Londres, 10 février 2020 (Thomson StreetEvents) -- Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Smurfit Kappa Group PLC le mercredi 5 février 2020 à 9h00 GMT
D'accord.Bonjour à tous et je tiens à vous remercier beaucoup pour votre présence, ici et au téléphone.Comme c'est l'habitude, j'attirerai votre attention sur la diapositive 2. Et je suis sûr que si nous vous demandions de répéter cela, vous seriez en mesure de le répéter textuellement, donc je le considérerai comme lu.
Aujourd'hui, je suis vraiment ravi d'annoncer un ensemble de résultats qui démontrent une fois de plus la solidité des performances du groupe Smurfit Kappa par rapport à toutes les mesures.Comme nous l'avons déjà dit, le groupe Smurfit Kappa est une entreprise transformée, mais plus important encore, en transformation, qui est leader, innovante et performante de manière constante.Nous vivons notre vision et cette performance représente une nouvelle étape vers la réalisation de cette vision.Nos rendements reflètent à la fois la qualité de nos collaborateurs et notre base d’actifs en constante amélioration.Cela s'est traduit par une croissance de l'EBITDA de 7 % et une marge de 18,2 %, avec un retour sur capital de 17 %.
Au cours de l'année, et conformément à notre Plan à Moyen Terme, nous avons réalisé un grand nombre de projets d'investissement très importants.En 2020, nous prévoyons d'achever la majorité de nos projets papier européens du Plan à moyen terme, nous laissant libres de poursuivre nos investissements dans nos activités de carton ondulé orientées marché.Notre multiple de levier s'élève à 2,1x et notre flux de trésorerie disponible s'élève à un solide 547 millions d'euros, et ce après avoir investi 730 millions d'euros dans notre activité.
Comme vous l'aurez vu, le Conseil recommande une augmentation du dividende final de 12 %, ce qui reflète sa confiance dans la force unique du modèle économique de Smurfit Kappa et, bien sûr, dans nos bénéfices futurs.
Dans notre publication de résultats ce matin, nous avons évoqué la cohérence des livraisons sur les plans stratégique, opérationnel et financier.Et nous comparons cela dans un contexte à plus long terme, par rapport aux principales mesures de performance présentées sur cette diapositive.Vous pouvez facilement constater ici une amélioration structurelle sur tous les indicateurs de performance clés.
Même si le succès n'est jamais une ligne droite, notre parcours de transformation à long terme a permis à Smurfit Kappa d'enregistrer une augmentation de plus de 600 millions d'euros de l'EBITDA, une augmentation de 360 points de base de notre marge d'EBITDA, une augmentation de 570 points de base de notre ROCE et cela a permis un flux de dividendes progressif et attrayant avec un TCAC de 28 % depuis 2011. En 2020, nous nous concentrons sur le flux de trésorerie disponible continu et sur la poursuite de la construction d'une meilleure plate-forme pour la performance et le succès à long terme.
Désormais, chez Smurfit Kappa, nous sommes leaders sur les marchés et segments que nous choisissons, et c'est un principe central de tout ce que nous faisons et pensons.Laissez-moi développer cela avec vous.La durabilité est de plus en plus importante pour Smurfit Kappa et nos clients.Notre produit, le carton ondulé, est le support de transport et de marchandisage le plus durable et le plus respectueux de l'environnement qui existe aujourd'hui.Comme vous le savez tous, notre solide performance financière n’a pas exclu nos activités RSE.Vous pouvez constater que, par rapport à la référence de 2005, nous avons réduit notre empreinte CO2 sur une base absolue et relative de plus de 30 %, et nous prévoyons d'améliorer encore cet objectif avec notre nouvel objectif de réduction de 40 % d'ici 2030.
Nous avons lancé notre 12e rapport de développement durable en mai 2019 et avons atteint ou dépassé nos objectifs précédents avant la date limite de 2020.Ces progrès ont été fortement reconnus par de nombreux tiers indépendants alors que Smurfit Kappa continue de progresser vers et de soutenir l'initiative des objectifs de développement durable de l'ONU à l'horizon 2030.
Le niveau d’intérêt de nos clients, qui est absolument essentiel pour notre Better Planet Packaging, a été vraiment incroyable avec notamment 2 événements récents pour le souligner.En mai, nous avons accueilli plus de 350 clients, soit plus du double de l'événement précédent du monde entier lors de notre événement mondial de l'innovation aux Pays-Bas.La pierre angulaire de cet événement était Better Planet Packaging, et le niveau d'ancienneté représenté lors de l'événement était particulièrement satisfaisant, démontrant l'importance que ce sujet a pour l'ensemble de notre clientèle.
Le 21 novembre, de Saint-Pétersbourg à Los Angeles, nous avons organisé notre Journée mondiale de l'emballage pour une meilleure planète dans 18 pays, en collaboration avec plus de 650 clients, propriétaires de marques et détaillants.Nous avons utilisé nos 26 centres d'expérience mondiaux comme plate-forme pour aider nos clients à naviguer dans ce nouveau monde.Ces 2 événements illustrent que face à l'évolution des habitudes de consommation, les plus grandes marques se tournent vers le groupe Smurfit Kappa en tant que leader pour développer des solutions innovantes et durables.Notre initiative Better Planet Packaging a été lancée il y a à peine un an et demi et a déjà eu un effet perturbateur sur le marché de l'emballage.
En tant que leader de l'industrie du carton ondulé, nous opérons dans un secteur en croissance dans lequel nombre de nos marchés connaissent une croissance égale ou supérieure à la prévision de croissance mondiale de 1,5 % d'ici 2023. Il existe un certain nombre de facteurs de croissance structurels ou séculaires qui ne modifient pas seulement fondamentalement les applications. du carton ondulé mais aussi sa valeur à long terme.Il s'agit notamment du carton ondulé, de plus en plus utilisé comme support de marchandisage efficace ;développement du commerce électronique, où le carton ondulé est le moyen de transport de choix ;et la croissance des marques privées.Et nous développerons des emballages durables en tant qu’histoire de croissance structurelle au fur et à mesure de la présentation.
Compte tenu des perspectives positives de notre secteur, Smurfit Kappa est la société la mieux placée pour profiter à court, moyen et long terme de ces tendances structurelles positives.Nous avons développé des applications véritablement uniques et incapables de être reproduites par aucun autre acteur de notre activité, qu'il s'agisse des 145 000 vues de magasins dans Shelf Viewer, des 84 000 chaînes d'approvisionnement dans Pack Expert ou des plus de 8 000 systèmes de machines sur mesure détenus, exploités ou entretenu par Smurfit Kappa Group pour ses clients.
Notre empreinte mondiale ne peut être égalée.De même, au fil du temps, nous continuons d'investir pour créer la base d'actifs la plus efficace, la plus innovante et de classe mondiale, capable d'offrir à nos clients les meilleurs produits au coût le plus bas possible.Notre modèle intégré permet à Smurfit Kappa de tirer pleinement parti à la fois de sa position, de sa base d'actifs et des connaissances que nous possédons dans notre métier.
Et pour couronner le tout, nous avons nos collaborateurs.Et bien sûr, chaque entreprise parle de ses collaborateurs.Mais je suis particulièrement fier de la culture que nous avons développée, dans laquelle les gens adhèrent aux valeurs de loyauté, d'intégrité et de respect au sein de cette entreprise.En contrepartie, Smurfit Kappa a initié des programmes de formation mondiaux, comme avec l'INSEAD, où l'ensemble de nos cadres supérieurs auront suivi un programme de leadership de plusieurs semaines d'ici fin 2020. Ce programme s'ajoute bien entendu aux formations que nous donnez à plusieurs milliers d'autres jeunes talents prometteurs qui perpétueront les valeurs et la culture de Smurfit Kappa dans le futur.
Et enfin, comme mentionné précédemment, la durabilité constitue un sérieux avantage concurrentiel, d'abord pour SKG, mais aussi pour notre industrie, car l'utilisation d'emballages à base de papier est excellente dans un monde durable.
