2,2-fachen im Halbjahr.Und die Veränderung des Verschuldungsgrads sollte erneut im Zusammenhang mit der Übernahme der mit IFRS 16 verbundenen Schulden und tatsächlich mit dem Abschluss einiger Akquisitionen im Laufe des Jahres gesehen werden.Ohne Berücksichtigung von IFRS 16 auf vergleichbarer Basis wird der Verschuldungsgrad also Ende Dezember 2019 das Zweifache betragen, und ob mit oder ohne IFRS 16, er liegt sehr gut innerhalb unserer angegebenen Bandbreite.
Und schließlich hat der Vorstand als Ausdruck des Vertrauens, das der Vorstand sowohl in die aktuellen als auch in die Zukunftsaussichten der Gruppe hat, einer Erhöhung der Schlussdividende um 12 % auf 0,809 EUR je Aktie zugestimmt, was einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr entspricht an der Gesamtdividende von 11 % beteiligt.
Kommen wir nun zu unseren europäischen Aktivitäten und ihrer Leistung im Jahr 2019. Und das EBITDA stieg um 5 % auf 1,322 Milliarden Euro.Die EBITDA-Marge lag bei 19 %, gegenüber 18,3 % im Jahr 2018. Und der Grund für die starke Leistung liegt, wie ich bereits dargelegt habe, tatsächlich in der Gesamtleistung des Konzerns.Die Beibehaltung des Boxpreises hat unsere Erwartungen übertroffen, da die europäischen Preise für Testliner und Kraftliner vom Höchststand vom Oktober 2018 bis Dezember 2019 um etwa 145 EUR pro Tonne bzw. 185 EUR pro Tonne gesunken sind. Und wie in der Presse erwähnt Pressemitteilung: Wir haben unseren Kunden kürzlich mit sofortiger Wirkung eine Erhöhung um 60 EUR pro Tonne für recyceltes Wellpappenpapier angekündigt.
Im Jahr 2019 haben wir außerdem Akquisitionen in Serbien und Bulgarien abgeschlossen, ein weiterer Schritt in unserer Südosteuropa-Strategie.Und wie bei früheren Fusionen und Übernahmen schreitet die Integration dieser Vermögenswerte und, was noch wichtiger ist, der Menschen in die Gruppe gut voran, und sie erhöhen weiterhin sowohl die geografische Verbreitung der Gruppe als auch die Stärke der Talentbasis.
Und jetzt wenden wir uns Amerika zu.Und in Amerika stieg das EBITDA im Jahresverlauf um 13 % auf 360 Mio. EUR.Auch die EBITDA-Marge verbesserte sich von 15,7 % im Jahr 2018 auf 17,5 % im Jahr 2019, erneut getrieben durch die im Rahmen der Gesamtkonzernleistung genannten Treiber.Im Gesamtjahr wurden 84 % der Einnahmen der Region von Kolumbien, Mexiko und den USA erwirtschaftet, wobei in allen drei Ländern im Jahresvergleich starke Leistungen erzielt wurden, die auf höhere Volumina, niedrigere Kosten für wiedergewonnene Fasern und anhaltende Fortschritte in unserem Investitionsprogramm zurückzuführen sind.
In Kolumbien stiegen die Volumina im Jahresverlauf um 9 %, was vor allem auf das starke Wachstum im FMCG-Sektor zurückzuführen ist.Und im Juni haben wir außerdem das erfolgreiche Übernahmeangebot zum Erwerb der Minderheitsanteile an Carton de Colombia bekannt gegeben.Die dort gezahlte Gegenleistung betrug rund 81 Millionen Euro und vereinfacht für uns die Unternehmensstruktur in Kolumbien erheblich.
In Mexiko verzeichneten wir eine kontinuierliche Verbesserung sowohl auf EBITDA- als auch auf EBITDA-Margenbasis sowie ein anhaltendes Volumenwachstum.Und in Mexiko hat der anhaltende, zunehmende Fokus auf nachhaltige Verpackungslösungen zusammen mit unserer Fähigkeit, ein einzigartiges panamerikanisches Verkaufsangebot anzubieten, die Nachfrage nach unserem mexikanischen Geschäft weiter angekurbelt.Und in den USA stiegen unsere Margen im Vergleich zum Vorjahr weiter an, was auf die sehr starke Leistung unserer Fabrik und die Vorteile niedrigerer Kosten für wiedergewonnene Fasern zurückzuführen ist.
Das sind also die Ergebnisse des Jahres in einer Art Zusammenfassung.Und jetzt möchte ich noch einmal auf die Kapitalallokation zurückkommen.Diese Folie wird Ihnen zu diesem Zeitpunkt sehr vertraut sein.Es ist unsere Konstante.Wir waren schon immer ein Erzeuger eines erheblichen freien Cashflows.Und dieser anhaltende Fokus auf den freien Cashflow ermöglicht es uns, unsere Prioritäten bei der Kapitalallokation auszubalancieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Bilanz stark bleibt.Und wie Sie sehen, handelt es sich um eine Bilanz mit beträchtlicher Flexibilität, die deutlich innerhalb des angestrebten Leverage-Bereichs von 1,75x bis 2,5x liegt.Und wie Sie wissen, unser ROCE-Ziel von 17 % über den gesamten Zyklus hinweg, hat sich das Renditeprofil unseres Unternehmens im Laufe der Zeit kontinuierlich verbessert und wir sind weiterhin zuversichtlich, dass wir dieses Ziel im Laufe der Zeit halten können.
Die Dividende ist ein wichtiger Teil unserer Allokation, und wir haben sie von 0,15 EUR im Jahr 2011 auf 1,088 EUR im Jahr 2019 erhöht. Und ich denke, das ist ein klares Beispiel dafür, wie wir über die Kapitalallokation denken, weil wir an der Refinanzierung gearbeitet haben im Jahr 2019 bedeutet, dass die Erhöhung der Dividende ein hebelneutrales Ereignis sein wird.Tatsächlich bieten wir unseren Aktionären die Vorteile dieses Schuldenabbaus.Und wir glauben, dass für interne Projekte bereitgestelltes Kapital der Schlüssel zum weiteren Wachstum und zur Leistung des Unternehmens ist.Wie Sie es erwarten, verfolgen wir bei allen Entscheidungen zur Kapitalallokation einen renditebasierten Ansatz.Ebenso sind wir, wie die Renditen zeigen, effektive Kapitalverwalter, diszipliniert bei der Akquise von Zielen und diszipliniert bei internen Investitionen.
