Londres 10 de febreiro de 2020 (Thomson StreetEvents) -- Transcrición editada da conferencia telefónica ou presentación dos resultados de Smurfit Kappa Group PLC o mércores 5 de febreiro de 2020 ás 9:00:00 GMT
Está ben.Bos días a todos, e gustaríame agradecervos a vosa asistencia, tanto aquí como por teléfono.Como é costume, chamarei a súa atención sobre a diapositiva 2. E seguro que se lle pedimos que repita esta, poderia repetila textualmente, así que a tomarei como lida.
Hoxe, estou moi encantado de informar dun conxunto de resultados que demostran unha vez máis a fortaleza do rendemento de Smurfit Kappa Group en todas as medidas.Como dixemos antes, Smurfit Kappa Group é un negocio transformado, pero o máis importante, transformador, que está liderando, innovando e ofrecendo constantemente.Estamos vivindo a nosa visión, e esta actuación representa un paso máis cara á realización desa visión.Os nosos retornos reflicten tanto a calidade da nosa xente como a nosa base de activos en constante mellora.E isto supuxo un crecemento do EBITDA do 7% e unha marxe do 18,2%, cunha rendibilidade do capital do 17%.
Durante o ano, e en consonancia co noso Plan a Medio Prazo, realizamos un gran número de proxectos de capital moi significativos.En 2020, esperamos completar a maioría dos nosos proxectos de papel europeo do Plan a medio prazo, deixándonos libres para continuar o noso investimento nas nosas operacións de papel ondulado orientadas ao mercado.O noso apalancamento múltiple sitúase en 2,1 veces e o noso fluxo de caixa libre é de 547 millóns de euros, despois de investir 730 millóns de euros no noso negocio.
Como verás, a Xunta recomenda un aumento do dividendo final do 12%, o que reflicte a súa crenza na fortaleza única do modelo de negocio de Smurfit Kappa e, por suposto, nos nosos beneficios futuros.
No noso comunicado de ganancias desta mañá, falamos sobre a coherencia das entregas estratéxica, operativa e financeira.E definimos isto nun contexto a longo prazo, fronte ás medidas clave de rendemento desta diapositiva.Podes ver aquí facilmente unha mellora estrutural en todas as métricas clave de rendemento.
Aínda que o éxito nunca é unha liña recta, a nosa viaxe de transformación a longo prazo supuxo para Smurfit Kappa un aumento de máis de 600 millóns de euros no EBITDA, un aumento de 360 puntos básicos na nosa marxe de EBITDA, un aumento de 570 puntos básicos no noso ROCE e isto permitiu o fluxo de dividendos progresivo e atractivo cun CAGR do 28 % desde 2011. En 2020, o noso foco céntrase no fluxo de caixa gratuíto continuo e en seguir construíndo unha mellor plataforma para o rendemento e o éxito a longo prazo.
Agora, en Smurfit Kappa, somos líderes nos mercados e segmentos escollidos, e este é un principio central de todo o que facemos e pensamos.Déixame desenvolver isto contigo.A sustentabilidade é cada vez máis importante para Smurfit Kappa e os nosos clientes.O noso produto, ondulado, é o medio de transporte e comercialización máis sostible e respectuoso co medio que existe na actualidade.Como todos sabedes, o noso sólido rendemento financeiro non excluíu as nosas actividades de RSE.Podes ver que, fronte á liña de referencia de 2005, reducimos a nosa pegada de CO2 tanto en términos absolutos como relativos en máis do 30 %, e temos plans para melloralo aínda máis coa nosa nova redución obxectivo do 40 % para 2030.
Lanzamos o noso 12º informe de sustentabilidade en maio de 2019 e cumprindo ou superando os nosos obxectivos anteriores antes da data límite de 2020.Ese progreso foi recoñecido firmemente por moitos terceiros independentes mentres Smurfit Kappa segue avanzando cara e apoiando a iniciativa dos Obxectivos de Desenvolvemento Sostible 2030 da ONU.
O nivel de interese dos nosos clientes, que é absolutamente clave no noso embalaxe Better Planet, foi realmente incrible con 2 eventos recentes, en particular, para destacar isto.En maio, acollimos a máis de 350 clientes, máis do dobre, máis do dobre do evento anterior de todo o mundo ao noso evento global de innovación nos Países Baixos.A pedra angular dese evento foi Better Planet Packaging, e particularmente agradable foi o nivel de antigüidade representado no evento, demostrando a importancia que este tema ten para toda a nosa base de clientes.
O 21 de novembro, comezando en San Petersburgo e rematando en Los Ángeles, celebramos o noso Día Mundial do Envasado do Planeta Mellor en 18 países, nos que colaboraron con máis de 650 clientes, propietarios de marcas e venda polo miúdo.Usamos os nosos 26 centros de experiencia globais como plataforma para axudar aos nosos clientes a navegar neste novo mundo.Estes dous eventos ilustran que cando se atende a cambios de hábitos de consumo, as marcas líderes chegan a Smurfit Kappa Group como líder para desenvolver solucións innovadoras e sostibles.A nosa iniciativa Better Planet Packaging lanzouse hai só 1,5 anos e xa conseguiu un efecto disruptivo no mercado dos envases.