Chez Smurfit Kappa, l'innovation et la durabilité sont dans notre ADN.Chaque année, entre 25 % et 30 % de notre activité consiste en des boîtes imprimées nouvellement conçues pour des clients nouveaux ou existants.Avec autant de changements, il est impératif d'avoir les connaissances et la capacité d'innover, d'ajouter de la valeur, de réduire les coûts et de proposer aux clients la meilleure solution pour leur entreprise et leur marché.Cela souligne l’importance, telle qu’énoncée dans notre vision, de répondre de manière dynamique à nos clients, jour après jour.
Comme je l'ai déjà mentionné, pour répondre et définir le besoin d'innovation en matière d'emballage, Smurfit Kappa a développé au cours des 10 dernières années 26 centres d'expérience à travers le monde.Ce sont de véritables pôles d’innovation qui connectent le monde Smurfit Kappa au bénéfice de nos clients.Nos centres d'expérience mondiaux constituent un différenciateur total car ce monde est connecté à toutes nos applications, offrant à nos clients l'innovation mondiale de l'entreprise d'un simple clic.Et cela donne accès à la profondeur, aux connaissances et à l’étendue de notre entreprise avec la portée géographique dont nous disposons.
Alors, qu’est-ce qui fait la différence dans ces pôles d’innovation pour nos clients ?Premièrement, nous adoptons une approche scientifique.Grâce à des données et des informations, nous pouvons démontrer à nos clients qu'ils obtiennent des emballages optimisés, adaptés à leur usage, avec un minimum de déchets.SKG, à travers ses applications, s'engage à réduire les déchets grâce à la science, y compris dans notre propre produit en carton ondulé.Nous ne voulons pas voir de produits suremballés.De par notre position de leader établi, nous donnons à nos propriétaires de marques l'assurance que leur marque sera protégée grâce à l'utilisation des produits Smurfit Kappa.
Pour garantir que nous atteignons ces objectifs critiques, nous employons chaque jour plus de 1 000 designers qui veillent à ce que de nouveaux concepts soient mis à la disposition de nos clients.Ces concepteurs inventent constamment de nouvelles idées qui créent un référentiel que nos clients peuvent utiliser pour leur entreprise.Nos centres d'expérience démontrent également nos solutions de bout en bout, qu'il s'agisse de la capacité de nos systèmes de machines ou de nos références en matière de durabilité, étant capables de servir n'importe quelle discipline que nos clients souhaitent utiliser.Nos pôles d'innovation offrent un accès accru aux disciplines de nos clients au sein du monde de nos clients, qu'il s'agisse des achats, du marketing, du développement durable ou de toute autre discipline que nos clients souhaitent découvrir.
Mais en fin de compte, nos centres offrent à nos clients la possibilité de réussir sur leur propre marché.Leur besoin est de vendre davantage, et chez SKG, nous pouvons les aider à y parvenir.Avec plus de 90 000 témoignages clients et les applications uniques et irremplaçables dont nous disposons, nous démontrons chaque jour à ces clients que la boîte en carton ondulé est un fabuleux support de merchandising et de marketing.
Et l’innovation est au rendez-vous chaque jour pour le groupe Smurfit Kappa.Voici la preuve de notre forte croissance, avec seulement quelques-uns des clients les plus importants et les plus sophistiqués au monde.Leur appréciation de notre offre est démontrée de manière tangible par la croissance illustrée dans cette diapositive.Ces exemples ne sont que quelques-uns des milliers et des milliers d’exemples de réussite que nous continuons de connaître grâce à notre offre d’innovation.
Aujourd'hui, nos clients considèrent le groupe Smurfit Kappa comme un partenaire de choix car nous proposons chaque jour une offre unique dans notre secteur.Nous les aidons à augmenter leurs ventes, nous les aidons à réduire leurs coûts et nous les aidons à atténuer les risques.
Merci, Tony, et bonjour à tous.Avant de parler un peu en détail des résultats, je souhaite simplement me concentrer sur l'un des aspects clés et des facteurs structurels dont Tony a parlé, le programme de développement durable.Il est important de se rappeler que SKG se concentre depuis très longtemps sur la durabilité.Cette année sera notre 13e année de réalisation de nos objectifs, et lorsque nous parlons de durabilité, il s'agit de durabilité dans chaque fibre, y compris la fibre humaine.
Mais un changement s'est produit ces dernières années et nos consommateurs, nos gouvernements et nos détaillants ne sont que quelques-uns des acteurs qui sensibilisent à l'emballage durable d'une manière jamais vue auparavant.Et généralement, cette conversation tourne autour de 2 sujets : le rôle des emballages dans le débat sur le changement climatique et les défis du plastique à usage unique et à sens unique qui déclencheront le débat sur l'impact de tous les déchets d'emballage.Le consommateur s’attend à ce que les fabricants de produits prennent les devants.Ainsi, tandis que les détaillants et les ONG réagissent aux demandes des consommateurs, ils attendent des producteurs, nos clients, qu’ils prennent les devants.Et compte tenu de notre longue histoire dans la région, nous sommes particulièrement bien placés pour les aider.Et comme je l’ai déjà dit, la durabilité se retrouve dans chaque fibre.
Ce qui devient également clair, c'est que les emballages à base de papier deviennent la solution préférée, et cela principalement en raison des tendances récentes, de l'essor du commerce électronique, du pouvoir croissant des consommateurs et, surtout, de la durabilité au sens large, tant du produit que du produit. impact environnemental.Chaque étude, qu'il s'agisse de la perception environnementale, de la sympathie ou de la perception de la qualité, confirme que le passage à des emballages en papier augmente la perception positive de votre marque.Je crois également qu'avec le temps, nous verrons une réglementation et une législation accrues dans ce domaine, et comme vous le verrez sur la diapositive suivante, Smurfit Kappa a déjà ces solutions en place.
Comme Tony l'a mentionné, afin de devenir leader du secteur et de soutenir davantage nos clients et le consommateur final, nous avons lancé Better Planet Packaging.Cette initiative unique a donné un sens au programme d'emballage durable en développant et en mettant en œuvre des concepts d'emballage durable de bout en bout.Il s'agit d'une initiative mobilisant l'ensemble de la chaîne de valeur sous de multiples angles, pour éduquer et inspirer toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur, y compris la plus importante, le consommateur ;stimuler l’innovation vers des matériaux plus durables et la conception de solutions d’emballage plus durables ;et surtout, mettre en œuvre des solutions d'emballage durables pour les matériaux d'emballage moins durables.
Chez Smurfit Kappa, nos connaissances, notre expérience et notre expertise nous ont permis de développer plus de 7 500 solutions d'emballage innovantes, prêtes à être mises en œuvre et à répondre au désir des consommateurs de s'éloigner des emballages moins durables.Notre gamme complète de produits, du papier aux boîtes, en passant par les sacs, les boîtes et les nids d'abeilles, couvrant l'ensemble de la gamme des emballages de consommation et de transport, fait de nous le partenaire d'innovation le plus fiable.
Mais pour véritablement relever les défis d'aujourd'hui, un savoir-faire intensif en matière de papier, notamment en matière de kraftliner, doit être combiné à des capacités de conception primées de classe mondiale, fondées sur des données et des concepts scientifiques éprouvés, ainsi qu'à une expertise inégalée en matière d'optimisation des machines.TopClip est un exemple fantastique de la manière dont l'innovation de Smurfit Kappa applique ces connaissances et inspire la coopération tout au long de la chaîne de valeur.Nous avons développé une solution unique pour le regroupement de canettes et, en collaboration avec l'un des plus grands fournisseurs d'automatisation au monde, KHS, nous concrétisons déjà cela pour nos clients.Cela s’applique clairement à un grand nombre de catégories de produits et, plus important encore, il est désormais disponible dans le monde entier pour tous nos clients.
