Londres 10 de febrero de 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcripción editada de la conferencia telefónica o presentación sobre las ganancias de Smurfit Kappa Group PLC el miércoles 5 de febrero de 2020 a las 9:00:00 a. m. GMT
Bueno.Buenos días a todos y me gustaría agradeceros mucho vuestra asistencia, tanto aquí como por teléfono.Como es costumbre, llamaré su atención sobre la diapositiva 2. Y estoy seguro de que si le pedimos que repita esto, podrá repetirlo palabra por palabra, así que lo daré por leído.
Hoy, estoy realmente encantado de informar una serie de resultados que demuestran una vez más la solidez del desempeño del Grupo Smurfit Kappa en todas las medidas.Como hemos dicho antes, Smurfit Kappa Group es un negocio transformado, pero más importante aún, en transformación, que lidera, innova y cumple consistentemente.Estamos viviendo nuestra visión y este desempeño representa un paso más hacia la realización de esa visión.Nuestros rendimientos reflejan tanto la calidad de nuestra gente como nuestra base de activos en constante mejora.Y ello ha supuesto un crecimiento del EBITDA del 7% y un margen del 18,2%, con una rentabilidad sobre capital del 17%.
Durante el año, y de conformidad con nuestro Plan de Mediano Plazo, completamos una gran cantidad de proyectos de capital muy importantes.En 2020, esperamos completar la mayoría de nuestros proyectos de papel europeos del Plan a Medio Plazo, lo que nos dejará libres para continuar nuestra inversión en nuestras operaciones de cartón corrugado orientadas al mercado.Nuestro múltiplo de apalancamiento es de 2,1 veces y nuestro flujo de caja libre es de 547 millones de euros, y esto después de invertir 730 millones de euros en nuestro negocio.
Como habrá visto, la Junta recomienda un aumento del dividendo final del 12 %, lo que refleja su creencia en la fortaleza única del modelo de negocios de Smurfit Kappa y, por supuesto, en nuestras ganancias futuras.
En nuestra publicación de resultados de esta mañana, hablamos sobre la consistencia de las entregas estratégica, operativa y financieramente.Y lo comparamos con un contexto de más largo plazo, con medidas clave de desempeño en esta diapositiva.Puede ver aquí fácilmente una mejora estructural en todas las métricas clave de rendimiento.
Si bien el éxito nunca es una línea recta, nuestro viaje de transformación a largo plazo ha generado para Smurfit Kappa un aumento de más de EUR 600 millones en EBITDA, un aumento de 360 puntos básicos en nuestro margen EBITDA, un aumento de 570 puntos básicos en nuestro ROCE y esto ha permitido un flujo de dividendos progresivo y atractivo con una CAGR del 28% desde 2011. En 2020, nuestro enfoque está en el flujo de efectivo libre continuo y en continuar construyendo una mejor plataforma para el desempeño y el éxito a largo plazo.
Ahora en Smurfit Kappa somos líderes en los mercados y segmentos que hemos elegido, y este es un principio central de todo lo que hacemos y en lo que pensamos.Déjame desarrollar esto contigo.La sostenibilidad es cada vez más importante para Smurfit Kappa y nuestros clientes.Nuestro producto, el cartón ondulado, es el medio de transporte y comercialización más sostenible y respetuoso con el medio ambiente que existe en la actualidad.Como todos saben, nuestro sólido desempeño financiero no ha excluido nuestras actividades de RSE.Puede ver que, en comparación con la base de referencia de 2005, hemos reducido nuestra huella de CO2 tanto en términos absolutos como relativos en más del 30%, y tenemos planes de mejorar esto aún más con nuestra nueva reducción objetivo del 40% para 2030.
Lanzamos nuestro duodécimo informe de sostenibilidad en mayo de 2019 y cumplimos o superamos nuestros objetivos anteriores antes de la fecha límite de 2020.Ese progreso ha sido fuertemente reconocido por muchos terceros independientes a medida que Smurfit Kappa continúa avanzando y apoyando la iniciativa de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 de la ONU.
El nivel de interés de nuestros clientes, que es absolutamente clave en nuestro Better Planet Packaging, ha sido realmente increíble con 2 eventos recientes, en particular, para resaltar esto.En mayo, recibimos a más de 350 clientes, más del doble que el evento anterior de todo el mundo en nuestro Evento de Innovación global en los Países Bajos.La piedra angular de dicho evento fue Better Planet Packaging, y particularmente fue grato el nivel de antigüedad representado en el evento, demostrando la importancia que tiene este tema para toda nuestra base de clientes.
El 21 de noviembre, comenzando en San Petersburgo y terminando en Los Ángeles, organizamos nuestro Día Mundial del Embalaje para un Mejor Planeta en 18 países, con la participación de más de 650 clientes, propietarios de marcas y minoristas.Utilizamos nuestros 26 centros de experiencia global como plataforma para ayudar a nuestros clientes a navegar en este nuevo mundo.Estos 2 eventos ilustran que, al atender los cambios en los hábitos de los consumidores, las marcas líderes acuden al Grupo Smurfit Kappa como líder para desarrollar soluciones innovadoras y sostenibles.Nuestra iniciativa Better Planet Packaging se lanzó hace apenas un año y medio y ya ha logrado un efecto disruptivo en el mercado del embalaje.
Como líder de la industria del cartón corrugado, operamos en una industria en crecimiento y muchos de nuestros mercados crecen igual o más que el pronóstico de crecimiento global del 1,5% hasta 2023. Hay una serie de impulsores de crecimiento estructurales o seculares que no solo están cambiando fundamentalmente las aplicaciones. del cartón ondulado sino también su valor a largo plazo.Entre ellos se incluyen el cartón ondulado, que se utiliza cada vez más como medio eficaz de comercialización;el desarrollo del comercio electrónico, donde el cartón ondulado es el medio de transporte preferido;y el crecimiento de las marcas privadas.Y desarrollaremos envases sostenibles como una historia de crecimiento estructural a medida que avancemos en la presentación.
Teniendo en cuenta las perspectivas positivas para nuestra industria, Smurfit Kappa es la empresa mejor posicionada para aprovechar estas tendencias estructurales positivas en el corto, mediano y largo plazo.Hemos desarrollado aplicaciones que son verdaderamente únicas e incapaces de ser replicadas por ningún otro actor de nuestro negocio, ya sean las 145.000 vistas de tiendas en Shelf Viewer hasta las 84.000 cadenas de suministro en Pack Expert o los más de 8.000 sistemas de máquinas personalizados que poseemos, operamos o mantenido por el Grupo Smurfit Kappa para sus clientes.
Nuestra huella global no tiene comparación.Del mismo modo, con el tiempo, continuamos invirtiendo para crear la base de activos más eficiente, innovadora y de clase mundial que sea capaz de ofrecer a nuestros clientes los mejores productos al menor costo posible.Nuestro modelo integrado permite a Smurfit Kappa aprovechar al máximo tanto su posición como su base de activos y el conocimiento que tenemos en nuestro negocio.
Y encima de todo esto, tenemos a nuestra gente.Y por supuesto, toda empresa habla de su gente.Pero estoy especialmente orgulloso de la cultura que hemos desarrollado, mediante la cual las personas adoptan los valores de lealtad, integridad y respeto en esta empresa.A cambio, Smurfit Kappa ha iniciado programas de capacitación globales, como con INSEAD, donde toda nuestra alta gerencia habrá completado un programa de liderazgo de varias semanas para fines de 2020. Este programa, por supuesto, se suma a la capacitación que brindará muchos otros miles de jóvenes talentos prometedores que perpetuarán los valores y la cultura de Smurfit Kappa en el futuro.