Como líder da industria do cartón ondulado, operamos nunha industria en crecemento con moitos dos nosos mercados crecendo igual ou por diante da previsión de crecemento global do 1,5% ata 2023. Hai unha serie de motores de crecemento estruturais ou seculares que non só están cambiando fundamentalmente as aplicacións. de corrugado pero tamén o seu valor a longo prazo.Estes inclúen o cartón ondulado cada vez máis utilizado como medio de comercialización eficaz;desenvolvemento do comercio electrónico, onde o cartón ondulado é o medio de transporte preferido;e o crecemento da marca privada.E desenvolveremos envases sostibles como unha historia de crecemento estrutural mentres pasemos pola presentación.
Tendo en conta as perspectivas positivas para o noso sector, Smurfit Kappa é a empresa que está mellor situada para aproveitar a curto, medio e longo prazo estas tendencias estruturais positivas.Desenvolvemos aplicacións que son verdadeiramente únicas e incapaces de ser replicadas por calquera outro xogador do noso negocio, xa sexan as 145.000 visualizacións da tenda en Shelf Viewer ou as 84.000 cadeas de subministración en Pack Expert ou os máis de 8.000 sistemas de máquinas a medida que posúen, operan ou mantido por Smurfit Kappa Group para os seus clientes.
Non se pode igualar a nosa pegada global.Igualmente, co paso do tempo, seguimos investindo para crear a base de activos máis eficiente, innovadora e de clase mundial que sexa capaz de ofrecer aos nosos clientes os mellores produtos ao menor custo posible.O noso modelo integrado permite a Smurfit Kappa aproveitar ao máximo tanto a súa posición, a súa base de activos como os coñecementos que temos no noso negocio.
E por riba de todo isto, temos a nosa xente.E por suposto, cada empresa fala da súa xente.Pero estou especialmente orgulloso da cultura que desenvolvemos, pola cal a xente adopta os valores de lealdade, integridade e respecto nesta empresa.A cambio, Smurfit Kappa iniciou programas de formación globais, como con INSEAD, onde toda a nosa alta dirección completará un programa de liderado de varias semanas a finais de 2020. Este programa é, por suposto, ademais da formación que dá a moitos outros miles de novos talentos que perpetuarán os valores e a cultura de Smurfit Kappa no futuro.
E, finalmente, como se mencionou anteriormente, a sustentabilidade é unha vantaxe competitiva seria, en primeiro lugar para SKG, pero tamén para a nosa industria, xa que o uso de envases de papel é excelente nun mundo sostible.
En Smurfit Kappa, a innovación e a sustentabilidade están no noso ADN.Entre o 25% e o 30% do noso negocio cada ano é unha caixa impresa de novo deseño para clientes novos ou existentes.Con esta cantidade de cambios, é imprescindible ter coñecemento e capacidade para innovar, engadir valor, reducir custos e ofrecer aos clientes a mellor solución para o seu negocio e mercado.Isto subliña a importancia tal e como se establece na nosa visión de entregar de forma dinámica aos nosos clientes día a día.
Como xa mencionei, para satisfacer e definir a necesidade de innovación en envases, Smurfit Kappa desenvolveu durante os últimos 10 anos 26 centros de experiencia en todo o mundo.Son verdadeiros centros de innovación que conectan o mundo de Smurfit Kappa en beneficio dos nosos clientes.Os nosos centros de experiencia global son un total diferenciador, xa que este mundo está conectado con todas as nosas aplicacións, o que ofrece aos nosos clientes a innovación global da empresa con só facer clic nun botón.E isto proporciona acceso á profundidade e ao coñecemento e á amplitude da nosa empresa co alcance xeográfico que temos.
Entón, que é o que marca a diferenza nestes centros de innovación para os nosos clientes?En primeiro lugar, adoptamos un enfoque científico.Con datos e coñecementos, podemos demostrarlles aos nosos clientes que obteñen envases optimizados que son axeitados para o seu propósito cun mínimo desperdicio.SKG a través das súas aplicacións comprométese a reducir os residuos a través da ciencia, incluíndo o noso propio produto de cartón ondulado.Non queremos ver produtos envasados en exceso.De xeito crucial, damos aos propietarios das nosas marcas a garantía da nosa posición como líder establecido de que a súa marca estará protexida mediante o uso dos produtos Smurfit Kappa.