Und diese Folie ist nur eine Erinnerung an die Entwicklung des freien Cashflows der Gruppe und die Auswirkungen dieser Entscheidungen über die Kapitalallokation im Laufe der Zeit auf die Hebelwirkung und tatsächlich auf die Barzinsen seit unserem gesamten Betriebsjahr nach dem Börsengang im Jahr 2007. Sie hat auch die Entwicklung der Dividende seit 2011. Wie Tony angedeutet hat, besteht ein wichtiger Bestandteil unserer Vision darin, sichere und überragende Renditen für alle Stakeholder zu erzielen.Die kontinuierliche Erzielung dieser Renditeniveaus spiegelt in erster Linie die Stärke unserer Generierung von freiem Cashflow wider, den wir meiner Meinung nach, wie die Grafik zeigt, unabhängig von den Marktbedingungen erzielen können.
Seit 2007 konnten wir durch unsere Cash-Generierung die Bilanz der Gruppe erheblich verändern, die Verschuldung reduzieren und zahlreiche Möglichkeiten zur Refinanzierung unserer Schulden nutzen.Wir sind jetzt an einem Punkt angelangt, an dem unser durchschnittlicher Zinssatz etwas über 3 % liegt, unsere Barzinsrechnung ist erheblich gesunken, und wie ich bereits erwähnt habe, haben wir einige dieser Vorteile an die Aktionäre zurückgegeben.
Dividenden sind ein integraler Bestandteil unseres Entscheidungsprozesses zur Kapitalallokation und bieten Wertsicherheit für die Aktionäre.Wir haben es immer als eine progressive Dividendenpolitik beschrieben und haben seit 2011 eine jährliche Wachstumsrate von rund 28 % erzielt. Dieser iterative Prozess der Investition in das Unternehmen mit wertsteigernden Fusionen und Übernahmen, die überragende Renditen liefern, erleichtert die weitere Stärkung der Bilanz und Dies wiederum führt zu immer höheren Erträgen für unsere Aktionäre.
Abschließend möchte ich mich noch einigen technischen Leitlinien für 2020 zuwenden. Wie immer gilt: Wenn es um sehr detaillierte Modellierungsfragen geht, ist es wahrscheinlich effektiver und effizienter, sie offline zu lösen.Was jedoch klar ist, ist, wie Tony erwähnte, dass wir angesichts dieses Cashflow-Hintergrunds ein weiteres Jahr mit einem starken freien Cashflow erleben werden.
Danke, Ken.Im Jahr 2016 haben wir eine neue und gemeinsame Vision für die Smurfit Kappa Group dargelegt.Und das streben wir im Unternehmen jeden Tag an, denn es prägt unseren Geschäftsansatz und unsere leistungsorientierte Kultur.Dies ist kein erstrebenswerter Zustand.Smurfit Kappa hat strategisch, operativ und finanziell dynamisch und konsequent Ergebnisse geliefert.
Wie Ken gesagt hat, liegt unsere Bilanz innerhalb unserer angegebenen Bandbreite und unsere Renditen haben das im mittelfristigen Plan festgelegte Ziel übertroffen.Ich glaube, dass unsere jüngsten Leistungen und Anerkennungen einen bedeutenden Fortschritt auf dem Weg zu dieser Vision darstellen, und ich hoffe, dass dies heute für Sie alle offensichtlich ist.
Im Hinblick auf die weltweite Anerkennung bin ich zufrieden, dass wir auf dem Weg zu diesem Ziel gute Fortschritte machen.Unsere Auszeichnungen sowohl in den Bereichen CSR als auch für Innovation geben uns allen in der Smurfit Kappa Group das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein.Dies ist natürlich eine nie endende Reise mit unserer Kultur.Ich bin jedoch sicher, dass unser Engagement und die Motivation der Menschen sowohl bei Innovationen als auch bei CSR-Aktivitäten zunehmen werden.
Weltweite Anerkennung stärkt die Position des Unternehmens als Partner der Wahl für unsere Kunden und natürlich als Arbeitgeber der Wahl für unsere Mitarbeiter und gibt uns die Möglichkeit, die besten verfügbaren Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren.
Was die dynamische Bereitstellung angeht, hoffe ich, dass Sie sehen können, dass wir in der Smurfit Kappa Group dies stark tun.Mit unseren Erfahrungszentren und Mitarbeitern schaffen wir weiterhin Innovationen für unsere Kunden, die mit uns wachsen und sich weiterentwickeln.Unsere Abläufe verbessern sich weiterhin in allen Aspekten, sei es Sicherheit, Qualität und Effizienz.Unser Unternehmen hat auch durch Akquisitionen dynamische Ergebnisse erzielt, und wir konnten Chancen und neue Geschäftsmöglichkeiten finden, die in unser Unternehmen eintreten und unseren Stakeholdern einen Mehrwert bieten.
Unser mittelfristiger Plan hat nachweislich Früchte getragen.Die schwere Arbeit im europäischen Mühlensystem wird bis zum Jahresende 2020 hinter uns liegen.Es besteht immer noch ein erhebliches Potenzial für Investitionen in unser marktorientiertes Geschäft, um entweder Expansionschancen aufgrund der Märkte, in denen wir tätig sind, zu nutzen;oder langfristige Trends wie Nachhaltigkeit;oder Kosten aufgrund steigender Arbeitskosten herauszunehmen.
Im Hinblick auf Nachhaltigkeit fordern Verbraucher und Bevölkerung einen besseren Planeten für unsere aller Zukunft.Der Smurfit Kappa-Ansatz ist für uns und unsere Stakeholder in diesem Bereich ein wesentlicher Differenzierungsfaktor.Und wie Ken gerade gezeigt hat und wie unsere längerfristigen Leistungskennzahlen deutlich zeigen, liefern wir auf lange Sicht weiterhin sichere und zunehmend höhere Renditen, von 11,3 % im Jahr 2007, als wir an die Börse gingen, auf 17 % im Jahr 2019 auf die Rendite des eingesetzten Kapitals, was unserem mittelfristigen Ziel entspricht.Dieses Geschäft hat sich wirklich verändert und erfüllt unsere Vision.
Und nun zu einer Zusammenfassung unserer Ausführungen und einem Ausblick.Erinnern wir uns noch einmal an das, was wir vor gerade einmal zwei Jahren, im Februar 2018, anlässlich der Einführung des mittelfristigen Plans gesagt haben, dass Smurfit Kappa in fünf Jahren ein optimiertes Modell haben würde, die geografische Diversität gestiegen wäre und die Bilanz gestiegen wäre Stärke und würde sichere und überlegene Renditen erzielen.