Y finalmente, como se mencionó anteriormente, la sostenibilidad es una importante ventaja competitiva, en primer lugar para SKG, pero también para nuestra industria, ya que el uso de envases de papel es excelente en un mundo sostenible.
En Smurfit Kappa la innovación y la sostenibilidad están en nuestro ADN.Entre el 25% y el 30% de nuestro negocio cada año es una caja impresa de nuevo diseño para clientes nuevos o existentes.Con esta cantidad de cambios, es imperativo tener conocimiento y capacidad para innovar, agregar valor, reducir costos y brindar a los clientes la mejor solución para su negocio y mercado.Esto subraya la importancia establecida en nuestra visión de entregar dinámicamente a nuestros clientes día tras día.
Como ya mencioné, para satisfacer y definir la necesidad de innovación en empaques, Smurfit Kappa durante los últimos 10 años ha desarrollado 26 centros de experiencia en todo el mundo.Son verdaderos centros de innovación que conectan el mundo Smurfit Kappa para beneficio de nuestros clientes.Nuestros centros de experiencia global son un diferenciador total ya que este mundo está conectado con todas nuestras aplicaciones, brindando a nuestros clientes la innovación global de la empresa con solo hacer clic en un botón.Y esto brinda acceso a la profundidad, el conocimiento y la amplitud de nuestra empresa con el alcance geográfico que tenemos.
Entonces, ¿qué hay en estos centros de innovación que marca la diferencia para nuestros clientes?En primer lugar, adoptamos un enfoque científico.Con datos y conocimientos, podemos demostrar a nuestros clientes que obtienen envases optimizados que son adecuados para su propósito con un desperdicio mínimo.SKG a través de sus aplicaciones se compromete a reducir los residuos a través de la ciencia, incluso en nuestro propio producto de cartón ondulado.No queremos ver productos sobreenvasados.Fundamentalmente, a través de nuestra posición como líder establecido, brindamos a nuestros propietarios de marcas la seguridad de que su marca estará protegida mediante el uso de productos Smurfit Kappa.
Para garantizar que cumplimos con estos objetivos críticos, contamos con más de 1000 diseñadores cada día para garantizar que haya nuevos conceptos a disposición de nuestros clientes.Estos diseñadores inventan constantemente nuevas ideas que crean un repositorio para que nuestros clientes lo utilicen en sus negocios.Nuestros centros de experiencia también demuestran nuestras soluciones de extremo a extremo, ya sea nuestra capacidad de sistemas de máquinas o nuestras credenciales de sostenibilidad, pudiendo dar servicio a cualquier disciplina que nuestros clientes deseen utilizar.Nuestros centros de innovación brindan un mayor acceso a todas las disciplinas de los clientes dentro del mundo de nuestros clientes, ya sea en adquisiciones, marketing, sostenibilidad o cualquier otra disciplina que nuestro cliente desee visitar.
Sin embargo, en última instancia, nuestros centros brindan a nuestros clientes la capacidad de tener éxito en su propio mercado.Su necesidad es vender más y en SKG podemos ayudarles a conseguirlo.Con más de 90.000 opiniones de clientes y con las aplicaciones únicas e irremplazables que tenemos, demostramos a esos clientes todos los días que la caja de cartón corrugado es un medio fabuloso de comercialización y comercialización.
Y la innovación se logra todos los días para Smurfit Kappa Group.Aquí está la evidencia de cómo, con solo algunos de los clientes más grandes y sofisticados del mundo, hemos crecido fuertemente.Su aprecio por nuestra oferta se muestra tangiblemente en el crecimiento ilustrado en esta diapositiva.Estos ejemplos son sólo algunos de los miles y miles de ejemplos de éxito que seguimos teniendo gracias a nuestra oferta de innovación.
Hoy en día, nuestros clientes ven al Grupo Smurfit Kappa como el socio preferido porque constantemente, todos los días, ofrecemos una oferta única en nuestro sector.Les ayudamos a aumentar sus ventas, les ayudamos a reducir sus costos y les ayudamos a mitigar el riesgo.
Gracias, Tony, y buenos días a todos.Antes de hablar un poco más detalladamente de los resultados, sólo quiero centrarme en uno de los aspectos clave y los impulsores estructurales de los que habló Tony: la agenda de sostenibilidad.Es importante recordar que SKG se ha centrado en la sostenibilidad durante mucho tiempo.Este año será nuestro decimotercer año de cumplimiento de nuestros objetivos, y cuando hablamos de sostenibilidad, es sostenibilidad en cada fibra, incluida la fibra humana.
Pero ha habido un cambio en los últimos años y nuestros consumidores, gobiernos y minoristas son sólo algunas de las partes interesadas que impulsan la conciencia sobre los envases sostenibles de una manera que nunca antes habíamos visto.Y, en general, esa conversación gira en torno a dos temas: el papel de los envases en el debate sobre el cambio climático y los desafíos del plástico de un solo uso y dirección única que desencadenarán el debate sobre el impacto de todos los residuos de envases.El consumidor espera que los fabricantes de productos tomen la iniciativa.Entonces, mientras los minoristas y las ONG reaccionan a las solicitudes de los consumidores, esperan que los productores, nuestros clientes, tomen la iniciativa.Y dada nuestra larga trayectoria en el área, estamos en una posición única para ayudarlos.Y como ya dije, tenemos sostenibilidad en cada fibra.
Lo que también está quedando claro es que los envases de papel se están convirtiendo en la solución preferida, y esto se debe principalmente a las tendencias recientes, el aumento del comercio electrónico, el aumento del poder de los consumidores y, sobre todo, la sostenibilidad en su sentido más amplio, tanto de producto como de hecho. impacto medioambiental.Cada investigación, ya sea sobre percepción ambiental, simpatía o percepción de calidad, confirma que pasar a envases de papel aumenta la percepción positiva de su marca.También creo que, con el tiempo, veremos una mayor regulación y legislación en esta área y, como verán en la siguiente diapositiva, Smurfit Kappa ya cuenta con esas soluciones.
Como mencionó Tony, para liderar la industria y apoyar aún más a nuestros clientes y al consumidor final, lanzamos Better Planet Packaging.Esta iniciativa única dio propósito a la agenda de embalaje sostenible al desarrollar e implementar conceptos de embalaje sostenible de extremo a extremo.Es una iniciativa que moviliza toda la cadena de valor desde múltiples perspectivas, para educar e inspirar a todos los actores de la cadena de valor, incluido el más importante, el consumidor;impulsar la innovación hacia materiales más sostenibles y el diseño de soluciones de embalaje más sostenibles;y, sobre todo, implementar soluciones de embalaje sostenibles para materiales de embalaje menos sostenibles.
En Smurfit Kappa, nuestro conocimiento, experiencia y experiencia nos han permitido desarrollar más de 7,500 soluciones de empaque innovadoras, listas para implementar y abordar el deseo de los consumidores de alejarse de empaques menos sustentables.Nuestra completa cartera de productos, desde papel hasta cajas, pasando por bolsas, cajas y nido de abeja, que cubre todo el espectro de embalajes para el consumo y el transporte, nos convierte en el socio de innovación más fiable.