Il est clair qu'au cours des dernières années, SKG a accru la visibilité de ses produits sur les étagères en tant que support marketing attirant directement le consommateur final.Et même si nous n'en sommes qu'aux tout premiers stades de ce qui pourrait être une évolution inévitable vers des emballages à base de papier, les produits avec lesquels nous continuons d'innover répondront aux préoccupations des consommateurs finaux en matière de durabilité.
Passons donc à la manière dont cela se traduit en partie par nos résultats et notre performance financière, et examinons maintenant l'année complète de manière un peu plus détaillée.Nous sommes heureux de produire une nouvelle série de résultats solides pour l’ensemble de l’année 2019, soit au niveau, soit en avance sur tous nos indicateurs clés.Le chiffre d'affaires du groupe s'est élevé à 9 milliards d'euros pour l'année, en hausse de 1 % en 2018, ce qui constitue un résultat solide compte tenu de la baisse des prix du carton-caisse.
L'EBITDA a augmenté de 7% à 1,65 milliard d'euros, avec une croissance des bénéfices en Europe et en Amérique.Je développerai la répartition des divisions dans un instant, mais au niveau du groupe, l'EBITDA a été impacté négativement par les devises, tandis que les acquisitions nettes et l'impact de la norme IFRS 16 ont été positifs.Nous avons également constaté une amélioration de la marge d'EBITDA, passant de 17,3 % en 2018 à 18,2 % en 2019. Nous avons constaté une amélioration des marges en Europe et en Amérique, reflétant principalement les bénéfices de notre innovation centrée sur le client, la résilience du modèle intégré du groupe, la les retours sur investissement de notre programme d'investissement et la contribution des acquisitions et même de la croissance des volumes.
Nous avons réalisé un retour sur capitaux employés de 17 %, tout à fait conforme à notre objectif affiché.Et pour rappel, cet objectif a été fixé sur la base de la mise en œuvre complète de notre Plan à Moyen Terme à l'issue de 2021 et avant prise en compte de l'impact de la norme IFRS 16.Ainsi, à périmètre constant, hors IFRS 16, notre ROCE aurait été proche de 17,5% pour 2019.
Le flux de trésorerie disponible pour l'année s'est élevé à 547 millions d'euros, soit une augmentation de 11 % par rapport aux 494 millions d'euros livrés en 2018. Et si l'EBITDA a considérablement augmenté d'une année sur l'autre, comme Tony l'a mentionné, les dépenses d'investissement ont également augmenté.Ceci a été compensé par une variation du fonds de roulement, passant d'une sortie de 94 millions d'euros en 2018 à une entrée de 45 millions d'euros en 2019. Et comme vous le savez, la gestion du fonds de roulement a toujours été et reste une priorité clé pour nous, et le Le fonds de roulement en pourcentage des ventes, à 7,2 % en décembre 2019, se situe bien dans notre fourchette de 7 à 8 % indiquée et en dessous du chiffre de 7,5 % en décembre 2018.
Le ratio dette nette/EBITDA, à 2,1x, était légèrement supérieur au 2x que nous avions annoncé en décembre 2018, mais inférieur au 2,2x du semestre.Et l’évolution de l’endettement doit encore une fois être considérée dans le contexte de la reprise de la dette liée à la norme IFRS 16 et, bien sûr, de la réalisation de certaines acquisitions au cours de l’année.Là encore, hors IFRS 16 à périmètre constant, l'effet de levier sera de 2x à fin décembre 2019, et que ce soit avec ou sans IFRS 16, tout à fait dans la fourchette indiquée.
Et enfin, reflétant la confiance du Conseil d'administration dans les perspectives actuelles et futures du groupe, il a approuvé une augmentation de 12 % du dividende final à 0,809 EUR par action, ce qui représente une augmentation d'une année sur l'autre. dans le dividende total de 11%.
Passons maintenant à nos opérations européennes et à leurs performances en 2019. Et l'EBITDA a augmenté de 5 % pour atteindre 1,322 milliard d'euros.La marge d'EBITDA s'est élevée à 19 %, contre 18,3 % en 2018. Et la raison de cette bonne performance, comme je l'ai déjà souligné, fait partie de la performance globale du groupe.Le maintien du prix des boîtes a été supérieur à nos attentes étant donné que les prix européens du testliner et du kraftliner ont diminué respectivement d'environ 145 euros la tonne et 185 euros la tonne entre le sommet d'octobre 2018 et celui de décembre 2019. Et comme indiqué dans la presse Dans ce communiqué, nous avons récemment annoncé à nos clients une augmentation de 60 euros par tonne de carton-caisse recyclé, avec effet immédiat.
En 2019, nous avons également finalisé des acquisitions en Serbie et en Bulgarie, une étape supplémentaire dans notre stratégie en Europe du Sud-Est.Et comme lors des fusions et acquisitions précédentes, l'intégration de ces actifs et, plus important encore, des personnes dans le groupe progresse bien, et elles continuent d'accroître à la fois la répartition géographique du groupe et, en fait, d'approfondir la réserve de talents.
Et maintenant, tournons-nous vers les Amériques.Et dans la région Amériques, l'EBITDA a augmenté de 13 % pour l'année, à 360 millions d'euros.La marge d'EBITDA s'est également améliorée, passant de 15,7 % en 2018 à 17,5 % en 2019, portée une fois de plus par les facteurs déterminants de la performance globale du groupe.Pour l'ensemble de l'année, 84 % des bénéfices de la région ont été générés par la Colombie, le Mexique et les États-Unis, avec de solides performances d'une année sur l'autre dans les trois pays, portées par l'augmentation des volumes, la baisse des coûts de récupération des fibres et la progression continue de notre programme d'investissement.
En Colombie, les volumes ont augmenté de 9 % sur l'année, principalement portés par la forte croissance du secteur FMCG.Et en juin, nous avons également annoncé le succès de l'offre publique d'achat visant à acquérir les parts minoritaires de Carton de Colombia.La contrepartie payée là-bas s'élevait à environ 81 millions d'euros, ce qui simplifie vraiment pour nous la structure de l'entreprise en Colombie.
Au Mexique, nous avons constaté une amélioration continue de l'EBITDA et de la marge d'EBITDA ainsi qu'une croissance continue des volumes.Et au Mexique, l'accent croissant mis sur les solutions d'emballage durables, ainsi que notre capacité à proposer une offre de vente panaméricaine unique, ont continué de stimuler la demande pour nos activités mexicaines.Aux États-Unis, nos marges ont continué de progresser d'une année sur l'autre grâce à la très bonne performance de notre usine et aux avantages liés à la baisse des coûts de la fibre récupérée.
Voilà donc les résultats de l’année en quelque sorte un résumé.Et maintenant, je veux vraiment récapituler l’allocation du capital.Cette diapositive vous sera très familière à ce stade.C'est notre constante.Nous avons toujours été générateurs de flux de trésorerie disponibles importants.Et cette concentration continue sur les flux de trésorerie disponibles nous permet d’équilibrer nos priorités en matière d’allocation de capital tout en garantissant la solidité du bilan.Et comme vous pouvez le constater, il s’agit d’un bilan doté d’une flexibilité considérable, bien dans la fourchette cible de levier de 1,75x à 2,5x.Et comme vous le savez, notre objectif de ROCE de 17 % tout au long du cycle, le profil de rendement de notre activité s'est constamment amélioré au fil du temps et nous restons confiants dans notre capacité à maintenir cet objectif au fil du temps.
Le dividende est un élément clé de notre allocation, et nous l'avons augmenté de 0,15 EUR en 2011 à 1,088 EUR en 2019. Et je pense que c'est un exemple clair de la façon dont nous envisageons l'allocation du capital, car le travail que nous avons effectué sur le refinancement au cours de l’année 2019 signifie que l’augmentation du dividende sera un événement neutre en termes d’effet de levier.En fait, nous faisons bénéficier nos actionnaires de ce désendettement.Et nous pensons que le capital alloué aux projets internes est essentiel à la croissance et à la performance continues de l'entreprise.Comme vous vous en doutez, nous adoptons une approche basée sur les rendements pour toutes nos décisions d'allocation de capital.De même, et comme le montrent les résultats, nous sommes des gestionnaires efficaces du capital, disciplinés lorsqu’il s’agit d’acquérir des cibles et disciplinés lorsqu’il s’agit d’investissements internes.