Nur zwei Jahre später liegen wir weit über unseren Erwartungen.Die Lieferung unseres europäischen Containerboard-Bedarfs durch die Übernahme von Reparenco;Fortschritte bei vielen Kraftliner-Projekten in unserem französischen, österreichischen und schwedischen Werk;zusammen mit weiteren Entwicklungen in Kolumbien und Mexiko in den Mühlensystemen.Wir sind in neue Regionen vorgedrungen: Serbien und Bulgarien.Wir verfügen über eine immer stärker werdende Bilanz mit einer längerfristigen Laufzeit und einem niedrigeren Durchschnittszinssatz, die Paul, Brendan und die Teams gut umgesetzt haben.Und wir haben zunehmend höhere Renditen erzielt, die unserem erklärten mittelfristigen Ziel entsprechen oder darüber liegen.
Wir haben uns zu einer Reihe strategischer, operativer und finanzieller Ziele verpflichtet und ich hoffe, dass wir gezeigt haben, dass wir diese Verpflichtungen erfüllt und in vielen Fällen sogar übertroffen haben.Bei der Smurfit Kappa Group sagen wir, was wir sagen, und wir tun, was wir sagen.
Abschließend möchte ich anmerken, dass sich die Qualität des Smurfit Kappa-Geschäfts in den letzten Jahren unermesslich verbessert hat.Dies ist das Ergebnis unserer Investitionen im Rahmen des mittelfristigen Plans, der Akquisitionen, die wir getätigt und zu unserem Unternehmen hinzugefügt haben, unseres effektiven Kapitalallokationsrahmens und vielleicht am allermeisten der Kultur und der Menschen in unserem Unternehmen, die Kunden und Kunden haben Leistung im Mittelpunkt.Und ebenso fordern wir unsere Manager auf, mit dem Kapital so umzugehen, als ob es ihr eigenes wäre, da wir eine Eigentümer-Betreiber-Kultur pflegen.Und wie Sie alle wissen, stimmen unsere Interessen mit denen unserer Aktionäre überein.Dadurch verbessern wir uns in allem, was wir tun.Unsere Bilanz ist sicher und generiert einen starken freien Cashflow.Und wie wir heute gesagt haben, hängt die zukünftige Leistung davon ab, was in Ihnen steckt.Wellpappe und Wellpappe sind ein Geschäft für die Gegenwart und die Zukunft, sowohl für unseren Planeten als auch für unsere Kunden, die unser Produkt zu ihrem geschäftlichen Nutzen nutzen können.
Was das laufende Jahr betrifft, so begann das Jahr aus Nachfragesicht gut.Und obwohl makroökonomische und wirtschaftliche Risiken offensichtlich bestehen bleiben, erwarten wir ein weiteres Jahr mit starkem freiem Cashflow und stetigen Fortschritten bei der Verwirklichung unserer strategischen Ziele.
Damit beende ich die Präsentation und fange an, Fragen aus dem Publikum zu beantworten.Und danach werden wir die oben genannten Fragen beantworten.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Drei Fragen von mir.Tony, könntest du etwas näher darauf eingehen, wenn du von den disruptiven Auswirkungen auf den Markt sprichst, die sich aus dem ergeben, was du tust, von Better Planet Packaging usw. und auch davon, dass der mittelfristige Plan, wie du sagtest, nachweislich Ergebnisse liefert?Können Sie uns einen Eindruck davon vermitteln, was Sie 2019 tatsächlich geleistet haben, wie wir darüber denken sollten und welche Chancen sich 2020 bieten?Und schließlich haben Sie über die Beibehaltung des Boxpreises gesprochen, was ziemlich klar ist.Können Sie uns einen Hinweis darauf geben, wo wir das Jahr in Bezug auf die Box-Preise beendet haben – im Verhältnis zu dem, wo sie begonnen haben?
Was den letzten Punkt angeht, ich meine, wir neigen dazu, nicht darauf einzugehen, weil es für uns offensichtlich ein kommerzielles Problem ist, Lars.Aber ich denke, unser Ziel ist es im Laufe der Jahre, unseren Kunden einen Mehrwert zu bieten.Das bedeutet für sie möglicherweise niedrigere Boxpreise und für uns eine höhere Marge, weil wir die Box anders entwickeln können.Der Preis ist also ein Indikator, aber natürlich ist auch die Marge ein weiterer Indikator.Und ein Teil des Ziels unserer Investition in Innovation besteht darin, dass wir eine Win-Win-Situation für unsere Kunden erzielen können.Und das kann sich über verschiedene Bereiche erstrecken, sei es die logistischen Einsparungen oder die Unterstützung von Anfang an.
Und einer der großen Vorteile für uns, da wir die Entwicklung dieses gesamten Trends beobachten, ist, dass die Kunden von Anfang an zu uns kommen.Und hier erzielen sie die größten Einsparungen, da sie tatsächlich weniger Produkt selbst in ihrer Innenverpackung verwenden können und möglicherweise eine stärkere oder leichtere Schachtel verwenden, damit wir tatsächlich mehr Produkt darin unterbringen können.Ich meine, es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, wie wir die Kosten für den Kunden erheblich senken können, sobald er mit uns zusammenarbeitet.Ich denke also, dass wir das nicht wirklich tun – ich meine, es gibt Formeln, die für das Standardgeschäft gelten, aber wir versuchen ganz klar, so viele Innovationen wie möglich für die Kunden zu schaffen.
Was Ihre erste Frage betrifft, welche disruptive Wirkung hat Better Planet Packaging?Ich meine, der einzige Beweis dafür, den ich wirklich sagen kann, ist, wie viele Veranstaltungen wir für Kunden zum Thema Nachhaltigkeit und Möglichkeiten, Dinge zu verändern, veranstalten.Und ich meine, es gibt eine Zeitverzögerung.Denn Ken spricht zum Beispiel über diesen TopClip.Ich meine, wir sind nicht hundertprozentig sicher, dass es funktionieren wird.Aber wir können Ihnen sagen, dass ein sehr großer Maschinenlieferant mit uns und unseren Kunden zusammenarbeitet, um diese Maschinen herzustellen, um diese Dosen mit der Geschwindigkeit zu füllen, die sie benötigen, und es wird einige Jahre dauern, bis sie auf den Markt kommen.Aber wenn es passiert, und wenn es passiert, reden Sie von vielen Milliarden Kreiseln anstelle von Schrumpffolie – und ich habe meinen Sohn hier und seine Freunde, und sie sagen sozusagen, dass sie dieses spezielle Plastikding hassen geht um die Spitze herum.Das ist also der Verbraucher von heute, der das denkt.