Pero para afrontar verdaderamente los desafíos actuales, es necesario combinar un conocimiento intensivo sobre el papel, especialmente en kraftliner, con capacidades de diseño galardonadas y de clase mundial basadas en datos y conceptos científicos probados, junto con una experiencia inigualable en optimización de máquinas.Un ejemplo fantástico de cómo la innovación de Smurfit Kappa aplica ese conocimiento e inspira la cooperación en toda la cadena de valor es TopClip.Hemos desarrollado una solución única para el empaquetado de latas y, junto con uno de los mayores proveedores de automatización del mundo, KHS, ya lo estamos haciendo realidad para nuestros clientes.Esto claramente tiene aplicación en una gran cantidad de categorías de productos y, lo más importante, ahora está disponible globalmente para todos nuestros clientes.
Está claro que durante los últimos años, SKG ha aumentado la visibilidad de su producto en los lineales como medio de marketing que atrae directamente al consumidor final.Y aunque estamos en las primeras etapas de lo que podría ser un paso inevitable hacia los envases de papel, los productos con los que continuamos innovando abordarán las preocupaciones de los consumidores finales en torno a la sostenibilidad.
Pasemos a ver cómo algo de eso se traduce en resultados y nuestro desempeño financiero, y pasemos ahora al año completo con un poco más de detalle.Nos complace ofrecer otro sólido conjunto de resultados para todo el año 2019, ya sea al nivel o por delante de todas nuestras métricas clave.Los ingresos del grupo fueron de 9 mil millones de euros para el año, un aumento del 1% en 2018, lo que es un resultado sólido considerando el contexto de precios más bajos del cartón para envases.
El EBITDA aumentó un 7% hasta los 1.650 millones de euros, con un crecimiento de las ganancias tanto en Europa como en América.Ampliaré la división divisional en un momento, pero a nivel de grupo, el EBITDA se vio afectado negativamente por la moneda, mientras que las adquisiciones netas y el impacto de la NIIF 16 fueron positivos.También vimos una mejora en el margen EBITDA del 17,3% en 2018 al 18,2% en 2019. Vimos mejores márgenes tanto en Europa como en América, lo que refleja principalmente los beneficios de nuestra innovación centrada en el cliente, la resiliencia del modelo integrado del grupo, la retornos de nuestro programa de gasto de capital y la contribución de las adquisiciones y, de hecho, el crecimiento del volumen.
Obtuvimos un retorno sobre el capital empleado del 17%, muy en línea con nuestro objetivo declarado.Y a modo de recordatorio, ese objetivo se fijó sobre la base de la plena implementación de nuestro Plan a Mediano Plazo a partir de 2021 y antes de que se tomara en consideración el impacto de la NIIF 16.Entonces, en términos comparables, excluyendo la NIIF 16, nuestro ROCE habría estado cerca del 17,5% para 2019.
El flujo de caja libre para el año fue de 547 millones de euros, un aumento del 11% con respecto a los 494 millones de euros entregados en 2018. Y si bien el EBITDA aumentó significativamente año tras año, también, como mencionó Tony, también lo fue el CapEx.Esto se compensó con un cambio en el capital circulante de una salida de 94 millones de euros en 2018 a una entrada de 45 millones de euros en 2019. Y como saben, la gestión del capital circulante siempre ha sido y sigue siendo un foco clave para nosotros, y el El capital de trabajo como porcentaje de las ventas del 7,2% en diciembre de 2019 está dentro de nuestro rango declarado de 7% a 8% y por debajo del 7,5% en diciembre de 2018.
La deuda neta a EBITDA de 2,1 veces fue ligeramente superior a la de 2 veces que informamos en diciembre de 2018, pero fue inferior a la de 2,2 veces en el semestre.Y el movimiento en el apalancamiento debería verse nuevamente en el contexto de asumir la deuda asociada con la NIIF 16 y, de hecho, la finalización de algunas adquisiciones durante el año.Nuevamente, excluyendo la NIIF 16 de manera comparable, el apalancamiento será del doble a fines de diciembre de 2019, y ya sea con o sin la NIIF 16, estará muy dentro de nuestro rango establecido.
Y por último y reflejando la confianza que el Consejo tiene en las perspectivas actuales y futuras del grupo, se ha aprobado un incremento del 12% en el dividendo complementario hasta los 0,809 euros por acción, lo que supone un incremento interanual. en el dividendo total del 11%.
Y pasando ahora a nuestras operaciones europeas y su desempeño en 2019. Y el EBITDA aumentó un 5% hasta los 1.322 millones de euros.El margen EBITDA fue del 19%, frente al 18,3% en 2018. Y la razón del sólido desempeño, como ya mencioné, es parte del desempeño general del grupo.La retención del precio de las cajas ha superado nuestras expectativas, dado que el precio europeo del Testliner y el Kraftliner se ha reducido en aproximadamente 145 EUR por tonelada y 185 EUR por tonelada, respectivamente, desde el máximo de octubre de 2018 hasta diciembre de 2019. Y como se señaló en la prensa comunicado, recientemente hemos anunciado a nuestros clientes un aumento de 60 EUR por tonelada en cartón para envases reciclado con efecto inmediato.
Durante 2019, también completamos adquisiciones en Serbia y Bulgaria, un paso más en nuestra estrategia en el Sudeste de Europa.Y al igual que con fusiones y adquisiciones anteriores, la integración de estos activos y, lo que es más importante, de las personas en el grupo está progresando bien y continúa aumentando tanto la extensión geográfica del grupo como, de hecho, profundizando la fuerza de reserva para el talento.
Y ahora volvamos a las Américas.Y en América durante el año, el EBITDA aumentó un 13% hasta los 360 millones de euros.El margen EBITDA también mejoró del 15,7% en 2018 al 17,5% en 2019, impulsado una vez más por los factores señalados como parte del desempeño general del grupo.Para todo el año, el 84% de las ganancias de la región provinieron de Colombia, México y EE. UU., con sólidos desempeños año tras año en los 3 países impulsados por mayores volúmenes, menores costos de fibra recuperada y una progresión continua en nuestro programa de inversión.
En Colombia, los volúmenes aumentaron un 9% durante el año, impulsado principalmente por el alto crecimiento en el sector de bienes de consumo.Y en junio también anunciamos la exitosa oferta pública de adquisición para adquirir las acciones minoritarias de Cartón de Colombia.La contraprestación pagada allí fue de aproximadamente 81 millones de euros y esto realmente nos simplifica la estructura corporativa en Colombia.
En México, vimos una mejora continua tanto en términos de EBITDA como de margen de EBITDA, así como un crecimiento continuo del volumen.Y en México, el continuo enfoque cada vez mayor en soluciones de embalaje sustentables, junto con nuestra capacidad de brindar una oferta de ventas panamericana única, ha seguido impulsando la demanda de nuestro negocio mexicano.Y en EE. UU., nuestros márgenes continuaron progresando año tras año debido a un desempeño muy sólido de nuestra fábrica y los beneficios de los menores costos de fibra recuperada.
Estos son los resultados del año en una especie de resumen.Y ahora quiero resumir la asignación de capital.Esta diapositiva le resultará muy familiar en esta etapa.Es nuestra constante.Siempre hemos sido un generador de un importante flujo de caja libre.Y ese enfoque continuo en el flujo de caja libre nos permite equilibrar nuestras prioridades de asignación de capital y al mismo tiempo garantizar que el balance se mantenga sólido.Y como puede ver, es un balance con una flexibilidad considerable dentro del rango de apalancamiento objetivo de 1,75x a 2,5x.Y como saben, nuestro objetivo de ROCE del 17% a lo largo del ciclo, el perfil de rendimiento de nuestro negocio ha mejorado constantemente con el tiempo y seguimos confiando en nuestra capacidad para mantener ese objetivo a lo largo del tiempo.