Et cette diapositive n'est qu'un rappel de l'évolution des flux de trésorerie disponibles du groupe et de l'effet de ces décisions d'allocation du capital au fil du temps sur l'effet de levier et même sur les intérêts en espèces depuis notre année complète d'activité après l'introduction en bourse en 2007. Elle a également le évolution du dividende depuis 2011. Comme Tony l'a indiqué, un élément important de notre vision est de fournir des rendements sûrs et supérieurs à toutes les parties prenantes.L’obtention constante de ces niveaux de rendement reflète principalement la force de notre génération de flux de trésorerie disponibles, que je pense, comme le montre le graphique, que nous pouvons réaliser quelles que soient les conditions du marché.
Depuis 2007, notre génération de cash nous a permis de transformer significativement le bilan du groupe, de réduire l'endettement et de profiter de multiples opportunités pour refinancer nos dettes.Nous en sommes désormais à un point où notre taux d'intérêt moyen est d'un peu plus de 3 %, notre facture d'intérêts en espèces a considérablement diminué et, comme je l'ai déjà mentionné, nous avons restitué certains de ces avantages aux actionnaires.
Les dividendes font partie intégrante de notre processus décisionnel en matière d'allocation du capital et offrent une certitude de valeur aux actionnaires.Nous l'avons toujours décrit comme une politique de dividendes progressifs et avons généré un TCAC d'environ 28 % depuis 2011. Ce processus itératif d'investissement dans l'entreprise avec des fusions et acquisitions créatrices de valeur, générant des rendements supérieurs, facilite le renforcement ultérieur du bilan et en retour, des rendements toujours plus élevés pour nos actionnaires.
Et enfin, parlons simplement de quelques conseils techniques pour 2020. Comme d'habitude, s'il y a des questions de modélisation très détaillées, elles seront probablement traitées de manière plus efficace et efficiente hors ligne.Ce qui est clair cependant, comme Tony l'a mentionné, c'est que compte tenu de ce contexte de flux de trésorerie, nous allons connaître une autre année de solides flux de trésorerie disponibles.
Merci, Ken.En 2016, nous avons défini une nouvelle vision commune pour le groupe Smurfit Kappa.Et c’est quelque chose que nous recherchons chaque jour dans l’entreprise, car cela définit notre approche commerciale et notre culture axée sur la performance.Il ne s’agit pas d’un État ambitieux.Smurfit Kappa a réalisé des résultats dynamiques et cohérents sur les plans stratégique, opérationnel et financier.
Comme Ken l'a dit, notre bilan se situe dans la fourchette indiquée et nos rendements ont dépassé l'objectif fixé dans le plan à moyen terme.Je crois que nos récentes performances et reconnaissances montrent des progrès significatifs vers cette vision, et j'espère que cela est évident pour vous tous aujourd'hui.
En ce qui concerne notre admiration mondiale, je suis convaincu que nous faisons de bons progrès vers cet objectif.Nos récompenses dans les domaines de la RSE et de l'innovation nous donnent à tous, au sein du groupe Smurfit Kappa, le sentiment que nous sommes sur la bonne voie.Il s’agit bien sûr d’un voyage sans fin avec notre culture.Cependant, je suis sûr que notre engagement et la motivation de nos collaborateurs vont s'accélérer dans les activités d'innovation et de RSE.
Une reconnaissance mondiale renforce la position de l'entreprise en tant que partenaire de choix pour nos clients et, bien sûr, en tant qu'employeur de choix pour nos collaborateurs, nous offrant ainsi la capacité d'attirer, de retenir et de motiver les meilleurs talents disponibles.
En ce qui concerne la prestation dynamique, j'espère que vous pouvez le constater, nous le faisons fortement au sein du groupe Smurfit Kappa.Grâce à nos centres d'expérience et à nos collaborateurs, nous continuons à innover pour nos clients qui grandissent et se développent avec nous.Nos opérations continuent de s’améliorer sous tous les aspects, qu’il s’agisse de la sécurité, de la qualité et de l’efficacité.Notre entreprise a également été dynamique grâce à des acquisitions, et nous avons été en mesure de trouver des opportunités et de nouvelles entreprises qui entrent dans notre entreprise et qui apportent de la valeur à nos parties prenantes.
Notre plan à moyen terme a manifestement porté ses fruits.Le gros du travail dans le système des usines européennes sera derrière nous d’ici la fin de l’année 2020.Il existe encore un potentiel très important d'investissement dans nos activités orientées marché, soit pour profiter des opportunités d'expansion dues aux marchés dans lesquels nous opérons ;ou des tendances à long terme, telles que la durabilité ;ou pour réduire les coûts dus à la hausse des coûts de main-d'œuvre.
En matière de durabilité, le consommateur et la population réclament une planète meilleure pour notre avenir à tous.L'approche Smurfit Kappa constitue un différenciateur important pour nous et nos parties prenantes dans ce domaine.Et encore une fois, comme Ken vient de le démontrer et comme le montrent clairement nos mesures de performance à long terme, nous continuons à générer des rendements sûrs et progressivement supérieurs sur le long terme, passant de 11,3 % en 2007, lorsque nous sommes entrés en bourse, à 17 % en 2007. 2019 sur un retour sur capitaux employés, en ligne avec notre objectif à moyen terme.Cette entreprise a véritablement été transformée et concrétise notre vision.
Et passons à un résumé de ce que nous avons dit et à une perspective.Revenons sur ce que nous disions ici il y a tout juste 2 ans, en février 2018, lors du lancement du Plan à Moyen Terme : Smurfit Kappa aurait dans 5 ans un modèle optimisé, une diversité géographique accrue, un bilan accru. force et auraient des rendements sûrs et supérieurs.
À peine 2 ans plus tard, nous sommes largement en avance sur nos attentes.La satisfaction de nos besoins européens en carton-caisse via l’acquisition de Reparenco ;progrès sur de nombreux projets de papier kraft dans nos usines française, autrichienne et suédoise ;ainsi que des développements continus en Colombie et au Mexique dans les systèmes de broyage.Nous sommes entrés dans de nouvelles géographies, la Serbie et la Bulgarie.Nous avons un bilan de plus en plus solide, avec une échéance à plus long terme et un taux d'intérêt moyen plus bas, bien exécuté par Paul, Brendan et les équipes.Et nous avons généré des rendements progressivement supérieurs, conformes ou supérieurs à notre objectif déclaré à moyen terme.
Nous nous sommes engagés à atteindre une série d'objectifs stratégiques, opérationnels et financiers, et j'espère que nous avons montré que nous avons tenu et, dans de nombreux cas, dépassé ces engagements.Chez Smurfit Kappa Group, nous disons ce que nous faisons et nous faisons ce que nous disons.
En guise de conclusion, je voudrais souligner qu'au cours des dernières années, la qualité de l'activité de Smurfit Kappa s'est considérablement améliorée.C'est le résultat de nos investissements dans le cadre du Plan à moyen terme, des acquisitions que nous avons réalisées et ajoutées à notre activité, de notre cadre efficace d'allocation du capital et peut-être, surtout, de la culture et des personnes au sein de notre entreprise qui ont des clients et la performance au cœur même.De la même manière, nous demandons à nos gestionnaires de traiter le capital comme s'il s'agissait du leur, dans le cadre d'une culture de propriétaire-exploitant.Et comme vous le savez tous, nos intérêts sont alignés sur ceux de nos actionnaires.Grâce à cela, nous améliorons tout ce que nous faisons.Notre bilan est sécurisé et génère une forte génération de cash-flow libre.Et comme nous l'avons dit aujourd'hui, les performances futures dépendent de ce dont vous êtes fait.Le carton ondulé et le carton-caisse sont une activité pour le présent et l'avenir, à la fois pour notre planète et pour nos clients qui peuvent utiliser notre produit à leur avantage commercial.