Para garantir que cumprimos estes obxectivos críticos, contamos con máis de 1.000 deseñadores todos os días que nos aseguran que os nosos clientes teñan novos conceptos á disposición.Estes deseñadores inventan constantemente novas ideas que crean un repositorio para que os nosos clientes o utilicen para o seu negocio.Os nosos centros de experiencia tamén demostran as nosas solucións de extremo a extremo, xa sexa a capacidade dos nosos sistemas de máquinas ou as nosas credenciais de sustentabilidade, sendo capaces de atender calquera disciplina que queiran utilizar os nosos clientes.Os nosos centros de innovación ofrecen un maior acceso a todas as disciplinas dos clientes dentro do mundo dos nosos clientes, xa sexa en compras, mercadotecnia, sustentabilidade ou calquera outra disciplina coa que o noso cliente desexe visitar.
En definitiva, os nosos centros ofrecen aos nosos clientes a posibilidade de ter éxito no seu propio mercado.A súa necesidade é vender máis, e en SKG podemos axudalos a facelo.Con máis de 90.000 coñecementos de clientes e coas aplicacións únicas e insubstituíbles que temos, demostramos a eses clientes todos os días que a caixa de cartón ondulado é un fabuloso medio de comercialización e mercadotecnia.
E a innovación está a ofrecer todos os días para Smurfit Kappa Group.Aquí tes a evidencia de como crecemos moito, só para algúns dos clientes máis grandes e sofisticados do mundo.O seu aprecio pola nosa oferta móstrase tanxiblemente polo crecemento ilustrado nesta diapositiva.Estes exemplos son só algúns dos miles e miles de exemplos de éxito que seguimos tendo grazas á nosa oferta de innovación.
Hoxe, os nosos clientes ven a Smurfit Kappa Group como o socio preferido porque ofrecemos constantemente, todos os días, a oferta única no noso sector.Axudámoslles a aumentar as súas vendas, axudámoslles a reducir os seus custos e a mitigar o risco.
Grazas, Tony, e bos días a todos.Antes de falar dos resultados cun pouco de detalle, só quero centrarme nun dos aspectos clave e impulsores estruturais dos que falou Tony, a axenda de sustentabilidade.É importante lembrar que SKG ten un foco na sustentabilidade durante moito tempo.Este ano será o noso 13º ano de entrega contra os nosos obxectivos, e cando falamos de sustentabilidade, é a sustentabilidade en todas as fibras, incluída a fibra humana.
Pero houbo un cambio nos últimos anos e os nosos consumidores, gobernos e venda polo miúdo son só algunhas das partes interesadas que impulsan a concienciación sobre os envases sostibles dun xeito que nunca antes viramos.E en xeral, esa conversa xira en torno a 2 temas: o papel dos envases no debate sobre o cambio climático e os retos do plástico dun só uso e dun só sentido que provocarán o debate sobre o impacto de todos os residuos de envases.O consumidor espera que os fabricantes de produtos tomen o liderado.Así, mentres os venda polo miúdo e as ONG reaccionan ás solicitudes dos consumidores, esperan que os produtores, os nosos clientes, tomen o liderado.E dada a nosa longa historia na zona, estamos nunha posición única para axudalos.E como xa dixen, temos sostibilidade en cada fibra.
O que tamén está quedando claro é que os envases en papel se están a converter na solución preferida, e isto débese principalmente ás tendencias recentes, o aumento do comercio electrónico, o aumento do poder do consumidor e, sobre todo, a sustentabilidade no seu sentido máis amplo, tanto de produto como de feito. impacto ambiental.Cada investigación, xa sexa a percepción ambiental, a simpatía ou a percepción da calidade, confirma que pasar aos envases baseados en papel aumenta a percepción positiva da túa marca.Tamén creo que, co tempo, veremos unha maior regulación e lexislación nesta área e, como verás na seguinte diapositiva, Smurfit Kappa xa ten esas solucións en marcha.
Como mencionou Tony, para liderar o sector e apoiar aínda máis aos nosos clientes e ao consumidor final, lanzamos Better Planet Packaging.Esta iniciativa única deulle propósito á axenda de envases sostibles desenvolvendo e implementando conceptos de envases sostibles de extremo a extremo.É unha iniciativa que mobiliza a toda a cadea de valor para múltiples lentes, para educar e inspirar a todos os axentes implicados na cadea de valor, incluído o máis importante, o consumidor;impulsar a innovación en materiais máis sostibles e no deseño de solucións de envases máis sostibles;e, sobre todo, implementar solucións de envasado sostible para materiais de envasado menos sostibles.
En Smurfit Kappa, o noso coñecemento, experiencia e pericia permitíronnos desenvolver máis de 7.500 solucións de envases innovadoras, listas para implementar e abordar o desexo dos consumidores de afastarse dos envases menos sostibles.A nosa completa carteira de produtos, desde o papel ata as caixas, pasando pola bolsa e caixa e panal de mel, que abarca todo o espectro de envases de consumo e transporte, convértenos no socio de innovación máis fiable.