El dividendo es una parte clave de nuestra asignación, y lo hemos aumentado de 0,15 EUR en 2011 a 1,088 EUR en 2019. Y creo que es un ejemplo claro de cómo pensamos sobre la asignación de capital, porque el trabajo que hicimos en la refinanciación durante 2019 significa que el aumento del dividendo será un evento neutral al apalancamiento.De hecho, estamos brindando a nuestros accionistas los beneficios de ese desapalancamiento.Y creemos que el capital asignado a proyectos internos es clave para el crecimiento y desempeño continuo del negocio.Como es de esperar, adoptamos un enfoque basado en la rentabilidad en todas nuestras decisiones de asignación de capital.Del mismo modo, y como lo demuestran los resultados, somos administradores eficaces del capital, disciplinados cuando se trata de alcanzar objetivos y disciplinados cuando se trata de inversiones internas.
Y esta diapositiva es sólo un recordatorio de la evolución del flujo de caja libre del grupo, tanto del flujo de caja libre como del efecto de esas decisiones de asignación de capital a lo largo del tiempo sobre el apalancamiento y, de hecho, los intereses en efectivo desde nuestro año completo de operaciones después de la IPO en 2007. También tiene la evolución del dividendo desde 2011. Como ha indicado Tony, un componente importante de nuestra visión es ofrecer rentabilidades superiores y seguras para todas las partes interesadas.La obtención constante de estos niveles de rentabilidad refleja principalmente la solidez de nuestra generación de flujo de caja libre, que creo, como muestra el gráfico, que podemos ofrecer independientemente de las condiciones del mercado.
Desde 2007, nuestra generación de caja nos ha permitido transformar significativamente el balance del grupo, reducir el apalancamiento y aprovechar múltiples oportunidades para refinanciar nuestras deudas.Estamos en un punto en el que nuestra tasa de interés promedio es un poco superior al 3%, nuestra factura de intereses en efectivo se ha reducido significativamente y, como ya mencioné, hemos devuelto algunos de esos beneficios a los accionistas.
Los dividendos forman una parte integral de nuestro proceso de toma de decisiones de asignación de capital y brindan certeza de valor para los accionistas.Siempre lo hemos descrito como una política de dividendos progresiva y ha generado una CAGR de alrededor del 28% desde 2011. Este proceso iterativo de inversión en el negocio con fusiones y adquisiciones que mejoran el valor, generando rendimientos superiores, facilita un mayor fortalecimiento del balance y a su vez, retornos cada vez mayores para nuestros accionistas.
Y finalmente, pasemos a algunas orientaciones técnicas para 2020. Como de costumbre, si hay preguntas de modelado muy detalladas, probablemente se resuelvan de manera más efectiva y eficiente fuera de línea.Sin embargo, lo que está claro, como mencionó Tony, es que, dado este contexto de flujos de efectivo, tendremos otro año de fuerte entrega de flujo de efectivo libre.
Gracias Ken.En 2016, establecimos una visión nueva y compartida para Smurfit Kappa Group.Y esto es algo por lo que en la empresa nos esforzamos cada día, ya que define nuestro enfoque empresarial y nuestra cultura basada en el desempeño.Este no es un estado aspiracional.Smurfit Kappa ha cumplido de manera dinámica y consistente en términos estratégicos, operativos y financieros.
Como ha dicho Ken, nuestro balance está dentro del rango establecido y nuestros rendimientos han superado el objetivo establecido en el Plan a Medio Plazo.Creo que nuestro desempeño y reconocimientos recientes muestran un progreso significativo hacia esta visión, y espero que sea evidente para todos ustedes hoy.
En cuanto a ser admirados a nivel mundial, estoy satisfecho de que estemos avanzando a buen ritmo hacia este objetivo.Nuestros premios tanto en el área de RSE como en innovación hacen que todos nosotros en el Grupo Smurfit Kappa sintamos que estamos en el camino correcto.Este, por supuesto, es un viaje interminable con nuestra cultura.Sin embargo, estoy seguro de que nuestro compromiso y motivación de la gente se va a acelerar tanto en actividades de innovación como de RSE.
El reconocimiento global mejora la posición de la empresa como socio preferido de nuestros clientes y, por supuesto, como empleador preferido de nuestra gente, brindándonos la capacidad de atraer, retener y motivar al mejor talento disponible.
Con respecto a la entrega dinámica, espero que puedan ver que lo estamos haciendo con fuerza en Smurfit Kappa Group.Con nuestros centros de experiencia y nuestra gente, continuamos innovando para nuestros clientes que crecen y se desarrollan con nosotros.Nuestras operaciones continúan mejorando en todos los aspectos, ya sea seguridad, calidad y eficiencia.Nuestra empresa ha estado cumpliendo dinámicamente también a través de adquisiciones, y hemos podido encontrar oportunidades y nuevos negocios que ingresan a nuestra empresa y que aportan valor a nuestras partes interesadas.
Nuestro Plan a Mediano Plazo ha dado resultados evidentes.El trabajo pesado en el sistema industrial europeo quedará atrás a finales de 2020.Todavía existe un potencial muy significativo para invertir en nuestro negocio orientado al mercado para aprovechar las oportunidades de expansión debido a los mercados en los que estamos;o tendencias de largo plazo, como la sostenibilidad;o para eliminar costos debido al aumento de los costos laborales.
En materia de sostenibilidad, el consumidor y la población exigen un planeta mejor para todos nuestro futuro.El enfoque de Smurfit Kappa es un diferenciador significativo a la hora de cumplir con nosotros y nuestras partes interesadas en esta área.Y nuevamente, como acaba de demostrar Ken y como lo muestran claramente nuestras medidas de desempeño a largo plazo, continuamos brindando retornos seguros y progresivamente superiores a largo plazo, pasando del 11,3% en (cuando salimos a bolsa en 2007) al 17% en 2019 en términos de rentabilidad del capital empleado, lo que está en línea con nuestro objetivo a medio plazo.Este negocio realmente se ha transformado y está cumpliendo nuestra visión.
Y pasando a un resumen de lo que dijimos y una perspectiva.Repasemos lo que dijimos en este lugar hace apenas 2 años, en febrero de 2018, en el lanzamiento del Plan a Mediano Plazo, que Smurfit Kappa en 5 años tendría un modelo optimizado, habría aumentado la diversidad geográfica, habría aumentado el balance. fuerza y tendría rendimientos seguros y superiores.
Sólo 2 años después, estamos muy por delante de nuestras expectativas.La satisfacción de nuestras necesidades europeas de cartón para contenedores mediante la adquisición de Reparenco;avances en muchos proyectos de kraftliner en nuestra fábrica francesa, austriaca y sueca;junto con desarrollos continuos en Colombia y México en los sistemas de molienda.Hemos entrado en nuevas geografías, Serbia y Bulgaria.Tenemos un balance cada vez más sólido, con un vencimiento a más largo plazo y una tasa de interés promedio más baja, bien ejecutada por Paul, Brendan y los equipos.Y hemos obtenido rendimientos progresivamente superiores en línea con nuestro objetivo de mediano plazo establecido o por encima de él.
Nos comprometimos con una variedad de objetivos estratégicos, operativos y financieros, y espero haber demostrado que hemos cumplido y, en muchos casos, superado estos compromisos.En Grupo Smurfit Kappa decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos.