Und das ist für uns ein großer Vorteil.Ob es unser System ist, das am Ende das funktionierende System ist, weiß ich nicht.Aber es ist weltweit patentiert.Wir haben großes Interesse daran.Und das ist nur ein Produkt.Ich meine, wir reden über Styropor, wir reden über alle anderen Kunststoffe.Es ist also ein Game Changer.Und ich – ein weiteres Beispiel dafür war, als ich heute Morgen bei CMD war, drehte sich eine der Fragen von einem der Moderatoren um die Tatsache, dass wir uns am richtigen Ort befinden.Und das verdeutlicht die Tatsache, dass unser Geschäft, nicht nur das Smurfit Kappa-Geschäft, sondern das Geschäft mit Wellpappenverpackungen, für die Zukunft ein sehr spannendes Geschäft ist, während wir hier sitzen.Aber Ken, willst du mittelfristig denken?
Lars, was den mittelfristigen Plan betrifft, halten wir es einfach: etwa 35 Millionen Euro für 2019 und etwa 50 Millionen Euro für 2020.
David O'Brien von Goodbody.Vermutlich im Anschluss an Lars‘ Frage.Auf Folie 13 heben Sie den Erfolg hervor, den Sie bei einigen FMCG-Anbietern hatten.Welche sanfteren Veränderungen im Verhalten dieser Kunden haben Sie in diesem Fünfjahreszeitraum in Bezug auf Vertragsdauer und Vertragstreue beobachtet, die meiner Meinung nach in einer besseren Margenleistung gipfeln werden?War die Margenentwicklung deutlich besser als beim Rest des Unternehmens?Und was insbesondere die Nachhaltigkeit und Ihre bisherigen Erfolge betrifft: Welche Art von Prämie sind Kunden bereit, für eine nachhaltige Lösung zu zahlen?Und wenn wir an diese Prämie denken, wer trägt dann die Kosten?Ist es am Ende der Verbraucher oder ist es Ihr Kunde?Und zum Schluss noch zu Ihren Kommentaren, Tony, könnten Sie angesichts einer guten Nachfrage zu Beginn des Jahres vielleicht quantifizieren, wohin sich diese im Vergleich zu dem Plus von 1 % im vierten Quartal entwickelt hat und welche Bereiche des Marktes oder der Region sequenziell besser zu sein scheinen?
Was die Vertragslänge betrifft, denke ich, dass wir im Allgemeinen viel verbindlicher sind.Ich meine, ich denke, als Unternehmen verlieren wir tendenziell nicht so viele Kunden.Wir verlieren den einen oder anderen.Aber im Allgemeinen neigen wir dazu, sie nicht zu verlieren.Und es ist Teil des gesamten Angebots, das wir anbieten.Ich meine, ich denke, da unsere Kunden dem gleichen Druck ausgesetzt sind wie wir, nämlich ihre Kosten zu senken, nehmen sie offensichtlich Veränderungen in ihrer Organisation vor und benötigen von ihren Lieferanten viel mehr Fachwissen als bisher, um ihnen auf ihrem Markt zu helfen.Und das ist ein großes Plus.
Ein weiterer großer Vorteil besteht darin, dass die Kosten in ihren Anlagen gesenkt werden, die Automatisierung erfolgt und die Geschwindigkeit höher ist, was in beide Richtungen funktioniert.Wenn wir ein Geschäft gewinnen, dauert es länger, bis wir es bekommen.Aber wenn sie Hochgeschwindigkeitsstrecken installiert haben, unterscheidet sich die Höhe unserer Wellpappkartons von Unternehmen zu Unternehmen.Und Sie müssen Maschinentests durchführen und Sie müssen Markttests durchführen, und Sie brauchen jemanden, der das macht.Und oft haben sie das nicht.Und Maschinenzeit ist für diese Kunden sehr wichtig.Deshalb sollten Sie dies nicht tun – es kann schwierig werden, Zeit auf der Maschine zu finden, um Ihr Produkt aufzutragen.Wie gesagt, es funktioniert in beide Richtungen, wenn Sie Aufträge gewinnen.
Und wenn man dann über Kunden spricht, ist eines der Dinge, über die im Raum nicht wirklich nachgedacht wird, wenn man über einen bestimmten Kunden spricht, denkt man, es sei ein einziger Kunde mit einem Produkt, das ist die natürliche Neigung.Aber dieser eine Kunde könnte 40 verschiedene Leitungen haben, die mit unterschiedlichen Drucken in 50 verschiedene Länder führen, und er braucht jemanden, der das für ihn verwaltet.Die Komplexität von Veränderungen ist also sehr schwierig, wenn Sie ein Unternehmen haben, das schnell und automatisiert ist und sehr strenge Qualitätsanforderungen, ein sehr starkes OTIF und ein sehr starkes PPM hat.Ich denke, wir haben sehr treue Kunden.Ich meine, wir nehmen das natürlich nicht als selbstverständlich hin.Aber wir neigen dazu, keine Kunden zu verlieren und wir neigen dazu, Kunden aufgrund unserer Innovation zu gewinnen.Und während ich heute hier sitze, sind wir mit den weiteren Aussichten sehr zufrieden.Aber auch in dieser Hinsicht können wir uns nie auf unseren Lorbeeren ausruhen.Bezüglich der letzten Frage, die...
Ich denke, die Art und Weise, wie wir das vierte Quartal, Oktober und November betrachten, war sehr stark und entsprach weitgehend den 2 %, die wir immer prognostiziert hätten.Ich glaube, dass Weihnachten auf einen Mittwoch fiel. Das bedeutete nur, dass man außerhalb der Arbeitstage eine Art Drucktag machen muss, was eigentlich mehr Feiertage im Dezember und damit weniger Versand bedeutete.Ich denke also, wenn man das alles herausnimmt, kommt man am Ende wieder auf die groben 1,5 % bis 2 % hinaus, die wir als Richtwert angegeben hätten.