Pero para afrontar verdadeiramente os retos de hoxe en día, é necesario combinar o coñecemento intensivo do papel, especialmente no kraftliner, con capacidades de deseño premiadas e de clase mundial baseadas en datos e conceptos científicos comprobados, xunto cunha experiencia inigualable en optimización de máquinas.Un exemplo fantástico de como a innovación de Smurfit Kappa aplica ese coñecemento e inspira a cooperación en toda a cadea de valor é TopClip.Desenvolvemos unha solución única para agrupar latas e, xunto con un dos maiores provedores de automatización do mundo en KHS, xa o estamos facendo real para os nosos clientes.É evidente que isto ten unha aplicación en un gran número de categorías de produtos e, o máis importante, está dispoñible agora en todo o mundo para todos os nosos clientes.
Está claro que durante os últimos anos, SKG aumentou a visibilidade do seu produto nos andeis como medios de comercialización que atraen directamente ao consumidor final.E aínda que estamos nas primeiras fases do que podería ser un movemento inevitable cara aos envases a base de papel, os produtos cos que seguimos innovando abordarán as preocupacións dos consumidores finais en torno á sustentabilidade.
Entón, pasamos a ver como algo diso se traduce en resultados e no noso rendemento financeiro, e pasamos agora ao ano completo cun pouco máis de detalle.Temos o pracer de ofrecer outro sólido conxunto de resultados para todo o ano 2019, xa sexa igual ou por diante de todas as nosas métricas clave.Os ingresos do grupo foron de 9.000 millóns de euros no ano, un 1% máis en 2018, o que supón un sólido resultado tendo en conta o contexto de prezos máis baixos dos cartóns envases.
O EBITDA aumentou un 7% ata os 1.650 millóns de euros, cun crecemento dos beneficios tanto en Europa como nas Américas.Vou ampliar a división divisional nun momento, pero a nivel de grupo, o EBITDA viuse afectado negativamente pola moeda, mentres que as adquisicións netas e o impacto da IFRS 16 foron positivos.Tamén observamos unha mellora na marxe EBITDA do 17,3% en 2018 ao 18,2% en 2019. Observamos unha mellora das marxes tanto en Europa como en América, reflectindo principalmente os beneficios da nosa innovación centrada no cliente, a resistencia do modelo integrado do grupo, o retorno do noso programa de gasto de capital e a contribución das adquisicións e, de feito, o crecemento do volume.
Obtivemos un retorno do capital empregado do 17%, moi en liña co noso obxectivo declarado.E como recordatorio, ese obxectivo estableceuse sobre a base da plena implementación do noso Plan a Medio Prazo a partir de 2021 e antes de que se tivese en conta o impacto da NIIF 16.Polo tanto, a pé de igual, excluíndo a NIIF 16, o noso ROCE sería próximo ao 17,5% para 2019.
O fluxo de caixa libre para o ano foi de 547 millóns de euros, un 11% máis que os 494 millóns de euros entregados en 2018. E aínda que o EBITDA aumentou significativamente en taxa interanual, tamén, como mencionou Tony, tamén foi o CapEx.Para compensar isto supuxo unha variación do circulante dunha saída de 94 millóns de euros en 2018 a unha entrada de 45 millóns de euros en 2019. E como sabedes, a xestión do circulante sempre foi e segue sendo un foco fundamental para nós, e o O capital circulante como porcentaxe das vendas do 7,2% en decembro de 2019 está moi dentro do noso rango declarado do 7% ao 8% e por debaixo do 7,5% de decembro de 2018.
A débeda neta con respecto ao EBITDA en 2,1x foi lixeiramente superior á 2x que informamos en decembro de 18, pero inferior ao 2,2x no semestre.E o movemento do apalancamento debe verse de novo no contexto da asumición da débeda asociada á IFRS 16 e, de feito, da conclusión dalgunhas adquisicións no ano.Así que, de novo, excluíndo a IFRS 16 de xeito similar, o apalancamento será 2 veces a finais de decembro de 2019, e con ou sen a IFRS 16, moi ben dentro do noso rango declarado.
E, finalmente, e reflectindo a confianza que o Consello ten nas perspectivas actuais e, de feito, futuras do grupo, aprobouse un incremento do 12% do dividendo final ata os 0,809 euros por acción, o que supón un incremento interanual. no dividendo total do 11%.
E pasando agora ás nosas operacións europeas e ao seu rendemento en 2019. E o EBITDA aumentou un 5% ata os 1.322 millóns de euros.A marxe de EBITDA foi do 19%, fronte ao 18,3% de 2018. E a razón do forte rendemento realmente, como xa expliquei, é parte do rendemento global do grupo.A retención do prezo das caixas estivo por diante das nosas expectativas, dado que os prezos europeos para testliner e kraftliner reducíronse nuns 145 euros por tonelada e 185 euros por tonelada, respectivamente, desde o máximo de outubro do 18 ata decembro de 2019. E como se sinala na prensa. lanzamento, anunciamos recentemente aos nosos clientes un aumento de 60 EUR por tonelada no cartón reciclado con efecto inmediato.