A modo de conclusión, me gustaría comentar que en los últimos años la calidad del negocio de Smurfit Kappa ha mejorado enormemente.Este es el resultado de nuestras inversiones a través del Plan de Mediano Plazo, las adquisiciones que hemos realizado y agregado a nuestro negocio, nuestro marco efectivo de asignación de capital y quizás, sobre todo, la cultura y las personas dentro de nuestro negocio que tienen clientes y rendimiento en el corazón mismo.E igualmente, pedimos a nuestros gerentes que traten el capital como si fuera suyo como una cultura propietario-operador.Y como todos saben, nuestros intereses están alineados con los de nuestros accionistas.Como resultado de esto, estamos mejorando en todo lo que hacemos.Nuestro balance es seguro y con una fuerte generación de flujo de caja libre.Y como hemos dicho hoy, el rendimiento futuro depende de de qué estás hecho.El cartón ondulado y para envases es un negocio de presente y de futuro, tanto para nuestro planeta como para nuestros clientes que pueden utilizar nuestro producto en beneficio de su negocio.
En cuanto al año en curso, desde la perspectiva de la demanda, el año empezó bien.Y si bien los riesgos macro y económicos obviamente persisten, esperamos otro año de fuerte flujo de caja libre y progreso consistente en nuestros objetivos estratégicos.
Con eso, terminaré la presentación y comenzaré a responder preguntas de los asistentes.Y luego de eso, responderemos las preguntas de lo anterior.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tres preguntas mías.Tony, si pudieras explicarnos un poco más sobre el efecto disruptivo en el mercado de lo que estás haciendo, Better Planet Packaging, etcétera, y también el Plan a Mediano Plazo, como dijiste, ¿que se está cumpliendo de manera demostrable?¿Puede darnos una idea de lo que realmente logró en 2019, cómo deberíamos pensar en eso y la oportunidad en 2020?Y finalmente, habló sobre la retención del precio de la caja, lo cual está bastante claro.¿Puede darnos alguna pista sobre dónde terminamos el año en términos de precio de caja, en relación con dónde comenzaron?
En cuanto al último punto, quiero decir, tendemos a no mencionarlo porque, obviamente, es una cuestión comercial para nosotros, Lars.Pero creo que a lo largo de los años nos hemos dirigido a ofrecer valor a nuestros clientes.Y eso podría significar precios de caja más bajos para ellos y un margen más alto para nosotros porque podemos innovar la caja de manera diferente.Entonces el precio es un indicador, pero obviamente el margen es otro indicador.Y parte del objetivo de tener el tipo de inversión que tenemos en innovación es que podamos obtener beneficios para todos nuestros clientes.Y eso puede abarcar diferentes espectros, ya sea a través de los ahorros logísticos y ayudándolos desde el principio.
Y uno de los grandes aspectos positivos para nosotros, a medida que vemos cómo se desarrolla toda esta tendencia, es que los clientes acuden a nosotros desde el principio.Y ahí es donde obtienen los mayores ahorros porque en realidad pueden utilizar menos producto en su embalaje interior y tal vez tener una caja más resistente o una caja más liviana para que podamos tener más producto adentro.Quiero decir, hay muchas formas diferentes, una vez que el cliente comienza a trabajar con nosotros, podemos reducir costos significativos para ellos.Así que creo que realmente no lo hacemos. Quiero decir, hay fórmulas que se aplican al negocio estándar, pero claramente estamos tratando de innovar tanto como sea posible para los clientes.
Con respecto a su primera pregunta, ¿cuál es el efecto disruptivo de Better Planet Packaging?Quiero decir, la única evidencia que realmente puedo decir al respecto es cuántos eventos organizamos para los clientes sobre sostenibilidad y cómo cambiar las cosas.Y quiero decir, hay un retraso en el tiempo.Porque, por ejemplo, Ken está hablando de este TopClip.Quiero decir que no estamos 1000% seguros de que vaya a funcionar.Pero podemos decirle que un proveedor de maquinaria muy grande está trabajando con nosotros y nuestros clientes para fabricar estas máquinas para llenar estas latas a las velocidades a las que necesitan llenarse, lo que tardará varios años en salir a la luz.Pero cuando sucede, y si sucede, estamos hablando de muchos miles de millones de tapas en lugar de película retráctil, lo cual... y tengo a mi hijo aquí y a sus amigos, y ellos dicen que odian esa cosa de plástico en particular que recorre la cima.Entonces ese es el consumidor de hoy el que piensa eso.
Y eso es una gran ventaja para nosotros.Si es nuestro sistema el que termina siendo el sistema funcional, no lo sé.Pero está patentado en todo el mundo.Tenemos un gran interés en ello.Y ese es sólo un producto.Quiero decir, hablamos de poliestireno, hablamos de todos los demás plásticos.Entonces es un punto de inflexión.Y yo simplemente... otro ejemplo de eso fue que cuando estaba en CMD esta mañana, una de las preguntas tenía que ver con el hecho de que estamos en el espacio correcto por parte de uno de los presentadores.Y eso ilustra el hecho de que nuestro negocio, no sólo el de Smurfit Kappa sino el de embalajes de cartón corrugado, es un negocio muy interesante para el futuro mientras estamos aquí.Pero Ken, ¿quieres tomar el Medio Plazo?
Lars, en términos del Plan a Plazo Medio, hagámoslo simple: unos 35 millones de euros para 2019 y unos 50 millones de euros para 2020.
David O'Brien de Goodbody.Probablemente siguiendo la pregunta de Lars.En la diapositiva 13, resalta el éxito que ha tenido en algunos de los reproductores de bienes de consumo.¿Qué tipo de cambios más suaves en el comportamiento de esos clientes ha visto durante ese período de cinco años en términos de duración del contrato y rigidez del contrato, que estoy seguro culmina en un mejor desempeño del margen?¿Ha habido un desempeño de margen significativamente mejor que el del resto del negocio?Y luego, en cuanto a la sostenibilidad en particular y los éxitos que ha tenido hasta la fecha, ¿qué tipo de prima están dispuestos a pagar los clientes por una solución sostenible?Y cuando pensamos en esa prima, ¿quién asume los costos?¿Es el consumidor final o es tu cliente?Y finalmente, solo en sus comentarios, Tony, sobre un buen comienzo de año en la demanda, ¿podría tal vez cuantificar a dónde se fue en comparación con el 1% más en el cuarto trimestre, y qué áreas del mercado o región parecen ser mejores secuencialmente?
En cuanto a la duración del contrato, creo que tenemos mucha más rigidez en general.Quiero decir, creo que, como empresa, tendemos a no perder tantos clientes.Perdemos alguno que otro.Pero, en términos generales, tendemos a no perderlos.Y es parte de toda la oferta que hacemos.Quiero decir, creo que como nuestros clientes enfrentan las mismas presiones que nosotros, que es reducir sus costos, obviamente están realizando cambios en su organización y requieren mucha más experiencia de su proveedor que hasta ahora para ayudarlos en su mercado.Y eso es algo muy positivo.
Otro gran aspecto positivo es que, como eliminan costes en sus instalaciones, se automatizan y tienen más velocidad, funciona en ambos sentidos.Cuando conseguimos negocios, lleva más tiempo conseguirlos.Pero cuando han instalado líneas de alta velocidad, la altura de nuestros canales de cartón ondulado difiere de una empresa a otra.Y hay que hacer pruebas con máquinas y pruebas de mercado, y se necesita que alguien lo haga.Y muchas veces no tienen eso.Y el tiempo de la máquina es muy importante para esos clientes.Por lo tanto, no lo hace: tiende a resultar difícil conseguir tiempo para que la máquina coloque su producto.Como digo, funciona en ambos sentidos cuando se consiguen negocios.