Ich denke, in Bezug auf die Regionen und wo wir das gesehen haben, denke ich, dass die Iberische Halbinsel ziemlich stark ist, Italien ziemlich stark war und Russland und die Türkei ziemlich stark waren.Ich denke, Deutschland war natürlich flach, was vor dem Hintergrund Deutschlands eigentlich ein gutes Ergebnis für uns ist.Und Frankreich geht es weiterhin ein wenig gut.Ich denke – nun ja, das Vereinigte Königreich hat, wie Sie sich vorstellen können, eine leichte Belastung, wenn man den Brexit rein, den Brexit raus und so weiter betrachtet.Aber ich denke, auch wenn Deutschland dort ist, wo es ist, brauche ich nicht unbedingt einen Aufschwung Europas.Was auch immer sich entwickelt, wir sind auf einem guten Weg dahin, aber es geht uns immer noch besser als dem Markt im Allgemeinen.Und ich denke, man kann mit Fug und Recht sagen, dass sich diese Märkte auch nach ihrer Rückkehr im Januar weiterhin gut entwickelt haben.Wenn wir also über die Zukunftsaussichten nachdenken und über die Nachfrage für das Jahr sprechen, erscheint es zum jetzigen Zeitpunkt nicht unnatürlich, ob Sie sich im Zielbereich von 2 [in der Branche] befinden.
Es ist Barry Dixon von Davy.Einige Fragen.Sie haben gerade erwähnt, dass Ihre Preisbindung in Europa im Jahr 2019 besser war als erwartet. Glauben Sie, dass das nur eine Frage des Timings ist?Oder passiert hier etwas Strukturelles, das Sie angesichts all der von Ihnen angesprochenen Wertschöpfungs- und Nachhaltigkeitsthemen besser beibehalten können?Und dann die zweite Frage, Ken, vielleicht nur im Hinblick auf den mittelfristigen Plan, um darauf zurückzukommen, vielleicht geben sie uns einen Eindruck davon, wie viel von den 1,6 Milliarden Euro tatsächlich dafür ausgegeben wurde Ist es überhaupt möglich, diese 35 und 50 Millionen Euro im Jahr 2020 bereitzustellen?Und Sie haben in der Erklärung angedeutet, dass Sie, glaube ich, eine Ausweitung oder Verlängerung des Plans in Betracht ziehen werden.Könnten Sie uns das vielleicht etwas näher bringen, sei es in Bezug auf das Timing?Oder liegt es an der Höhe des Geldbetrags, den Sie ausgeben möchten?Und dann noch eine letzte Ergänzung zu Ihren Gedanken zu OCC-Kosten und OCC-Preisen.
Okay.Ich übernehme die erste Frage zur Preisbindung und dann Ken, du übernimmst den Rest.Ich denke, man kann mit Fug und Recht sagen, dass es aufgrund dessen, was wir unseren Kunden bieten, bisher eine bessere Kundenbindung gab.Natürlich können wir nicht vorhersagen, dass das so weitergeht, aber wir sind fest davon überzeugt, dass das so weitergehen wird.Und natürlich arbeiten alle unsere Mitarbeiter sehr hart daran, eine bessere Kundenbindung zu gewährleisten.Aber ich werde nicht hier stehen und sagen, dass es absolut passieren wird.Aber wir arbeiten sehr hart daran, sicherzustellen, dass wir bleiben.
Und natürlich hilft die Ankündigung von Preiserhöhungen auf dem Markt dieser Agenda in dem Sinne, dass die Preise wieder steigen, wenn sie sinken.Und da wir mehr als 65.000 Kunden haben, ist jeder anders und wir führen mit jedem einzelnen dieser Kunden unterschiedliche Gespräche.Und so – aber ich würde im Allgemeinen ja sagen.Aber auch hier gilt: Wir ruhen uns nicht auf unseren Lorbeeren aus.
Und Barry, was den mittelfristigen Plan betrifft, so nehme ich an, dass dieser zunächst auf 1,6 Milliarden Euro umgestellt wird, weil er sich im Laufe der Zeit offensichtlich ein wenig geändert hat.Die 1,6 Milliarden Euro beliefen sich also, wie Sie sich erinnern, im Großen und Ganzen auf einen Zeitraum von vier Jahren, mit einer Basiszahl zwischen 330 und 350 Millionen Euro.Tatsächlich waren es am Anfang wahrscheinlich 330 Millionen Euro, aber dann haben wir viele Akquisitionen getätigt, um die Basis-CapEx zu erhöhen: Serbien, Bulgarien und so weiter.
Also – aber 1,6 Milliarden Euro umfassten zwei grundlegende Papierprojekte, und zwar die Papiermaschine in Europa und die Papiermaschine in Amerika.Die Papiermaschine in Europa wurde nicht fertig, weil wir Reparenco gekauft haben.Und die Papiermaschine in Amerika werden wir derzeit nicht im Rahmen dieses Plans realisieren.Ich gehe davon aus, dass wir das angesichts der Marktbedingungen und unserer Preis- und Nachfragesituation nicht tun müssen.Unser Vorrat an Containerkarton in Amerika war – wie Sie wissen – um 300.000 Tonnen knapp.Im Wesentlichen könnte man den Plan also wahrscheinlich von 1,6 Milliarden Euro auf, sagen wir mal, 1 Milliarde Euro umrechnen, die über die gesamte Laufzeit des Plans ausgegeben würden.
Und wenn Sie sich die 733 Mio. EUR des letzten Jahres und des Vorjahres sowie die Prognose für dieses Jahr von 615 Mio. EUR ansehen, können Sie wahrscheinlich erkennen, dass, wenn Sie so wollen, fast das gesamte Geld aus dem mittelfristigen Plan im Anfangsstadium steckt Der Plan wird am Ende von '21 ausgegeben – oder von '20 in '21.Und selbst bei einem Basis-CapEx von 350 Mio. EUR haben Sie immer noch einen Wachstums-CapEx in Höhe von 615 Mio. EUR, wenngleich 60 Mio. EUR Leasingverträge bedeuten.
Und ich denke, wenn wir über die nächste Iteration oder Änderung des mittelfristigen Plans nachdenken, ist es wirklich nur – wenn man darüber nachdenkt, worüber wir vor zwei Jahren gesprochen haben und wie die Welt die Dinge vorangetrieben hat, über die wir gesprochen haben Wenn wir heute Morgen über Nachhaltigkeit oder das anhaltende Wachstum in anderen Regionen und Bereichen sprechen und darüber, wie sich die Gruppe tatsächlich entwickelt hat, hatten wir kein Reparenco, kein Serbien, Bulgarien, noch mehr Werke in Frankreich, das hat uns irgendwie dazu gebracht, uns zurückzulehnen und nachzudenken über die Zukunft dieses Modells und über eine Art Neuausrichtung, Neuausrichtung und Umgestaltung dessen, was wir in Bezug auf die strukturellen Treiber, die wir vor uns sehen, benötigen könnten.Es geht also nicht wirklich um eine Pause, einen Wandel oder eine Bewegung, es ist nur ein natürlicher Ort angesichts der Menge an Arbeit, die wir bisher geleistet haben, um eigentlich sagen zu können, worauf wir nun in den nächsten vier Jahren unseren Fokus richten werden.