Quant à l’année en cours, du point de vue de la demande, elle a bien commencé.Et même si des risques macroéconomiques et économiques subsistent, nous prévoyons une nouvelle année de flux de trésorerie disponibles solides et de progrès constants par rapport à nos objectifs stratégiques.
Sur ce, je vais terminer la présentation et commencer à répondre aux questions de la salle.Et ensuite, nous répondrons aux questions ci-dessus.
Lars Kjellberg, Crédit Suisse.Trois questions de ma part.Tony, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur l'effet perturbateur sur le marché de ce que vous faites, Better Planet Packaging, et cetera, ainsi que du plan à moyen terme, comme vous l'avez dit, qui est manifestement efficace ?Pouvez-vous nous donner une idée de ce que vous avez réellement réalisé en 2019, de la manière dont nous devrions y réfléchir et de l'opportunité en 2020 ?Et enfin, vous avez parlé de rétention du prix des boîtes, ce qui est assez clair.Pouvez-vous nous donner une idée de l'endroit où nous avons terminé l'année en termes de prix des boîtes, par rapport à l'endroit où ils ont commencé ?
Juste sur le dernier point, je veux dire, nous avons tendance à ne pas en parler parce que, évidemment, c'est un problème commercial pour nous, Lars.Mais je pense que notre objectif au fil des années est d’offrir de la valeur à nos clients.Cela pourrait donc signifier une baisse des prix des boîtes pour eux et une marge plus élevée pour nous, car nous sommes capables d'innover différemment en matière de boîtes.Le prix est donc un indicateur, mais évidemment la marge est un autre indicateur.Et une partie de l’objectif de ce type d’investissement dans l’innovation est que nous puissions obtenir une situation gagnant-gagnant avec nos clients.Et cela peut concerner différents domaines, qu'il s'agisse des économies logistiques ou de l'aide apportée dès le départ.
Et l’un des grands points positifs pour nous, alors que nous voyons toute cette tendance se développer, est que les clients viennent vers nous dès le début.Et c'est là qu'ils réalisent les plus grandes économies, car ils peuvent eux-mêmes utiliser moins de produit dans leur emballage intérieur et avoir peut-être une boîte plus solide, ou une boîte plus légère afin que nous puissions réellement contenir plus de produit.Je veux dire, il existe toutes sortes de façons différentes, une fois que le client commence à travailler avec nous, de réduire considérablement ses coûts.Je pense donc que nous ne le faisons pas vraiment - je veux dire, il existe des formules adaptées aux activités standard, mais il est clair que nous essayons d'innover autant que possible pour les clients.
En ce qui concerne votre première question, quel est l’effet perturbateur de Better Planet Packaging ?Je veux dire, la seule preuve que je peux vraiment en dire, c'est le nombre d'événements que nous organisons pour nos clients sur le développement durable et la manière de changer les choses.Et je veux dire, il y a un décalage dans le temps.Parce que par exemple, Ken parle de ce TopClip.Je veux dire, nous ne sommes pas sûrs à 1 000 % que cela va fonctionner.Mais nous pouvons vous dire qu'un très grand fournisseur de machines travaille avec nous et nos clients pour fabriquer ces machines afin de remplir ces canettes aux vitesses auxquelles elles doivent être remplies, ce qui prendra plusieurs années pour les produire.Mais quand cela arrive et si cela arrive, vous parlez de plusieurs milliards de hauts au lieu de film rétractable qui - et j'ai mon fils ici et ses amis, et ils disent en quelque sorte qu'ils détestent ce truc en plastique qui fait le tour du sommet.C'est donc le consommateur d'aujourd'hui qui pense cela.
Et c'est un gros avantage pour nous.Je ne sais pas si c'est notre système qui finit par être le système qui fonctionne.Mais c'est breveté dans le monde entier.Cela nous intéresse énormément.Et ce n'est qu'un produit.Je veux dire, nous parlons de mousse de polystyrène, nous parlons de tous les autres plastiques.Cela change donc la donne.Et je viens -- une autre illustration de cela était que lorsque j'étais sur CMD ce matin, l'une des questions tournait autour du fait que nous étions dans le bon espace par l'un des présentateurs.Et cela illustre le fait que notre activité, pas seulement celle de Smurfit Kappa mais aussi celle des emballages en carton ondulé, est une activité très passionnante pour l'avenir à l'heure où nous sommes assis ici.Mais Ken, tu veux prendre le moyen terme ?
Lars, en ce qui concerne le plan à moyen terme, reste simple, environ 35 millions d'euros pour 2019 et environ 50 millions d'euros pour 2020.
David O'Brien de Goodbody.Probablement pour faire suite à la question de Lars.Sur la diapositive 13, vous soulignez en quelque sorte le succès que vous avez rencontré auprès de certains acteurs FMCG.Quel genre de changements plus doux dans les comportements de ces clients avez-vous constaté au cours de cette période de 5 ans en termes de durée du contrat, de rigidité du contrat, qui, j'en suis sûr, ont abouti à une meilleure performance des marges ?La marge a-t-elle été nettement meilleure que celle du reste de l’entreprise ?Et puis, en ce qui concerne la durabilité en particulier et les succès que vous avez remportés jusqu'à présent, quel type de prime les clients sont-ils prêts à payer pour une solution durable ?Et quand on pense à cette prime, qui en assume les coûts ?Est-ce le consommateur final ou est-ce votre client ?Et enfin, juste à propos de vos commentaires, Tony, concernant un bon début d'année de la demande, pourriez-vous peut-être quantifier où cela s'est passé par rapport au + 1 % au quatrième trimestre, et quels domaines du marché ou de la région semblent être meilleurs séquentiellement ?
En ce qui concerne la durée des contrats, je pense que nous avons beaucoup plus de rigidité en général.Je veux dire, je pense qu’en tant qu’entreprise, nous avons tendance à ne pas perdre autant de clients.Nous perdons l'intrus.Mais d’une manière générale, nous avons tendance à ne pas les perdre.Et cela fait partie de l'ensemble de l'offre que nous proposons.Je veux dire, je pense que comme nos clients sont confrontés aux mêmes pressions que nous, c'est-à-dire réduire leurs coûts, ils apportent évidemment des changements dans leur organisation et ils ont besoin de beaucoup plus d'expertise de la part de leur fournisseur qu'auparavant pour les aider sur leur marché.Et c’est donc un grand point positif.
Un autre grand point positif est que, comme ils réduisent les coûts dans leurs installations, qu'ils automatisent et qu'ils ont une vitesse plus élevée, cela fonctionne dans les deux sens.Lorsque nous gagnons un marché, cela prend plus de temps pour l’obtenir.Mais lorsqu'ils ont installé des lignes à grande vitesse, la hauteur de nos cannelures pour boîtes en carton ondulé diffère d'une entreprise à l'autre.Et vous devez faire des essais de machines et des essais de marché, et vous avez besoin de quelqu'un pour le faire.Et bien souvent, ils n’en ont pas.Et le temps machine est très important pour ces clients.Par conséquent, ce n'est pas le cas - il a tendance à devenir difficile d'obtenir du temps machine pour mettre votre produit en place.Donc, comme je l'ai dit, cela fonctionne dans les deux sens lorsque vous gagnez des affaires.
Et puis, lorsque vous parlez de clients, une des choses auxquelles on ne pense pas vraiment dans la salle, lorsque vous parlez d'un client particulier, vous pensez que c'est un client avec un produit, c'est une inclination naturelle.Mais ce client peut avoir 40 lignes différentes à destination de 50 pays différents avec des impressions différentes, et il a besoin de quelqu'un pour gérer cela à sa place.La complexité du changement est donc très difficile quand on a une entreprise à haut débit, automatisée, avec des exigences de qualité très fortes, avec une OTIF très forte, avec un PPM très fort.Je pense donc que nous avons des clients très fidèles.Je veux dire, nous ne le prenons pas pour acquis, bien sûr.Mais nous avons tendance à ne pas perdre de clients et à en gagner grâce à notre innovation.Et alors que je suis assis ici aujourd’hui, nous sommes très satisfaits des perspectives d’avenir.Mais encore une fois, nous ne pouvons jamais nous reposer sur nos lauriers à cet égard.Concernant la dernière question, qui était...