Y luego, cuando hablas de clientes, una de las cosas en las que realmente no se piensa en la sala, cuando hablas de un cliente en particular, piensas que es un cliente con un producto, esa es la inclinación natural.Pero ese cliente puede tener 40 líneas diferentes que van a 50 países diferentes con impresiones diferentes, y necesita que alguien lo administre por él.Entonces, la complejidad del cambio es muy difícil cuando se tiene un negocio de alta velocidad, automatizado, con requisitos de calidad muy estrictos, con OTIF muy sólidos y con PPM muy sólidos.Entonces creo que tenemos clientes muy exigentes.Quiero decir que no lo damos por sentado, por supuesto.Pero tendemos a no perder clientes y tendemos a ganar clientes gracias a nuestra innovación.Y mientras estoy sentado aquí hoy, estamos muy contentos con las perspectivas futuras.Pero, una vez más, nunca podemos dormirnos en los laureles en ese sentido.Con respecto a la última pregunta, que fue...
Creo que la forma en que analizamos el cuarto trimestre, octubre y noviembre fue muy sólida y muy en línea con el 2% que siempre hubiéramos guiado.Creo que cuando cayó la Navidad, es miércoles, lo que significa que fuera de los días laborables, sales a hacer algún tipo de días de impresión, lo que realmente significó más días festivos en diciembre, por lo que menos envíos.Entonces, creo que cuando eliminas todo eso, terminas recuperando ese 1,5% a 2% que habríamos guiado.
Creo que en términos de regiones y dónde vimos eso, creo que la Península Ibérica es bastante fuerte, Italia fue bastante fuerte y Rusia y Turquía fueron bastante fuertes.Creo que Alemania, por supuesto, estuvo plana, lo que en realidad, considerando el contexto de Alemania, es un buen resultado para nosotros.Y a Francia le sigue yendo un poco bien.Creo que, bueno, el Reino Unido, como se puede imaginar, tiene un ligero retraso dado el Brexit de entrada, Brexit de salida y todo eso.Pero creo que mientras Alemania esté donde está, no necesito que Europa despegue necesariamente.Cualquiera que sea el despegue, vamos a buen ritmo, pero todavía lo estamos haciendo mejor que el mercado en general.Y creo que es justo decir que cuando regresaron en enero, esos mercados seguían funcionando bien.Entonces, cuando pensamos en las perspectivas futuras y hablamos de la demanda para el año, ¿está usted en el tipo de rango objetivo de 2 [en el negocio]? No parece antinatural en este momento.
Es Barry Dixon de Davy.Un par de preguntas.Usted acaba de mencionar, en lo que tiene, que su retención de precios fue mejor de lo esperado en Europa en 2019. ¿Cree que es solo una cuestión de tiempo?¿O está sucediendo algo estructural aquí que usted puede retener mejor dados todos los problemas de valor agregado y sostenibilidad de los que ha hablado?Y luego la segunda pregunta, Ken, tal vez sólo en términos del Plan a Plazo Medio, volviendo a eso, tal vez nos dé una idea de... de los 1.600 millones de euros, ¿cuánto de ellos se ha gastado realmente en este etapa para entregar esos 35 millones de euros y 50 millones de euros en 2020?Y usted indicó en la declaración que va a considerar expandir, creo, o extender el plan.¿Podrías quizás darnos algo de información sobre eso, ya sea en términos de tiempo?¿O es en términos de la cantidad de dinero que planeas gastar?Y luego, una última adición en términos de su opinión sobre los costos y los precios de OCC.
Bueno.Yo me quedo con el primero sobre la retención de precios y luego, Ken, te encargarás del resto.Creo que es justo decir que gracias a lo que ofrecemos a nuestros clientes, hasta ahora ha habido una mejor retención.Obviamente, no vamos a pronosticar que esto vaya a continuar, pero ciertamente creemos firmemente que eso debería continuar.Y ciertamente, toda nuestra gente está trabajando muy duro para garantizar que tenga una mejor retención.Pero no voy a pararme aquí y decir absolutamente que eso va a suceder.Pero estamos trabajando muy duro para asegurarnos de retenerlos.
Y obviamente, el anuncio de aumento de precios en el mercado ayuda a esa agenda en el sentido de que si los precios bajan, volverán a subir.Y como tenemos más de 65.000 clientes, todos somos diferentes y tenemos diferentes conversaciones con cada uno de esos clientes.Y así... pero yo diría que, en general, sí.Pero repito, no debemos dormirnos en los laureles al respecto.
Y Barry, en términos del Plan a Plazo Medio, supongo que, en primer lugar, se reorientó a 1.600 millones de euros porque, obviamente, cambió un poco a medida que lo atravesábamos.Entonces, los 1.600 millones de euros, como recordarán, fueron en términos generales a lo largo de 4 años, con una especie de cifra base entre 330 y 350 millones de euros.De hecho, probablemente 330 millones de euros al principio, pero luego hemos realizado muchas adquisiciones para aumentar el CapEx base: Serbia, Bulgaria, etc.
Pero 1.600 millones de euros tenían dos proyectos de papel fundamentales: las máquinas de papel en Europa y las máquinas de papel en las Américas.La máquina de papel en Europa no se hizo porque compramos Reparenco.Y la máquina de papel en América no la haremos actualmente como parte de este plan.Supongo que no necesitamos hacerlo dadas las condiciones del mercado y nuestra situación en términos de precios y demanda.A nuestro suministro de cartón para contenedores en América le faltaban, como saben, 300.000 toneladas.Entonces, en esencia, probablemente se podría reestructurar ese plan desde 1.600 millones de euros hasta, digamos, 1.000 millones de euros durante la vida del plan que se gastaría.
Y si nos fijamos en los 733 millones de euros del año pasado y el año anterior, y de hecho en las previsiones para este año de 615 millones de euros, probablemente podremos ver que casi todo ese dinero del Plan a Plazo Medio, por así decirlo, en el plan inicial El plan se gastará al final del 21, o del 20 al 21.E incluso con EUR 350 millones de CapEx base, todavía hay un CapEx de crecimiento en esa cifra de EUR 615 millones, aunque 60 millones de EUR significan arrendamientos.
Y creo que cuando pensamos en la próxima iteración o cambio en el Plan a Mediano Plazo, es realmente... si piensas en lo que hablamos hace dos años y en la forma en que el mundo ha impulsado las cosas de las que hemos hablado. Hablamos esta mañana sobre la sostenibilidad o el crecimiento continuo en otras regiones y áreas, y de hecho sobre cómo ha evolucionado el grupo, no teníamos Reparenco, ni Serbia, Bulgaria, ni más plantas en Francia, eso nos hizo sentarnos y pensar. sobre ese modelo en el futuro y para reestructurar, reorientar y remodelar lo que podríamos necesitar en términos de los impulsores estructurales que vemos por delante.Entonces, en realidad no se trata de una pausa, un cambio o un movimiento, es simplemente un lugar natural dada la cantidad de trabajo que hemos realizado hasta la fecha para decir, en realidad, hacia dónde enfocaremos nuestro enfoque durante los próximos 4 años.
Entonces, y todavía vamos a gastar 615 millones de euros este año, por lo que no es exactamente una pausa en ese sentido.Creo que es más una indicación de que, en algún momento, nos escucharán levantarnos nuevamente y hablar sobre dónde vemos los próximos 4 años para Smurfit Kappa en términos de perspectivas y gastos.Y ya estamos empezando a pensar en ello, por lo que ni siquiera hay una guía sobre los números sobre lo que eso podría significar.Pero creo que, fundamentalmente, se trata de tráfico y de atraer algunos de los impulsores estructurales que vemos por delante.Y la OCC le cuesta a Barry, ¿cuál era la pregunta real?