Also – und wir werden dieses Jahr immer noch 615 Millionen Euro ausgeben, also ist es in diesem Sinne nicht wirklich eine Pause.Ich denke, es ist eher ein Hinweis darauf, dass wir irgendwann wieder aufstehen und darüber sprechen werden, wie wir die nächsten vier Jahre für Smurfit Kappa im Hinblick auf die Aussichten und die Ausgaben sehen.Und wir haben bereits begonnen, darüber nachzudenken, daher gibt es noch keine Anhaltspunkte für Zahlen, was das bedeuten könnte.Aber ich denke, im Grunde geht es um den Verkehr und darum, einige der strukturellen Treiber anzuziehen, die wir vor uns sehen.Und die OCC-Kosten Barry, was war die eigentliche Frage?
Sie könnten gleich bleiben.Ich nehme an, Sie – okay.Ist das Ihre Idee?Schauen Sie, ich denke, wir wissen – und Tony hat auch die Idee, ich denke, das ist der Fall – wir haben lange, lange über Böden und OCC gesprochen, und wir sehen, dass das immer weiter abnimmt.Ich denke, wenn wir heute hier sitzen, könnte man argumentieren, dass es vielleicht nicht noch viel weiter sinken kann, aber es kann sicherlich wieder steigen.Ich denke also, dass es vielleicht ein kleiner Nachteil ist, wenn die Fahrtrichtung nicht mehr asymmetrisch ist.Aber man könnte durchaus davon ausgehen, dass es wieder steigen wird, je nachdem – stellen Sie nun vor, was das Coronavirus zwei Wochen nach Beginn dieses bestimmten Problems oder Problems in Bezug auf die Nachfrage im Allgemeinen mit sich bringen könnte.Aber ich denke, wir gehen davon aus, dass die langfristige Preisgestaltung für OCC sowohl bei den Papierpreisen als auch bei den Kartonpreisen besser ist.Aber wir waren – wie ich glaube ich schon letztes Jahr gesagt habe – zwölf Monate hintereinander falsch bei den OCC-Preisen.Also – aber ich denke, ja, es kann gleich bleiben, nach oben oder nach unten, denke ich, ist meine wohlüberlegte Antwort, Barry.
Cole Hathorn von Jefferies.Ich wollte nur Ihre Preiserhöhung für recyceltes Wellpappepapier nachfassen.Und ich habe mich nur gefragt, ob es bei Neuware in den Fabriken in Finnland ein paar Ausfallzeiten gibt.Und ist dies eine Situation, in der Sie die recycelte Wanderung durchlaufen müssen, bevor Sie eine unberührte Wanderung bewältigen können?Und zweitens haben Sie im Mai bei Ihrer Innovationsveranstaltung einige Ihrer Verpackungsmaschinen gezeigt, die Kartons für Erdbeerverpackungen und ähnliches herstellen.Sie sprechen bereits über Ihre eigentlichen Kartonmaschinen. Könnten Sie uns kurz erklären, wie das Ihrem Kundenstamm und einigen der Papiermengen hilft, die Sie durchschauen – also durch Ihre eigenen Maschinen?
Auf der Neuware-Seite, Cole, gibt es eine sehr große Preislücke zwischen der Preisgestaltung für Neuware und Recycling.Und das ist natürlich etwas, das wir im Auge behalten.Aber sie sind geringfügig – sie werden für verschiedene Anwendungen verwendet.Aber es gibt ein Crossover-Stück, das wir immer im Auge behalten müssen.Und die Lücke aufgrund des Rückgangs des Recyclingpapiers und der Kosten für Recyclingpapier aufgrund der gesunkenen Hauptinputkosten hat dazu geführt, dass die Lücke ziemlich groß war – größer als in der Vergangenheit.Und wir haben nicht die gleichen Fahrer auf Holz.Holz geht nicht im gleichen Ausmaß verloren wie Recyclingpapier.Wie Ken gerade angedeutet hat, sind höhere Altpapierpreise letztendlich gut für Smurfit Kappa.Aber wir müssen gehen – wenn die Makulatur ansteigt, werden wir einige Schmerzen durchmachen müssen, wenn wir den Kreislauf noch einmal durchlaufen.Aber das ist – das sehen wir nicht – auf jeden Fall kurzfristig.
Was den Markt betrifft, ist es für Neuware extrem eng.Ich meine, wir hatten im Januar in unserer schwedischen Mühle einen fürchterlichen Durchsatz, so dass wir einige Tonnagen verloren haben, und deshalb kämpfen wir darum, Tonnen zu bekommen, aber wir können sie nicht bekommen.Der Markt ist also extrem angespannt.Und der Streik in Finnland, der gerade zwei Wochen nach Beginn des Streiks oder fast zwei Wochen andauert, trägt noch dazu bei, dass dem Markt offensichtlich einige neue Kapazitäten entzogen werden.Es ist also ein angespannter Markt und wir beobachten den Markt weiterhin im Hinblick auf den Erfolg der Preiserhöhung für Recyclingprodukte. Vielleicht müssen wir dann darüber nachdenken, was wir bei Neuware tun, wenn diese Preiserhöhung erfolgreich ist.Was die Maschinensysteme angeht, ist es sehr – ich denke, bei 8.000 davon in der Branche machen wir ungefähr, wie viele pro Monat machen wir ungefähr …
Wir sind also – ich meine, es ist nur ein Teil unseres Angebots, Cole, dass wir unseren Kunden weiterhin sagen können, dass wir es entweder selbst herstellen, wir haben – in Großbritannien, Deutschland und Italien haben wir unsere eigenen Fertigung für Maschinensysteme, eigene Konstruktion;Oder wir kaufen es, weil wir mit diesem speziellen Unternehmen zusammenarbeiten, das uns in der Getränkeindustrie helfen wird, wo wir intern nicht über die Kapazitäten verfügen, die Maschine bereitzustellen.Ich meine, wir neigen dazu – wir haben eine Abteilung für Maschinensysteme, die eher als Ergänzung zu unserem Vertriebsarm fungiert, und das ist eine sehr positive Sache.Wie gesagt, ob wir es intern oder extern machen, ist eine Frage der Maschine – und der Produkte, die wir anbieten.Es ist also nur ein weiteres Standbein für uns, ich würde es so nennen.