Durante 2019, tamén completamos adquisicións en Serbia e Bulgaria, un paso máis na nosa estratexia do sueste de Europa.E do mesmo xeito que con anteriores fusións e adquisicións, a integración destes activos e, o que é máis importante, das persoas no grupo está a progresar ben, e continúan aumentando tanto a dispersión xeográfica do grupo como, de feito, afondando na forza do banco para o talento.
E agora volvendo ás Américas.E no continente americano, o EBITDA do ano aumentou un 13% ata os 360 millóns de euros.A marxe EBITDA tamén mellorou do 15,7% en 2018 ao 17,5% en 2019, impulsada unha vez máis polos impulsores sinalados como parte do rendemento global do grupo.Para todo o ano, o 84% dos beneficios da rexión foron entregados por Colombia, México e EE.
En Colombia, os volumes aumentaron un 9% durante o ano, impulsados principalmente polo alto crecemento do sector FMCG.E en xuño, tamén anunciamos a oferta pública de adquisición exitosa para adquirir as participacións minoritarias en Carton de Colombia.A contraprestación pagada alí foi duns 81 millóns de euros, e realmente simplifica para nós a estrutura corporativa en Colombia.
En México, observamos unha mellora continua tanto a nivel de EBITDA como de marxe de EBITDA, así como un crecemento continuo do volume.E en México, o continuo -- o crecente enfoque nas solucións de envases sostibles, xunto coa nosa capacidade de ofrecer unha oferta única de vendas panamericana, continuou impulsando a demanda para o noso negocio mexicano.E nos EE. UU., as nosas marxes continuaron progresando en taxa interanual debido ao bo rendemento da nosa fábrica e aos beneficios dos menores custos de fibra recuperada.
Así que estes son os resultados do ano en especie de resumo.E agora quero recapitular a asignación de capital.Esta diapositiva será moi familiar para vostede nesta fase.É a nosa constante.Sempre fomos xeradores de fluxo de caixa gratuíto significativo.E ese foco continuo no fluxo de caixa libre permítenos equilibrar as nosas prioridades de asignación de capital ao tempo que aseguramos que o balance se manteña forte.E como podes ver, é un balance cunha flexibilidade considerable dentro do intervalo de alavancagem obxectivo de 1,75x a 2,5x.E como sabes, o noso obxectivo de ROCE do 17 % durante o ciclo, o perfil de rendementos do noso negocio foi mellorando constantemente co paso do tempo e seguimos confiando na nosa capacidade de manter ese obxectivo ao longo do tempo.
O dividendo é unha parte fundamental da nosa asignación, e pasámolo de 0,15 euros en 2011 a 1,088 euros en 2019. E creo que é un exemplo claro de como pensamos na asignación de capital, porque o traballo que fixemos no refinanciamento. durante 2019 significa que o aumento do dividendo será un evento neutral para a palanca.En efecto, estamos dando aos nosos accionistas os beneficios dese desapalancamento.E cremos que o capital asignado a proxectos internos é clave para o crecemento e o rendemento continuos do negocio.Como esperas, adoptamos un enfoque baseado na rendibilidade para todas as nosas decisións de asignación de capital.Igualmente, e como mostran os rendementos, somos administradores eficaces do capital, disciplinados á hora de adquirir obxectivos e disciplinados cando se trata de investimentos internos.
E esta diapositiva é só un recordatorio da evolución do grupo, tanto do fluxo de caixa libre como do efecto das decisións de asignación de capital ao longo do tempo sobre o apalancamento e, de feito, os intereses en efectivo desde o noso ano completo de operación despois da saída a bolsa en 2007. Tamén ten o evolución do dividendo desde 2011. Como indicou Tony, un compoñente importante da nosa visión é ofrecer rendementos seguros e superiores para todas as partes interesadas.A entrega constante destes niveis de retorno reflicte principalmente a fortaleza da nosa xeración de fluxo de caixa libre, que creo que, como mostra o gráfico, podemos ofrecer independentemente das condicións do mercado.
Desde 2007, a nosa xeración de caixa permitiunos transformar significativamente o balance do grupo, reducir o apalancamento e aproveitar as múltiples oportunidades para refinanciar as nosas débedas.Estamos nun punto no que o noso tipo de interese medio é algo máis do 3%, a nosa factura de intereses en efectivo reduciuse significativamente e, como xa mencionei, devolvemos algúns deses beneficios aos accionistas.
Os dividendos forman parte integrante do noso proceso de toma de decisións de asignación de capital e proporcionan seguridade de valor para os accionistas.Sempre a describimos como unha política de dividendos progresiva e ofreceu un CAGR de arredor do 28 % desde 2011. Este proceso iterativo de investimento no negocio con fusións e adquisicións que aumentan o valor, proporcionando rendementos superiores, facilita o fortalecemento do balance e á súa vez, unha rendibilidade cada vez maior para os nosos accionistas.