Podrían seguir igual.Supongo que... está bien.¿Es esa tu idea?Mire, creo que lo sabemos, y Tony también tiene la idea, creo que es un caso de que hablamos sobre pisos y OCC durante mucho, mucho tiempo, y vemos que eso continúa bajando.Creo que mientras estamos sentados aquí hoy, se podría argumentar que tal vez no pueda bajar mucho más, pero ciertamente puede volver a subir.Así que creo que si la dirección del viaje ya no es asimétrica, creo que tal vez sea un poco la desventaja.Pero ciertamente, definitivamente se podría ver que vuelve a subir dependiendo de: ahora introduzca lo que podría traer el coronavirus 2 semanas en ese problema o problema en particular en términos de demanda en general.Pero creo que nuestra tesis sería que los precios a largo plazo para OCC son mejores tanto para los precios del papel como para los precios de las cajas.Pero hemos estado, como creo que dije el año pasado, me equivoqué en los precios de OCC durante 12 meses seguidos.Entonces, pero creo que sí, puede permanecer igual, hacia arriba o hacia abajo, creo, es mi respuesta considerada, Barry.
Cole Hathorn de Jefferies.Sólo quería hacer un seguimiento de su aumento de precio del cartón para envases reciclados.Y me preguntaba sobre Virgin, hay algo de tiempo de inactividad en las fábricas de Finlandia.¿Y es esta una situación en la que es necesario realizar la caminata reciclada antes de poder realizar una caminata virgen?Y luego, en segundo lugar, en mayo, en su Evento de Innovación, mostró parte de su maquinaria de embalaje fabricando cajas para embalaje de fresas y cosas así.Ya habla de sus máquinas de cajas subyacentes reales, ¿podría simplemente dar un poco de color sobre cómo eso ayuda a su base de clientes y algunos de los volúmenes de papel que está viendo, pasando por sus propias máquinas?
En el lado virgen, Cole, existe una brecha muy grande entre el precio del virgen y el reciclado.Y obviamente, eso es algo a lo que estamos atentos.Pero lo son un poco: se usan para diferentes aplicaciones.Pero hay una pieza cruzada a la que siempre debemos estar atentos.Y la brecha, debido a la caída del papel reciclado más el costo del papel reciclado debido a la caída de los costos de sus principales insumos, ha significado que la brecha ha sido bastante grande, más grande que históricamente.Y no tenemos los mismos impulsores en madera.La madera no está disminuyendo en la misma medida que el papel reciclado.Entonces, como acaba de mencionar Ken, un precio más alto del papel usado en última instancia es bueno para Smurfit Kappa.Pero tendremos que irnos: si el papel usado aumenta, tendremos que pasar por algo de dolor mientras recorremos el ciclo nuevamente.Pero eso es... no lo vemos en el... ciertamente en el corto plazo.
Entonces, con respecto al mercado, el mercado virgen es extremadamente ajustado.Quiero decir que funcionamos terriblemente en nuestra planta sueca durante el mes de enero, por lo que perdimos algo de tonelaje y, por lo tanto, estamos luchando por conseguir toneladas y no podemos conseguirlas.Entonces el mercado está extremadamente ajustado.Y luego, para agregar combustible a eso, está la huelga en Finlandia, donde hay una huelga que, ahora, después de 2 semanas de huelga o cerca de 2 semanas, y eso obviamente está sacando algo de capacidad virgen del mercado.Por lo tanto, es un mercado ajustado y seguimos observando el espacio con respecto al éxito del aumento del precio del reciclado, y luego tal vez tengamos que considerar qué haremos con el material virgen si ese aumento de precio tiene éxito.Con respecto a los sistemas de máquinas, es muy... como con 8.000 de ellas en el negocio, estamos haciendo, creo, ¿cuántas por mes aproximadamente hacemos...?
Entonces, quiero decir, es solo parte de nuestra oferta, Cole, que seguimos pudiendo decirles a nuestros clientes que lo hacemos nosotros mismos, que en el Reino Unido, Alemania e Italia tenemos nuestro propio fabricación de sistemas de máquinas, diseño propio;o la compramos porque estamos trabajando con esta empresa en particular que nos ayudará con la industria de bebidas, donde no tenemos la capacidad interna para proporcionar la máquina.Quiero decir que tendemos a hacerlo: tenemos una división de sistemas de máquinas que tiende a actuar como complemento de nuestro brazo de ventas, y es algo muy positivo.Como digo, ya sea que lo hagamos interna o externamente, es una cuestión de la máquina y de los productos que ofrecemos.Así que es sólo otra cuerda más de nuestro arco, yo lo llamaría así.
Creo, Cole, que también retroalimenta el punto de vista de David sobre la permanencia de los clientes en el sentido de que es muy difícil con el proveedor del sistema de su máquina, realmente difícil cambiar en poco tiempo si se basa en el precio. o algo mas.Además, es mucho más fácil innovar desde el principio si eres el proveedor.Por eso creo que hemos tenido un gran éxito en esa parte de nuestro negocio de sistemas de máquinas.Pero en cierto modo... combina a Smurfit Kappa más allá de... solía ser el proveedor de papel y ahora es el socio de la cadena de suministro en toda su extensión, lo que realmente tiene ese tipo de adherencia que sus clientes quieren una mejor (inaudible) .
Y lo mismo, disponemos de las máquinas más modernas y de diseño propio en nuestro negocio de bolsas y cajas.Básicamente, si usted es un llenador de vino de alta velocidad en bolsas y cajas, viene a Smurfit Kappa y nosotros le proporcionamos la máquina.Pueden comprarlo o pueden arrendarlo.Pero lo reparamos y ellos usan nuestra bolsa, usan nuestros grifos durante el período de tiempo que sea.
Justin Jordan de Exane.Aprecio que no pueda darnos un pronóstico de OCC, pero ¿puede simplemente... una pregunta histórica objetiva?¿Puede decirnos qué beneficio tuvo en términos de puente de EBITDA para el negocio en 2019?
Seguro.Fue para todo el año 2019, el beneficio fue de 83 millones de euros y se dividió en 33 millones de euros en el primer semestre y 50 millones de euros en el segundo semestre.
Bueno.¿Y puede simplemente... nuevamente, una especie de pregunta objetiva?Aprecio eso antes de eso.¿Qué tipo de cantidad de OCC está comprando en Europa y América en la situación actual del negocio?
En América, alrededor de 1 millón de toneladas.Y en Europa, es de 4 millones a 4,5 millones de toneladas netas.Si recuerdan, fue un poco más alto, pero compramos. Cuando compramos Reparenco, también adquirimos una instalación de fibra recuperada.Entonces, en esencia, probablemente haya alrededor de 1 millón de toneladas allí que transferiremos, si lo desea, de esa operación a nuestra fábrica de papel.Así que no obtenemos el beneficio de 1 millón de toneladas de ningún beneficio en OCC, es un poco como el precio del papel y nos transfiere de una división a otra.Pero neto-neto, entre 4 y 4,5 millones de toneladas de OCC consumidas en Europa por las fábricas europeas.
Y si pensamos en pasar de, digamos, los 1.650 millones de euros de EBITDA de 2019 a cualquier resultado para 2020, comprendo que hay una serie de cosas que, francamente, están fuera de su control en términos de concesiones finales en el precio de las cajas y, en última instancia, crecimiento del volumen de la industria, pero las cosas que están bajo su control, ya nos ha hablado de una contribución de 50 millones de euros del Plan a Plazo Medio adicional en 2020, entonces quién sabe, podría haber algo positivo por parte de la OCC.¿Existe algún otro tipo de elementos de costos importantes, que aumenten o disminuyan, que debamos tener en cuenta?