Ich denke, Cole, es spiegelt sich auch in gewisser Weise in Davids Standpunkt zur Bindung der Kunden wider, in dem Sinne, dass es bei Ihrem Maschinensystemlieferanten sehr schwierig ist, wirklich schwierig, kurzfristig zu wechseln, wenn es auf der Basis des Preises geht oder etwas anderes.Wenn Sie der Lieferant sind, ist es auch viel einfacher, auf der Verpackungsseite Innovationen einzuführen.Ich denke also, dass wir in diesem Teil unseres Maschinensystemgeschäfts große Erfolge erzielt haben.Aber irgendwie – es verbindet Smurfit Kappa darüber hinaus – es war früher der Papierlieferant und jetzt ist es der gesamte Lieferkettenpartner, der wirklich diese Art von Klebrigkeit hat, die Ihre Kunden sich ein besseres (unhörbares) wünschen. .
Darüber hinaus stellen wir in unserem Beutel- und Kartongeschäft die modernsten und eigens entwickelten Maschinen zur Verfügung.Wenn Sie also ein Hochgeschwindigkeitsabfüller für Sack- und Kartonweine sind, kommen Sie zu Smurfit Kappa und wir stellen Ihnen die Maschine zur Verfügung.Sie können es kaufen oder leasen.Aber wir warten es und sie benutzen unsere Tasche, sie benutzen unsere Wasserhähne für welchen Zeitraum auch immer.
Justin Jordan von Exane.Ich verstehe, dass Sie uns keine OCC-Prognose geben können, aber können Sie doch – eine sachliche historische Frage.Können Sie uns sagen, welchen Nutzen es im Hinblick auf eine EBITDA-Brücke für das Unternehmen im Jahr 2019 hatte?
Sicher.Der Nutzen bezog sich auf das Gesamtjahr 2019 und belief sich auf 83 Millionen Euro. Davon entfielen 33 Millionen Euro auf das erste Halbjahr und 50 Millionen Euro auf das zweite Halbjahr.
Okay.Und können Sie mal wieder eine sachliche Frage stellen?Schätzen Sie das vorher.Welche Art von OCC kaufen Sie zum jetzigen Zeitpunkt in Europa und Amerika?
In Amerika etwa 1 Million Tonnen.Und in Europa sind es netto 4 bis 4,5 Millionen Tonnen.Wenn Sie sich erinnern, war es etwas höher, aber wir haben gekauft – als wir Reparenco kauften, erwarben wir auch eine Altfaseranlage.Im Wesentlichen sind es also wahrscheinlich etwa 1 Million Tonnen, die wir, wenn Sie so wollen, von diesem Betrieb in unsere Papierfabrik übertragen.Wir profitieren also nicht von 1 Million Tonnen OCC, es ist nur ein bisschen wie der Papierpreis und versetzt uns von einer Abteilung in eine andere.Aber netto werden in Europa zwischen 4 und 4,5 Millionen Tonnen OCC von europäischen Mühlen verbraucht.
Und wenn wir über die Überbrückung, sagen wir, des EBITDA von 1.650 Mio Branchenvolumenwachstum, aber die Dinge, die in Ihrer Hand liegen, Sie haben uns bereits von einem zusätzlichen Beitrag von 50 Millionen Euro aus dem mittelfristigen Plan im Jahr 2020 erzählt, dann wer weiß, vielleicht gibt es auch etwas Positives von OCC.Gibt es noch andere größere Kostenposten, die wir beachten sollten, ob sie steigen oder fallen?
Ja.Ich gehe davon aus, dass wir bei den üblichen Kostentrends, über die wir sprechen, ich sollte sagen, dem mittelfristigen Plan, im Jahr 2019 wahrscheinlich 50 Millionen Euro liefern werden.Wie üblich ist die Arbeitskraft definitiv ein Gegenwind und sie liegt tendenziell bei 1,5 % bis 2 % pro Jahr, also nennen wir es 50 Mio. EUR bis 60 Mio. EUR.Aber wir neigen dazu, viele Kostensenkungsprogramme durchzuführen, die in erster Linie die dortige Inflation ausgleichen.Aber angesichts der guten Ergebnisse in den letzten Jahren haben wir, wie Sie wissen, eine erhöhte Gewinnbeteiligung in Ländern wie Frankreich, aber auch in Mexiko und Europa erzielt.Ob es sich also um einen vollständigen Offset handelt oder nicht, werden wir mit der Zeit sehen.
Ich denke, wir sehen immer noch einen Gegenwind bei Dingen wie den Vertriebskosten, wahrscheinlich in Höhe von 15 bis 20 Millionen Euro.Ich denke, wenn wir über unser allgemeines Geschäft hinausgehen und uns auf diskretere Papiersorten konzentrieren, nennen wir es Sackpapier, MG, solche Papiersorten, dann werden wir meiner Meinung nach wahrscheinlich einen Widerstand von 1920 gegenüber 2019 von etwa 10 sehen bis 15. Die Energie wird im Laufe des Jahres wahrscheinlich für Rückenwind sorgen, Justin, aber es ist noch zu früh, um so etwas zu sagen, also wahrscheinlich eher schwacher bis leichter Rückenwind, da wir heute hier sitzen.Und darüber hinaus fallen mir keine großen Kostentreiber ein, die ich...
Meine nächste Frage – okay.Historisch gesehen war das Unternehmen noch vor ein oder zwei Jahren eindeutig ein kleineres Unternehmen. Sie haben davon gesprochen, dass potenziell jedes 1 % des Boxvolumens etwa 17 Mio. EUR, 18 Mio. EUR des EBITDA und 1 % der Boxpreise etwa 45 Mio. EUR bzw. 48 EUR ausmachten Millionen EBITDA.Mir ist das Geschäft einfach bewusst, es wächst weiter.Gut gemacht.Vermutlich, wie hoch sind diese Zahlen heute?
Ich denke, ja, normalerweise sind es 1 % bei 15 Mio. EUR Volumen, 1 % bei 45 Mio. EUR an Kartons.Ich denke, angesichts des Anstiegs der Boxpreise im letzten Jahr, also 1,5 Jahren, kann man meiner Meinung nach logischerweise sagen, dass 1 % auf die Boxpreise quantitativ gesehen wahrscheinlich mehr als 45 bis 50 Millionen Euro ausmacht.Und auch was das Volumen angeht: Angesichts der Größe und Größe des Unternehmens liegen Sie wahrscheinlich bei 15 Millionen Euro, und das Volumen ist wahrscheinlich auf 15 bis 17 Millionen Euro gestiegen.