E, finalmente, só pasar por algunhas orientacións técnicas para 2020. Como de costume, se hai preguntas de modelado moi detalladas, probablemente tratadas con máis eficacia e eficiencia fóra de liña.Non obstante, o que está claro, como mencionou Tony, é que tendo en conta este contexto de fluxos de caixa, teremos outro ano de forte entrega de fluxos de caixa gratuítos.
Grazas, Ken.En 2016, presentamos unha visión nova e compartida para Smurfit Kappa Group.E isto é algo polo que na empresa loitamos todos os días, xa que define o noso enfoque empresarial e a nosa cultura dirixida ao rendemento.Este non é un estado aspiracional.Smurfit Kappa realizou unha entrega dinámica e consistente de xeito estratéxico, operativo e financeiro.
Como dixo Ken, o noso balance está dentro do noso rango declarado e os nosos rendementos superaron o obxectivo establecido no Plan a medio prazo.Creo que a nosa actuación e recoñecementos recentes mostran un progreso significativo cara a esta visión, e espero que sexa evidente para todos vostedes hoxe.
Con respecto a ser admirado a nivel mundial, estou satisfeito de que esteamos avanzando ben cara a este obxectivo.Os nosos premios tanto nas áreas de RSE como de innovación fan que todos os que formamos parte do Smurfit Kappa Group sentimos que estamos no bo camiño.Esta, por suposto, é unha viaxe interminable coa nosa cultura.Non obstante, estou seguro de que o noso compromiso e motivación da xente vaise acelerar tanto nas actividades de innovación como de RSE.
O recoñecemento global mellora a posición da empresa como socio preferido para os nosos clientes e, por suposto, como empregador preferido pola nosa xente, ofrecéndonos a capacidade de atraer, reter e motivar o mellor talento dispoñible.
Con respecto á entrega dinámica, espero que vexades, o estamos facendo con forza en Smurfit Kappa Group.Cos nosos centros de experiencia e persoas, seguimos innovando para os nosos clientes que están crecendo e desenvolvendo connosco.As nosas operacións seguen mellorando en todos os aspectos, xa sexa a seguridade, a calidade e a eficiencia.A nosa empresa foi entregando dinámicamente tamén a través da adquisición, e fomos capaces de atopar oportunidades e novos negocios que entran na nosa empresa que dan valor para os nosos grupos de interese.
O noso Plan a medio prazo cumpriu de forma demostrable.O traballo pesado no sistema europeo de molinos quedará atrás para finais de 2020.Aínda existe un potencial moi importante para investir no noso negocio orientado ao mercado para aproveitar as oportunidades de expansión debido aos mercados nos que estamos;ou tendencias a longo prazo, como a sustentabilidade;ou sacar custos debido ao aumento dos custos laborais.
En canto á sustentabilidade, o consumidor e a poboación reclamamos un planeta mellor para todo o noso futuro.O enfoque de Smurfit Kappa é un importante diferenciador para nós e para as nosas partes interesadas nesta área.E de novo, como Ken acaba de demostrar e como mostran claramente as nosas medidas de rendemento a longo prazo, seguimos proporcionando rendementos seguros e progresivamente superiores a longo prazo, pasando do 11,3 % en -- cando saímos a bolsa en 2007 ao 17 % en 2007. 2019 sobre a rendibilidade do capital empregado, que está en liña co noso obxectivo a medio prazo.Este negocio realmente transformouse e está a cumprir a nosa visión.
E pasando a un resumo do que dixemos e unha perspectiva.Repasemos o que dixemos neste local hai só 2 anos en febreiro do 18 no lanzamento do Plan a Medio Prazo que Smurfit Kappa en 5 anos tería un modelo optimizado, tería aumentado a diversidade xeográfica, tería aumentado o balance. forza e tería un rendemento seguro e superior.
Só 2 anos despois, estamos moi por diante das nosas expectativas.A entrega dos nosos requisitos europeos de envases mediante a adquisición de Reparenco;progreso en moitos proxectos de kraftliner na nosa fábrica francesa, fábrica austríaca, fábrica sueca;xunto con desenvolvementos continuos en Colombia e México nos sistemas de molinos.Entramos en novas xeografías, Serbia e Bulgaria.Temos un balance cada vez máis forte, cun vencemento a longo prazo e un tipo de interese medio máis baixo ben executado por Paul, Brendan e os equipos.E obtivemos rendementos progresivamente superiores en consonancia ou por riba do noso obxectivo a medio prazo declarado.
Comprometémonos a unha serie de obxectivos estratéxicos, operativos e financeiros, e espero que teñamos demostrado que cumprimos e, en moitos casos, superamos estes compromisos.En Smurfit Kappa Group, dicimos como facemos e facemos como dicimos.