Sí.Supongo que, si seguimos el tipo habitual de tendencias de costes de las que hablamos, debería decir el plan a medio plazo, probablemente entregaremos 50 millones de euros en [2019].Como siempre, la mano de obra es definitivamente un obstáculo y tiende a ser del 1,5% al 2% anual, así que llámelo entre 50 y 60 millones de euros.Pero tendemos a implementar muchos programas de reducción de costos que principalmente compensan la inflación allí.Pero dados los buenos resultados de los últimos años, como saben, hemos tenido una mayor participación en las ganancias en lugares como Francia y, de hecho, México y Europa.Entonces, ya sea que se trate de una compensación total o no, lo veremos con el tiempo.
Creo que todavía estamos viendo obstáculos en cosas como los costos de distribución, probablemente de entre 15 y 20 millones de euros.Creo que cuando vamos más allá de nuestro negocio más amplio, hacia grados de papel más discretos, llámelo saco, MG, ese tipo de grados de papel, creo que probablemente veríamos un arrastre del 20 al 19 de algún lugar del 10. a 15. La energía probablemente será un viento de cola a medida que avanza el año, Justin, pero es demasiado pronto para decirlo todavía, por lo que probablemente será un viento de cola entre plano y ligero mientras estamos sentados aquí hoy.Y más allá de eso, no puedo pensar en ningún factor de costos importante que yo...
Mi siguiente pregunta: está bien.Históricamente, claramente un negocio más pequeño hace uno o dos años, se hablaba de que potencialmente cada 1% del volumen de cajas equivalía a unos 17 millones de euros, 18 millones de euros de EBITDA y el 1% de los precios de las cajas eran aproximadamente 45 millones de euros, 48 euros. millones de EBITDA.Simplemente estoy consciente del negocio, sigue creciendo.Bien hecho.Presumiblemente, ¿cuáles son esos números hoy?
Creo que sí, normalmente es el 1% con 15 millones de euros en volumen, el 1% con 45 millones de euros en cajas.Creo que con el aumento en los precios de las cajas durante el último año, 1,5 años, creo que se podría decir lógicamente que el 1% de los precios de las cajas probablemente represente más de 45 a 50 millones de euros en términos de cantidad.E igualmente en cuanto al volumen, dada, nuevamente, la escala y el tamaño del negocio, probablemente sean 15 millones de euros, y probablemente haya pasado de 15 a 17 millones de euros en términos de volumen.
Sólo una última pregunta para Tony sobre Better Planet.Sí, aprecio que estemos en las primeras etapas de esto, y usted sabe que su hijo y todos los consumidores millennials son probablemente la fuerza impulsora de esto más que cualquier otra cosa.Pero, ¿puede darnos una idea de, nuevamente, una pregunta histórica y fáctica, en 2019, del crecimiento del volumen orgánico del 1,5%, ¿qué contribución a eso fue la sustitución del plástico por envases corrugados?Y luego, mientras pensamos en el futuro, aprecio que será un número mayor por año durante los próximos 5 años, pero ¿puede darnos una idea de la magnitud de la oportunidad que potencialmente se avecina?
Es muy... quiero decir, diría que sería mínimo en 2019. Quiero decir, por ejemplo, hicimos un lanzamiento con un cliente de cerveza belga de tamaño mediano que habíamos planeado en 2018, recogimos la máquina y Ahora estamos lanzando su producto, digamos, en el último trimestre.Así que eso fue realmente: quiero dejar de tener psiquiatras, quiero dejar de tener plásticos viejos.Solo quiero estar en envases de papel.Y fueron necesarios 18 meses para pasar de principio a fin.Y lo ponemos en línea, por lo que es algo público.Es una gran iniciativa de ellos.Pero cambiar las líneas de envasado y llenado lleva mucho tiempo.Por lo que es realmente imposible cuantificarlo todo.La única evidencia que podemos ver es que estamos trabajando en toneladas y toneladas de proyectos en todas partes, y será un gran viento de cola positivo para nosotros a medida que miramos hacia los años venideros. .Y eso de los clips múltiples de los que les hablé es... si funciona, entonces es una gran cantidad de... no sólo una cantidad de TopClips sino una gran cantidad de papel.Estás hablando de muchos miles de millones.Obviamente, tenemos que verlo funcionar.Pero quiero decir, el costo, el costo relativo, es más caro para el relleno que lo que están usando actualmente.Pero sobre... quiero decir, tenemos un presidente que está en ese espacio, y él diría que es un costo que el consumidor estará feliz de pagar.Son... ya sé, una miseria, [quiero decir, para ellos], centavos por... ni siquiera centavos por el porcentaje de centavos.Entonces no es nada por lata.
Sólo un par de preguntas aquí.En cuanto al plan de inversión a medio plazo, usted mencionó el beneficio de 50 millones de euros en 2020. ¿Podría hablar un poco sobre lo que está sucediendo allí?¿Qué está impulsando eso?
Mikael, creo que es imposible dividirlo en proyectos individuales o incluso en divisiones, porque en última instancia, si recuerdas, era una cartera de muchas, muchas inversiones en la división de papel y cartón corrugado.Pero creo que es justo decir que los 50 millones de euros se deben a la eficiencia y al aumento de la capacidad de las fábricas de papel.Ha sido impulsado por nuevas inversiones, crecimiento y diferenciación, innovación en el sistema de cajas y, de hecho, por algunos proyectos de reducción de costos.Así, en 370 sitios, los 50 millones de euros han sido entregados por algunos o por todos ellos en pequeña medida.Es muy difícil dividirlo en cubos más grandes que eso.
Y luego, una última pregunta sobre América Latina, obviamente, el entorno de ventas allí en este momento en términos de demanda, precios e inflación de costos.
Sí, Mikael, creo que hay que mirar a cada país de manera diferente en cierto sentido porque son distintos.Quiero decir que estamos viendo, como señalamos en el comunicado de prensa, un crecimiento extremadamente fuerte en Colombia durante todo el año pasado, y eso ha continuado hasta el mes de enero.México no creció tanto como habíamos previsto y eso continuó también en enero.Todavía no es una economía en auge.El negocio norteamericano, que para nosotros es más pequeño, va bien.Es aceptable.
Y luego, una de las cosas interesantes es que, aunque hemos tenido dificultades en Brasil, Argentina y Chile desde la perspectiva de la demanda durante los primeros nueve meses del año pasado, eso se revirtió en el mes, en el último trimestre, y continuó en Enero, donde hemos visto una demanda mucho mayor de lo previsto en esos 3 países.Y creo que el entorno de precios es bastante bueno en todas partes.Quiero decir que no los hay: tenemos algunos vientos de cola en los costos de los insumos en ciertos países y tenemos algunos vientos en contra en los costos de los insumos en otros países.Así que creo que en la ronda creo que le está yendo bien.Y ciertamente, comenzamos bien el año en esos, en prácticamente todos los países de las Américas.
Bueno.Creo que terminamos las preguntas y estamos terminando a tiempo.A todos los que están en la línea, les diría gracias.Y por supuesto, a todos los presentes en la sala, agradezco mucho su asistencia.Y en nombre de Ken, Paul, el mío y todo el equipo del Grupo Smurfit Kappa, gracias por su apoyo durante 2019 y esperamos el 2020 con cierto optimismo.Gracias.
Hora de publicación: 12-feb-2020