Je pense que notre vision du quatrième trimestre, d'octobre et de novembre a été très solide et tout à fait conforme aux 2 % que nous aurions toujours guidés.Je pense que là où Noël tombe, c'est un mercredi, cela signifie simplement qu'en dehors des jours ouvrables, vous êtes dehors pour faire une sorte de jours d'impression, ce qui signifie plus de vacances en décembre, donc moins d'expéditions.Je pense donc que lorsque vous supprimez tout cela, vous vous retrouvez en quelque sorte à supprimer les 1,5 à 2 % que nous aurions guidés.
Je pense qu'en termes de régions et là où nous l'avons vu, je pense que la péninsule ibérique est assez forte, l'Italie était assez forte, et la Russie et la Turquie étaient assez fortes.Je pense bien sûr que l’Allemagne était plate, ce qui, compte tenu du contexte allemand, est un bon résultat pour nous.Et la France continue de s’en sortir un peu bien.Je pense – eh bien, le Royaume-Uni, comme vous pouvez l’imaginer, a un léger frein là-bas étant donné l’entrée et la sortie du Brexit et tout ça.Mais je pense que tant que l’Allemagne est là où elle est, je n’ai pas nécessairement besoin de voir l’Europe décoller.Quoi qu’il en soit, nous sommes en bonne voie, mais nous nous en sortons toujours mieux que le marché en général.Et je pense qu’il est juste de dire que lorsqu’ils sont revenus en janvier, ces marchés ont continué à bien se comporter.Ainsi, lorsque nous réfléchissons aux perspectives à venir et que nous parlons de la demande pour l’année, êtes-vous dans la fourchette cible de 2 [dans le secteur], cela ne semble pas anormal à ce stade.
C'est Barry Dixon de Davy.Quelques questions.Vous venez de mentionner - dans ce que vous avez - votre maintien des prix a été meilleur que prévu en Europe en 2019. Pensez-vous qu'il s'agit simplement d'un problème de timing ?Ou y a-t-il quelque chose de structurel ici que vous êtes mieux en mesure de conserver compte tenu de tous les problèmes de valeur ajoutée et de durabilité dont vous avez parlé ?Et puis la deuxième question, Ken, peut-être juste en ce qui concerne le plan à moyen terme, pour y revenir, peut-être nous donner une idée de -- sur les 1,6 milliards d'euros, quelle part a réellement été dépensée à ce sujet. étape pour fournir ces 35 millions d’euros et 50 millions d’euros en 2020 ?Et vous avez indiqué dans la déclaration que vous allez envisager d'élargir, je pense, ou de prolonger le plan.Pourriez-vous peut-être nous donner un peu de couleur à ce sujet, soit en termes de timing ?Ou est-ce en termes de montant d’argent que vous envisagez de dépenser ?Et puis juste un dernier ajout concernant vos réflexions sur les coûts OCC et la tarification OCC.
D'accord.Je vais prendre la première question sur la rétention des prix, puis Ken prendra le reste.Je pense qu'il est juste de dire que grâce à ce que nous apportons à nos clients, il y a eu une meilleure rétention jusqu'à présent.Évidemment, nous n’allons pas prédire que cela va continuer, mais nous sommes certainement convaincus que cela devrait continuer.Et il est certain que tous nos collaborateurs travaillent très dur pour garantir une meilleure rétention.Mais je ne vais pas me lever ici et dire que cela va se produire.Mais nous travaillons très dur pour être sûrs de conserver.
Et évidemment, l’annonce d’une augmentation des prix sur le marché contribue à cet objectif dans le sens où si les prix baissent, ils remonteront.Et comme nous avons plus de 65 000 clients, chacun est différent et nous avons des discussions différentes avec chacun de ces clients.Et donc – mais je dirais, en général, oui.Mais encore une fois, nous ne nous reposons pas sur nos lauriers.
Et Barry, en ce qui concerne le plan à moyen terme, je suppose que, premièrement, ce montant a été en quelque sorte rebasé à 1,6 milliard d'euros parce que, évidemment, cela a un peu changé au fil du temps.Donc, comme vous vous en souvenez, le montant de 1,6 milliard d'euros était globalement réparti sur 4 ans, avec une fourchette comprise entre 330 et 350 millions d'euros comme chiffre de base.En fait, probablement 330 millions d'euros au début, mais nous avons ensuite réalisé de nombreuses acquisitions pour augmenter les CapEx de base : Serbie, Bulgarie, etc.
Donc, mais 1,6 milliard d'euros concernaient deux projets papier fondamentaux : la machine à papier en Europe et la machine à papier dans les Amériques.La machine à papier en Europe n'a pas été achevée parce que nous avons acheté Reparenco.Et la machine à papier dans les Amériques, nous ne le ferons pas actuellement dans le cadre de ce plan.Je suppose que nous n’avons pas besoin de le faire étant donné les conditions du marché et notre situation en termes de prix et de demande.Comme vous le savez, notre approvisionnement en carton-caisse dans les Amériques manquait de 300 000 tonnes.Donc, en substance, vous pourriez probablement redéfinir ce plan de 1,6 milliard d’euros à, disons, 1 milliard d’euros sur la durée du plan qui serait dépensé.
Et si vous regardez les 733 millions d'euros de l'année dernière et de l'année précédente, ainsi que les prévisions pour cette année de 615 millions d'euros, vous constaterez probablement que la quasi-totalité de l'argent du Plan à moyen terme, si vous voulez, dans le budget initial Le plan sera dépensé à la fin de 2021 – ou de 2021 à 2021.Et même avec 350 millions d'euros de CapEx de base, vous disposez toujours d'un CapEx de croissance de ce chiffre de 615 millions d'euros, bien que 60 millions d'euros correspondent à des baux.
Et je pense que lorsque nous pensons à la prochaine itération ou au prochain changement dans le Plan à moyen terme, c'est vraiment juste -- si vous pensez à ce dont nous avons parlé il y a 2 ans et à la façon dont le monde a poussé soit les choses dont nous avons parlé à propos de ce matin sur la durabilité ou la croissance continue dans d'autres régions et zones, et en effet sur la façon dont le groupe a évolué, nous n'avions pas Reparenco, pas de Serbie, de Bulgarie, plus d'usines en France, cela nous a en quelque sorte amené à nous asseoir et à réfléchir sur ce modèle à l'avenir et pour redéfinir, recibler, remodeler ce dont nous pourrions avoir besoin en termes de facteurs structurels que nous voyons devant nous.Il ne s’agit donc pas vraiment d’une pause, d’un changement ou d’un mouvement, c’est juste un endroit naturel étant donné la quantité de travail que nous avons accompli jusqu’à présent pour dire, en fait, sur quoi allons-nous désormais concentrer nos efforts pour les 4 prochaines années.
Donc – et nous allons encore dépenser 615 millions d’euros cette année, ce n’est donc pas vraiment une pause dans ce sens.Je pense que c'est plutôt une indication qu'à un moment donné, vous allez nous entendre à nouveau nous lever et parler de ce que nous envisageons pour les 4 prochaines années pour Smurfit Kappa en termes de perspectives et de dépenses.Et nous avons - nous commençons déjà à y réfléchir, donc il n'y a même pas d'indications chiffrées sur ce que cela pourrait signifier.Mais je pense que, fondamentalement, il s’agit de trafic et d’attirer certains des facteurs structurels que nous prévoyons devant nous.Et l'OCC coûte à Barry, quelle était la vraie question ?
