Das in Mumbai notierte Unternehmen Finolex Industries Ltd, der größte Hersteller von PVC-Rohren und -Fittings im Agrarsektor des Landes, hat sich ein Umsatzziel von einer Milliarde US-Dollar gesetzt und seine Kapazität bis 2020 verdoppelt. Der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens, Prakash P. Chhabria, sprach mit BusinessLine im Hauptlager in Pune.Auszüge.
Sie haben sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar zu erreichen. Welche Strategie verfolgen Sie, um dieses Ziel zu erreichen?
Unser Ziel bestand ursprünglich darin, auch Geschäfte mit Dritten zu tätigen, Produkte von außen zu beziehen und über unseren Kanal zu vertreiben.Wir haben ein Jahr lang intensiv gesucht und dann festgestellt, dass wir dafür nicht geeignet sind.Wir sind gut in dem, was wir tun.Wir sind gut in der Herstellung von Rohren und Formstücken.Anstatt also zu versuchen, uns zu überfordern, sagten wir: Konzentrieren wir uns auf unsere Arbeit.Wir werden nur in unserem Geschäft weiter wachsen und trotzdem das Ziel erreichen.Die frühere Strategie, Drittgeschäfte zu tätigen, ist also völlig veraltet.Wir werden nur durch die Stärke unserer Produkte wachsen.
Derzeit erwirtschaften Sie 70 Prozent Ihres Umsatzes in der Landwirtschaft und 30 Prozent außerhalb der Landwirtschaft.Ihr Ziel ist es, ein 50:50-Verhältnis zu erreichen.Wie wollen Sie dabei vorgehen?
Meine Maschinen können Agrarrohre herstellen, sie können aber auch Nicht-Agrarrohre herstellen.Sie hören zu, was wir wollen.Ich bin auf dem Markt für beides – Agrar- und Nicht-Agrarwirtschaft.Wenn es eine Verschiebung der Nachfrage von der Agrar- zur Nicht-Agrar-Nachfrage gibt, werde ich auch eine Verschiebung vornehmen.Ich habe die Flexibilität.Ich werde es ausnutzen.Und wenn es von Non-Agri zurück zu Agri wechselt, werde ich zu Agri wechseln.
Ja ich möchte.Ich werde bei der Landwirtschaft keine Opfer bringen.Es ist unser Herz.Ich werde weiterhin beides machen.Was der Markt will, ist das, was ich gebe.
Wir gehörten zu den Spätstartern der Branche, die in den Nicht-Agrarbereich einstiegen.Wir haben vor kaum vier Jahren angefangen.Wir hatten Schwierigkeiten, weil der Wechsel von der Landwirtschaft in die Nicht-Agrarbranche eine Verschiebung darstellt.Es ist eine Veränderung im Denken und in der Art zu verkaufen.Bei uns hat es also einige Zeit gedauert.Es war gut.Denn nur wenn du kämpfst, kannst du gestärkt daraus hervorgehen.Und wir sind gestärkt daraus hervorgegangen.
Großer Unterschied.Bei Rohren, die nicht für die Landwirtschaft bestimmt sind, gibt es, wenn man zu einem Gebäude geht, nur anwendungstechnisch zwei Arten von Rohren: Eine dient der Zuführung des Wassers und die andere dem Abtransport des Schmutzes.Was auch immer passiert, denken Sie daran, dass Gebäude Ecken und Winkel haben. Die Rohre können nicht durch die Ecken verlaufen, sie müssen darum herum verlaufen.Das bedeutet, dass Sie Beschläge benötigen und eine Vielzahl oder ein Sortiment an Beschlägen zur Verfügung stellen.
Dann werden nur Ihre Kunden es kaufen, damit sie ihre Anforderungen erfüllen können.In der Landwirtschaft ist es nur eine gerade Linie.Das gesamte Konzept ändert sich.Obwohl wir im Non-Agri-Bereich spät angefangen haben, ist es uns gelungen, in sechs Monaten 155 neue verschiedene Produkte/Einheiten auf den Markt zu bringen.Außerdem ist die Zusammensetzung von Agrarrohren und Nicht-Agrarrohren unterschiedlich.Daher ist das Non-Agri-Rohr teurer als das Agri-Rohr.
Die Preisgestaltung ist eine Sache.Aber was noch wichtiger ist: Unsere Stärke ist die Kundenreichweite.Wir verfügen über ein bestehendes Händlernetz.Die Leute sind sich der Marke bewusst.Dank meiner Händler und meiner Marke konnten wir also in den Markt eintreten und gute Arbeit leisten.Es ist also nicht notwendig, dass sich alles auf die Preisgestaltung auswirkt.
Als Ergänzung dazu haben wir Klempnerwerkstätten gegründet.Wir haben Gruppen von Klempnern.Sie alle kommen zusammen und organisieren täglich Klempner-Workshops im ganzen Land.Klempnerwerkstätten müssen nicht unbedingt 100–200 Personen umfassen.Es können auch 10 Personen sein.Meine Stärke ist mein Händlernetzwerk.Wir haben mehr als 800 Händler und mehr als 18.000 Einzelhändler.
Fast 18.000 Einzelhändler können alles verkaufen.Aber meine 800 Händler müssen nur meine Produkte verkaufen.Aber ob sie beispielsweise Pumpen wollen, oder ob sie landwirtschaftliche Geräte oder was auch immer verkaufen wollen, die ich nicht herstelle, liegt ganz bei ihnen.Denn alles, was sie tun, wird ihr Geschäft ergänzen und mein Geschäft ergänzen.
Ich liebe es, vierteljährlich Kapazitäten hinzuzufügen, anstatt auf einmal viel Geld auszugeben und riesige Kapazitäten aufzubauen.Das würde ich lieber nicht tun.Ich mache weiterhin kleine Schritte, jedes Quartal kleine Babyschritte und füge jedes Quartal ein wenig Kapazität hinzu.Meine Freunde nennen es sehr konservativ, aber ich bin glücklich.
Das gehört zu einer konservativen Einstellung, denn wenn man sehr diszipliniert vorgeht, kann man kein exponentielles Wachstum erzielen, weil man sich darauf beschränkt, nur im Voraus zu verkaufen.Wenn ich Anerkennung gebe, kann ich weiterhin Anerkennung gewähren und weiter verkaufen.Aber meine Philosophie besteht darin, dass wir in unserem Geschäft Materialien kaufen, sie in ein Produkt umwandeln und es verkaufen.Unsere Marge ist also geringer.Wir sind nicht wie ein Maschinenbauunternehmen, das so viel Marge hat.Wenn ich also auch nur ein Prozent uneinbringlicher Schulden habe, wird das einen großen Teil meines Geschäfts schmälern.
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Zeitpunkt der Veröffentlichung: 08.07.2019