Nur noch eine letzte Frage an Tony von Better Planet.Ja, ich weiß, dass wir noch am Anfang stehen, und Sie wissen, dass Ihr Sohn und jeder Millennial-Konsum wahrscheinlich vor allem die treibende Kraft dahinter ist.Aber können Sie uns einen Eindruck davon vermitteln – wiederum eine historische Sachfrage: Welchen Beitrag zum organischen Volumenwachstum von 1,5 % im Jahr 2019 leistete der Ersatz von Kunststoff durch Wellpappenverpackungen?Und wenn wir darüber nachdenken, wie es weitergeht, bin ich mir darüber im Klaren, dass es in den nächsten fünf Jahren eine größere Zahl pro Jahr geben wird. Aber können Sie uns eine Vorstellung vom Ausmaß der potenziellen Chancen geben, die uns bevorstehen?
Es ist sehr – ich würde sagen, dass es 2019 sehr minimal sein würde. Ich meine, wir haben zum Beispiel eine Markteinführung mit einem mittelgroßen belgischen Bierkunden durchgeführt, die wir 2018 geplant hatten, haben die Maschine abgeholt und sie Sie bringen ihr Produkt, sagen wir mal, gerade erst im letzten Quartal auf den Markt.Das war also wirklich so: Ich möchte keinen Schrumpf mehr haben, ich möchte keine alten Kunststoffe mehr haben.Ich möchte nur eine Verpackung auf Papierbasis haben.Und es dauerte von Anfang bis Ende 18 Monate.Und wir haben es online gestellt, es ist also eine öffentliche Sache.Es ist eine großartige Initiative von ihnen.Doch der Wechsel der Verpackungslinien und Abfülllinien dauert lange.Es ist also wirklich unmöglich, alles zu quantifizieren.Der einzige Beweis, den wir sehen können, ist, dass wir überall an unzähligen Projekten arbeiten, und das wird ein sehr großer positiver Rückenwind für uns sein, wenn wir auf die kommenden Jahre blicken .Und das Multi-Clip-Ding, von dem ich Ihnen erzählt habe, ist – wenn das funktioniert, dann ist es eine riesige Menge – nicht nur eine Menge TopClips, sondern auch eine riesige Menge Papier.Sie sprechen von vielen Milliarden.Wir müssen also natürlich sehen, dass es funktioniert.Aber ich meine, die Kosten – relative Kosten, sie sind für den Füller teurer als das, was sie derzeit verwenden.Aber darüber hinaus – ich meine, wir haben einen Vorsitzenden, der in diesem Bereich tätig ist, und er würde sagen, dass es sich um Kosten handelt, die der Verbraucher gerne zahlen wird.Es sind – ich weiß, Peanuts, [ich meine, für sie], Cent auf den – nicht einmal Cent auf den Prozentsatz der Cent.Es ist also nichts pro Dose.
Hier nur ein paar Fragen.Was den mittelfristigen Investitionsplan angeht, haben Sie den Nutzen von 50 Millionen Euro im Jahr 2020 erwähnt. Könnten Sie ein wenig darüber sprechen, was da drin steckt?Was treibt das an?
Mikael, ich denke, es ist unmöglich, es irgendwie in einzelne Projekte oder sogar über Abteilungen aufzuschlüsseln, denn letztendlich war das, wenn Sie sich erinnern, ein Portfolio aus vielen, vielen Investitionen in der Zeitungs- und Wellpappenabteilung.Aber ich denke, man kann mit Fug und Recht sagen, dass die 50 Millionen Euro auf Effizienz und Kapazitätssteigerungen in den Papierfabriken zurückzuführen sind.Dies wurde durch neue Investitionen, Wachstum und Differenzierung, Innovationen im Boxsystem und tatsächlich durch einige Kostensenkungsprojekte vorangetrieben.An 370 Standorten wurden die 50 Millionen Euro also von einigen oder allen in geringem Umfang bereitgestellt.Es ist so schwer, es in größere Bereiche aufzuteilen.
Und dann noch eine letzte Frage zu Lateinamerika, natürlich zum aktuellen Verkaufsumfeld in Bezug auf Nachfrage, Preisgestaltung und Kosteninflation.
Ja, Mikael, ich denke, das ist so – man muss jedes Land in gewisser Weise anders betrachten, weil sie unterschiedlich sind.Ich meine, wir sehen, wie wir in der Pressemitteilung betont haben, im gesamten letzten Jahr ein extrem starkes Wachstum in Kolumbien, und das hat sich bis in den Januar hinein fortgesetzt.Mexiko ist nicht so stark gewachsen wie erwartet, und das hat sich auch im Januar fortgesetzt.Es ist immer noch keine boomende Wirtschaft.Dem für uns kleineren nordamerikanischen Geschäft geht es gut.Es ist akzeptabel.
Und das Interessante daran ist tatsächlich, dass wir in Brasilien, Argentinien und Chile aus Nachfragesicht in den ersten neun Monaten des letzten Jahres Schwierigkeiten hatten, sich dies im Laufe des Monats umgekehrt hat – im letzten Quartal und sich fortgesetzt hat Januar, wo wir eine viel höhere Nachfrage aus diesen drei Ländern als erwartet gesehen haben.Und ich denke, das Preisumfeld ist überall ziemlich gut.Ich meine, das ist nicht der Fall – wir haben in bestimmten Ländern einen gewissen Rückenwind bei den Inputkosten und in anderen Ländern einen gewissen Gegenwind bei den Inputkosten.Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen gut läuft.Und dann sind wir dort sicherlich gut in das Jahr gestartet – in praktisch allen Ländern Amerikas.
Okay.Ich denke, wir sind mit den Fragen fertig und wir sind pünktlich fertig.Ich möchte mich bei allen am Telefon bedanken.Und natürlich danke ich Ihnen allen im Raum sehr für Ihre Anwesenheit.Und im Namen von Ken und Paul, mir und dem gesamten Team der Smurfit Kappa Group: Vielen Dank für Ihre Unterstützung im Jahr 2019 und wir blicken optimistisch in das Jahr 2020.Danke schön.
Zeitpunkt der Veröffentlichung: 12. Februar 2020