Ils pourraient rester les mêmes.Je suppose que tu... d'accord.C'est ton idée ?Écoutez, je pense que nous savons -- et Tony a l'idée aussi, je pense que c'est un cas de -- nous avons parlé des planchers et de l'OCC pendant très, très longtemps, et nous constatons que cela continue de baisser.Je pense qu'à l'heure où nous sommes assis ici aujourd'hui, on pourrait dire que le chiffre ne peut peut-être pas baisser davantage, mais il peut certainement remonter.Je pense donc que si la direction du déplacement n’est plus asymétrique, je pense que c’est peut-être un peu un inconvénient.Mais certainement, vous pourriez certainement le voir remonter en fonction de – introduisez maintenant ce que le coronavirus pourrait apporter 2 semaines après ce problème ou ce problème particulier en termes de demande en général.Mais je pense que nous - notre thèse serait que le prix à long terme de l'OCC est préférable, plus élevé pour les prix du papier et des boîtes.Mais nous avons été - comme je pense l'avoir dit l'année dernière, je me suis trompé sur les prix OCC 12 mois de suite.Donc – mais je pense que oui, cela peut rester le même, à la hausse ou à la baisse, je pense, c'est ma réponse réfléchie, Barry.
Cole Hathorn de Jefferies.Je voulais juste faire un suivi concernant votre augmentation du prix du carton-caisse recyclé.Et je me demandais simplement si Virgin avait des temps d'arrêt dans les usines finlandaises.Et est-ce une situation dans laquelle vous avez besoin de parcourir la randonnée recyclée avant de pouvoir entreprendre une randonnée vierge ?Et puis deuxièmement, en mai dernier, lors de votre événement d'innovation, vous avez montré certaines de vos machines d'emballage fabriquant des boîtes pour l'emballage de fraises et des choses comme ça.Vous avez déjà parlé de vos machines à boîtes sous-jacentes, pourriez-vous simplement nous donner un peu de couleur sur la manière dont cela aide votre clientèle et certains des volumes de papier que vous consultez - en passant par vos propres machines ?
Du côté du vierge, Cole, il existe un très grand écart entre le prix du vierge et du recyclé.Et évidemment, c’est quelque chose que nous surveillons.Mais ils le sont légèrement : ils sont utilisés pour différentes applications.Mais il y a un élément croisé sur lequel nous devons toujours garder un œil.Et l'écart, en raison de la baisse du papier recyclé et du coût du papier recyclé en raison de la baisse des coûts de ses principaux intrants, signifie que l'écart a été assez grand - plus grand que par le passé.Et nous n'avons pas les mêmes chauffeurs sur le bois.Le bois ne se détruit pas dans la même mesure que le papier recyclé.Ainsi, comme Ken vient de le mentionner, un prix plus élevé des vieux papiers est finalement bénéfique pour Smurfit Kappa.Mais nous devrons y aller – si les déchets de papier augmentent, nous devrons éprouver quelques difficultés en parcourant à nouveau le cycle.Mais c’est – nous ne voyons pas cela à – certainement à court terme.
Donc en ce qui concerne le marché, c'est extrêmement tendu pour le vierge.Je veux dire, nous avons terriblement fonctionné dans notre usine suédoise au cours du mois de janvier, nous avons donc perdu du tonnage et, par conséquent, nous nous efforçons d'obtenir des tonnes et nous n'y parvenons pas.Le marché est donc extrêmement tendu.Et puis, pour alimenter cela, il y a la grève en Finlande où une grève est en cours -- maintenant 2 semaines après le début de la grève ou près de 2 semaines, et cela retire évidemment une certaine capacité vierge du marché.Il s'agit donc d'un marché tendu et nous continuons à surveiller le succès de l'augmentation des prix du recyclage, et nous devrons peut-être alors réfléchir à ce que nous ferons sur le marché vierge si cette augmentation des prix réussit.En ce qui concerne les systèmes de machines, c'est très - comme avec 8 000 d'entre eux dans le secteur, nous en faisons, je pense, combien par mois environ en faisons-nous...
Donc nous sommes -- je veux dire, cela fait juste partie de notre offre, Cole, que nous continuons à pouvoir dire à nos clients soit nous le fabriquons nous-mêmes, soit nous l'avons -- au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie, nous avons notre propre fabrication de systèmes de machines, notre propre conception ;ou nous l'achetons car nous travaillons avec cette entreprise particulière qui va nous aider dans l'industrie des boissons où nous n'avons pas la capacité en interne de fournir la machine.Je veux dire que nous avons tendance à - nous avons une division de systèmes de machines qui a tendance à agir comme un complément à notre branche de vente, et c'est une chose très positive.Comme je l'ai dit, que nous le fassions en interne ou en externe, cela dépend en quelque sorte de la machine et des produits que nous proposons.C'est donc juste une corde supplémentaire à notre arc, je l'appellerais ainsi.
Je pense, Cole, que cela rejoint également le point de David concernant la fidélité des clients dans le sens où il est très difficile avec votre fournisseur de systèmes de machines, vraiment difficile de changer dans un court délai si c'est sur la base du prix. ou autre chose.Il est également très facile d'innover du côté de la boîte si vous êtes le fournisseur.Je pense donc que nous avons connu un grand succès dans cette partie de notre activité de systèmes de machines.Mais c'est en quelque sorte -- cela mélange Smurfit Kappa au-delà de -- c'était autrefois le fournisseur de papier et maintenant c'est le partenaire de la chaîne d'approvisionnement tout au long, ce qui a vraiment ce genre d'adhérence que vos clients veulent un meilleur (inaudible) .
De la même manière, nous fournissons les machines les plus modernes et les plus propres dans notre activité de sacs et de boîtes.Donc, en gros, si vous êtes un remplisseur à grande vitesse de vin en sacs et en boîtes, vous venez chez Smurfit Kappa et nous vous fournissons la machine.Ils peuvent l’acheter ou le louer.Mais nous l'entretenons et ils utilisent notre sac, ils utilisent nos robinets quelle que soit la période de temps.
Justin Jordan d'Exane.Je comprends que vous ne pouvez pas nous donner de prévisions OCC, mais pouvez-vous simplement - une question historique factuelle.Pouvez-vous nous dire dans quelle mesure cela a été un avantage en termes de pont EBITDA pour l'entreprise en 2019 ?
Bien sûr.C'était pour l'ensemble de l'année 2019, le bénéfice était de 83 millions d'euros, répartis en 33 millions d'euros au premier semestre et 50 millions d'euros au second semestre.
D'accord.Et pouvez-vous juste... encore une fois, une sorte de question factuelle.Appréciez cela avant cela.Quel type d’OCC achetez-vous en Europe et en Amérique dans la situation actuelle de l’entreprise ?
Dans les Amériques, environ 1 million de tonnes.Et en Europe, cela représente 4 à 4,5 millions de tonnes nettes.Si vous vous en souvenez, c'était légèrement plus élevé, mais nous avons acheté -- lorsque nous avons acheté Reparenco, nous avons également acquis une installation de récupération de fibre.Donc, en substance, nous avons probablement - il y a environ 1 million de tonnes là-dedans que nous transférons en quelque sorte, si vous voulez, de cette opération à notre usine de papier.Nous ne bénéficions donc pas d'un million de tonnes de bénéfices en OCC, c'est juste un peu comme le prix du papier et nous transférons d'une division à une autre.Mais net-net, entre 4 millions et 4,5 millions de tonnes d'OCC consommées en Europe par les usines européennes.
Et si nous réfléchissons à la transition entre, disons, l'EBITDA 2019 de 1 650 millions d'euros et quel que soit le résultat pour 2020, et j'apprécie qu'il y ait un certain nombre de choses qui échappent franchement à votre contrôle en termes de concessions finales sur le prix des boîtes et, en fin de compte, croissance du volume de l'industrie, mais pour les choses qui sont sous votre contrôle, vous nous avez déjà parlé d'une contribution supplémentaire de 50 millions d'euros du plan à moyen terme en 2020, alors qui sait, il pourrait y avoir du positif de la part d'OCC.Y a-t-il d’autres types d’éléments de coûts importants, à la hausse ou à la baisse, dont nous devrions être conscients ?