A modo de conclusión, gustaríame comentar que nos últimos anos a calidade do negocio de Smurfit Kappa mellorou de forma inconmensurable.Este é o resultado dos nosos investimentos a través do Plan a Medio Prazo, as adquisicións que fixemos e engadimos ao noso negocio, o noso marco efectivo de asignación de capital e quizais, sobre todo, a cultura e as persoas dentro da nosa empresa que teñen clientes e actuación no corazón.E igualmente, pedimos aos nosos xestores que traten o capital como se fose o seu como cultura propietario-operador.E como todos sabedes, os nosos intereses están aliñados cos nosos accionistas.Como resultado disto, estamos mellorando en todo o que facemos.O noso balance é seguro e cunha forte xeración de fluxo de caixa libre.E como dixemos hoxe, o rendemento futuro depende do que esteas feito.O cartón ondulado e envasado é un negocio para o presente e o futuro, tanto para o noso planeta como para os nosos clientes que poden utilizar o noso produto no seu beneficio empresarial.
En canto ao ano en curso, dende a perspectiva da demanda, o ano comezou ben.E aínda que os riscos macroeconómicos obviamente permanecen, esperamos outro ano de forte fluxo de caixa libre e avances consistentes nos nosos obxectivos estratéxicos.
Entón, con iso, rematarei a presentación e comezarei a facer preguntas do público.E despois diso, responderemos as preguntas anteriores.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tres preguntas miñas.Tony, se puideses elaborar un pouco cando falas sobre o efecto disruptivo no mercado do que estás facendo, Better Planet Packaging, etcétera, e tamén o Plan a medio prazo, como dixeches, demostrablemente que está a cumprir?Podes darnos unha idea do que realmente ofreceches diso en 2019, como debemos pensar niso e a oportunidade en 2020?E finalmente, falaches da retención do prezo das caixas, o que está bastante claro.Podes darnos algunha pista de onde rematamos o ano en termos de prezo de caixa, en relación a onde comezaron?
Só no último punto, quero dicir, tendemos a non romper iso porque, obviamente, iso é un problema comercial para nós, Lars.Pero creo que a onde nos diriximos ao longo dos anos é ofrecerlle valor aos nosos clientes.E iso pode significar prezos máis baixos para eles e unha marxe máis alta para nós porque somos capaces de innovar a caixa dun xeito diferente.E así o prezo é un indicador, pero obviamente a marxe é outro indicador.E parte do obxectivo de ter o tipo de investimento que temos en innovación é que sexamos capaces de conseguir un gaña-gaño cos nosos clientes.E iso pode ser en diferentes espectros, xa sexa a través do aforro loxístico e axudándoos desde o principio.
E un dos grandes positivos para nós, a medida que estamos vendo desenvolver toda esta tendencia, é que os clientes chegan a nós desde o principio.E aí é onde obteñen o maior aforro porque poden realmente utilizar menos produto no seu envase interior e quizais ter unha caixa máis forte ou ter unha caixa máis lixeira para que poidamos conseguir máis produto dentro.Quero dicir, hai todo tipo de formas diferentes, unha vez que o cliente comeza a traballar con nós, que podemos reducir un custo significativo para eles.Entón, creo que realmente non, quero dicir, hai fórmulas que baixan para o negocio estándar, pero está claro que estamos tentando innovar o máximo posible para os clientes.
Con respecto á túa primeira pregunta, cal é o efecto perturbador de Better Planet Packaging.Quero dicir que a única evidencia que realmente podo dicir é cantos eventos levamos a cabo para os clientes sobre a sustentabilidade e como cambiar as cousas.E quero dicir, hai un atraso de tempo.Porque, por exemplo, Ken está a falar deste TopClip.Quero dicir que non estamos 1.000% seguros de que vai funcionar.Pero podemos dicirche que un provedor de maquinaria moi grande está a traballar con nós e cos nosos clientes para facer que estas máquinas enchen estas latas á velocidade que precisan encher, o que tardará varios anos en saír.Pero cando sucede e se sucede, estás falando de moitos millóns de tapas en lugar de películas retráctiles que -- e teño o meu fillo aquí e os seus amigos, e están a dicir que odian o plástico en particular que vai arredor da cima.Entón, ese é o consumidor de hoxe o que está a pensar iso.
E iso é unha gran vantaxe para nós.Se é o noso sistema o que acaba sendo o sistema de traballo, non o sei.Pero está patentado en todo o mundo.Temos un gran interese nel.E iso é só un produto.Quero dicir que falamos de espuma de poliestireno, falamos de todos os outros plásticos.Polo tanto, é un cambio de xogo.E eu só -- outra ilustración diso foi, cando estiven en CMD esta mañá, unha das preguntas foi sobre o feito de que estamos no espazo correcto por parte dun dos presentadores.E iso ilustra o feito de que o noso negocio, non só o negocio de Smurfit Kappa senón o de envases de cartón ondulado, é un negocio moi emocionante para o futuro mentres estamos aquí sentados.Pero Ken, queres tomar o medio prazo?