Oui.Je suppose que si l'on suit le type habituel d'évolution des coûts dont nous parlons, je devrais dire, du plan à moyen terme, nous allons probablement fournir 50 millions d'euros en [2019].Comme d'habitude, le travail constitue définitivement un obstacle et il tend à se situer entre 1,5 et 2 % par an, appelons-le donc entre 50 et 60 millions d'euros.Mais nous avons tendance à mettre en place de nombreux programmes de réduction des coûts qui visent principalement à compenser l’inflation.Mais étant donné les bons résultats de ces dernières années, comme vous le savez, nous avons enregistré une participation accrue aux bénéfices dans des pays comme la France et, en fait, au Mexique et en Europe.Donc, s'il s'agit d'une compensation totale ou non, nous verrons avec le temps.
Je pense que nous sommes toujours confrontés à des difficultés telles que les coûts de distribution, probablement de l'ordre de 15 à 20 millions d'euros.Je pense que lorsque nous allons au-delà de notre activité plus large, vers des qualités de papier plus discrètes, appelons-les, sac, MG, ce genre de qualités de papier, je pense que nous verrions probablement un glissement de '20 sur '19 d'environ 10. à 15. L'énergie sera probablement un vent favorable au cours de l'année, Justin, mais il est trop tôt pour l'annoncer, donc probablement un vent arrière plat à léger alors que nous sommes assis ici aujourd'hui.Et au-delà de cela, je ne peux penser à aucun facteur de coûts important que je...
Ma prochaine question -- d'accord.Historiquement, dans une entreprise clairement plus petite il y a un an ou deux, vous parliez que potentiellement chaque 1 % du volume des cartons équivalait à quelque chose comme 17 millions d'euros, 18 millions d'euros d'EBITDA et 1 % du prix des cartons équivalait à environ 45 millions d'euros, soit 48 euros. millions d’EBITDA.Je suis juste conscient de l'entreprise, elle continue de croître.Bien joué.Vraisemblablement, quels sont ces chiffres aujourd’hui ?
Je pense que oui, c'est généralement 1 % avec 15 millions d'euros en volume, 1 % avec 45 millions d'euros en cartons.Je pense qu'avec l'augmentation des prix des boîtes au cours de la dernière année, un an et demi, je pense que l'on pourrait logiquement dire que 1 % sur les prix des boîtes représente probablement plus de 45 à 50 millions d'euros en termes de quantum.Et également en termes de volume, compte tenu, encore une fois, de l'ampleur et de la taille de l'entreprise, vous êtes probablement de 15 millions d'euros, et cela est probablement passé de 15 à 17 millions d'euros en termes de volume.
Juste une dernière question pour Tony sur Better Planet.Oui, je comprends que nous n’en sommes qu’aux premiers balbutiements, et vous savez que votre fils et chaque consommateur du millénaire en sont probablement la force motrice, plus que tout.Mais pouvez-vous nous donner une idée - encore une fois, question factuelle historique, en 2019, de la croissance organique du volume de 1,5 %, quelle contribution a été apportée par le remplacement du plastique par l'emballage en carton ondulé ?Et puis, à mesure que nous y réfléchissons, j'apprécie que ce nombre soit plus élevé par an au cours des 5 prochaines années, mais pouvez-vous nous donner une idée de l'ampleur des opportunités potentielles à venir ?
C'est très -- je veux dire, je dirais que ce serait très minime en 2019. Je veux dire, par exemple, nous avons fait un lancement avec un client de bière belge de taille moyenne que nous avions prévu en 2018, nous avons récupéré la machine et ils Nous venons tout juste de lancer leur produit, disons, au dernier trimestre.C'était donc vraiment -- je veux ne plus utiliser de psy, je veux ne plus utiliser de vieux plastiques.Je veux juste être dans un emballage à base de papier.Et il a fallu 18 mois pour aller du début à la fin.Et nous le mettons en ligne, donc c'est une chose publique.C'est une belle initiative de leur part.Mais changer les lignes de conditionnement et les lignes de remplissage prend beaucoup de temps.Il est donc vraiment impossible de tout quantifier.La seule preuve que nous pouvons voir, c'est que nous travaillons sur des tonnes et des tonnes de projets partout, et cela va être un vent favorable très important pour nous alors que nous envisageons les années à venir. .Et ce truc multi-clips dont je vous ai parlé est -- si cela fonctionne, alors c'est une énorme quantité -- non seulement une quantité de TopClips, mais c'est une énorme quantité de papier.Vous parlez de plusieurs milliards.Alors évidemment, nous devons le voir fonctionner.Mais je veux dire, le coût – le coût relatif, c’est plus cher pour le remplisseur que ce qu’ils utilisent actuellement.Mais au-delà de... je veux dire, nous avons un président qui est dans ce domaine, et il dirait que c'est un coût que le consommateur sera heureux de payer.C'est -- je sais, des cacahuètes, [je veux dire, pour eux], des centimes sur -- pas même des centimes sur le pourcentage des centimes.Ce n'est donc rien par canette.
Juste quelques questions ici.En ce qui concerne le plan d’investissement à moyen terme, vous avez évoqué le bénéfice de 50 millions d’euros en 2020. Pourriez-vous nous parler un peu de ce qui s’y passe ?Qu’est-ce qui motive cela ?
Mikael, je pense qu'il est impossible de le diviser en projets individuels ou même entre divisions, car en fin de compte, si vous vous en souvenez, il s'agissait d'un portefeuille de très nombreux investissements dans la division papier et carton ondulé.Mais je pense qu'il est juste de dire que les 50 millions d'euros sont motivés par l'efficacité et l'augmentation de la capacité des usines de papier.Cela a été motivé par de nouveaux investissements, par la croissance et la différenciation, par l'innovation dans le système de boîtes et, bien sûr, par certains projets de réduction des coûts.Ainsi, sur 370 sites, les 50 millions d'euros ont été distribués à petite échelle par certains ou tous.Il est donc difficile de le diviser en catégories plus grandes que cela.
Et puis, juste une dernière question sur l’Amérique latine, évidemment, sur l’environnement de vente actuel en termes de demande, de prix et d’inflation des coûts.
Oui, Mikael, je pense que c'est le cas. Il faut regarder chaque pays différemment, dans un sens, parce qu'ils sont distincts.Je veux dire que nous assistons, comme nous l'avons souligné dans le communiqué de presse, à une croissance extrêmement forte en Colombie tout au long de l'année dernière, et cela s'est poursuivi jusqu'au mois de janvier.Le Mexique n'a pas connu une croissance aussi forte que prévu et cela s'est poursuivi également en janvier.Ce n'est toujours pas une économie en plein essor.L’activité nord-américaine, qui est plus petite pour nous, se porte bien.C'est acceptable.
Et puis, ce qui est intéressant, c'est que là où nous avons eu des difficultés au Brésil, en Argentine et au Chili du point de vue de la demande au cours des 9 premiers mois de l'année dernière, la situation s'est inversée au cours du mois - au cours du dernier trimestre et s'est poursuivie au cours du dernier trimestre. Janvier, où nous avons constaté une demande beaucoup plus élevée que prévu de la part de ces 3 pays.Et je pense que l’environnement tarifaire est bon partout.Je veux dire qu’il n’y en a pas – nous avons des vents favorables en matière de coûts des intrants dans certains pays et nous avons des vents contraires en matière de coûts des intrants dans d’autres pays.Donc je pense que dans le tour, je pense que ça se passe bien.Et puis, certainement, nous avons bien commencé l’année dans ces pays – dans pratiquement tous les pays des Amériques.
D'accord.Je pense que nous avons terminé les questions et que nous terminons à temps.À tous ceux qui sont en ligne, je dis merci.Et bien sûr, à vous tous présents dans la salle, j'apprécie beaucoup votre présence.Et au nom de Ken et Paul, de moi-même et de toute l'équipe du groupe Smurfit Kappa, merci pour votre soutien en 2019 et nous attendons avec impatience 2020 avec un certain optimisme.Merci.
Heure de publication : 12 février 2020