Lars, no que se refire ao Plan a Medio Prazo, é sinxelo, uns 35 millóns de euros para 2019 e uns 50 millóns de euros para 2020.
David O'Brien de Goodbody.Probablemente seguindo a pregunta de Lars.Na diapositiva 13, destacas o éxito que tiveches nalgúns dos xogadores de FMCG.Que tipo de cambios máis suaves nos comportamentos deses clientes viches durante ese período de 5 anos en termos de duración do contrato, pegajosidade do contrato, que estou seguro que culminan nun mellor rendemento da marxe?Foi un rendemento de marxe significativamente mellor que o resto da empresa?E, en particular, sobre a sustentabilidade e os éxitos que tiveches ata a data, que tipo de premio están dispostos a pagar os clientes por unha solución sostible?E cando pensamos nesa prima, quen se está tragando os custos?É o consumidor ao final ou é o teu cliente?E, finalmente, só cos teus comentarios, Tony, ao redor dun bo comezo de ano, poderías cuantificar a onde se dirixiu iso fronte ao máis 1% no cuarto trimestre, e que áreas do mercado ou rexión parecen ser mellores secuencialmente?
En canto á duración do contrato, creo que temos moito máis pegajosidade en xeral.Quero dicir, creo que como empresa, tendemos a non perder tantos clientes.Perdemos o raro.Pero, en xeral, tendemos a non perdelos.E é parte de toda a oferta que facemos.Quero dicir, creo que como os nosos clientes enfróntanse ás mesmas presións que nós, que é reducir os seus custos, obviamente están a facer cambios na súa organización e necesitan moita máis experiencia do seu provedor que ata agora para axudalos no seu mercado.E iso é un gran positivo.
Outro gran positivo é que sacan custos nas súas instalacións e automatizan e teñen máis velocidade, funciona nos dous sentidos.Cando gañamos negocios, leva máis tempo conseguilo.Pero cando puxeron liñas de alta velocidade, a altura das nosas estrías de caixa ondulada varía dunha empresa a outra.E tes que facer probas de máquinas e tes que facer probas de mercado, e necesitas que alguén o faga.E moitas veces non teñen iso.E o tempo da máquina é moi importante para eses clientes.Polo tanto, non o fagas, adoita resultar difícil conseguir tempo da máquina para poñer o teu produto.Entón, como digo, funciona nos dous sentidos cando estás gañando negocio.
E despois, cando falas de clientes, unha das cousas que realmente non se pensa na sala, cando falas dun cliente en particular, pensas que é un cliente cun produto, esa é a inclinación natural.Pero ese cliente pode ter 40 liñas diferentes que vaian a 50 países diferentes con impresións diferentes, e necesita que alguén o xestione.Polo tanto, a complexidade do cambio é moi difícil cando tes un negocio que é de alta velocidade, automatizado, con requisitos de calidade moi fortes, cunha OTIF moi forte, cun PPM moi forte.Entón creo que temos clientes moi pegajosos.Quero dicir que non o damos por feito, claro.Pero tendemos a non perder clientes e tendemos a gañar clientes debido á nosa innovación.E mentres estou sentado aquí hoxe, estamos moi contentos coas perspectivas para o futuro.Pero de novo, nunca podemos descansar nos loureiros nese sentido.Con respecto á última pregunta, que foi...
Creo que a nosa forma de ver o cuarto trimestre, outubro e novembro foi moi forte e moi en liña co 2% que sempre teriamos guiado.Creo que onde caeu o Nadal, é un mércores, só quería dicir que fóra dos días laborables, estás fóra para facer algún tipo de días de impresión, o que supuxo máis vacacións en decembro realmente, así que menos envíos.Entón, creo que cando retiras todo iso, acabas de volta ese 1,5% ao 2% que teríamos guiado.
Creo que en termos de rexións e onde vimos iso, creo que a Península Ibérica é bastante forte, Italia foi bastante forte e Rusia e Turquía foron bastante fortes.Creo que Alemaña, por suposto, foi plana, o que en realidade, tendo en conta o pano de fondo de Alemaña, é un bo resultado para nós.E Francia segue a facelo un pouco ben.Creo que, ben, o Reino Unido, como podes imaxinar, hai un lixeiro arrastre dado o Brexit dentro, o Brexit e todo iso.Pero creo que aínda que Alemaña está onde está, non necesito que Europa despegue necesariamente.O que despegue, entón estamos ben preparados para iso, pero aínda o estamos facendo mellor que o mercado en xeral.E creo que é xusto dicir que cando volveron en xaneiro, eses mercados seguiron funcionando ben.Entón, cando pensamos nas perspectivas por diante e falamos da demanda para o ano, estás no tipo de rango obxectivo de 2 [no negocio], non parece antinatural neste momento.
É Barry Dixon de Davy.Un par de preguntas.Só mencionaches en --no que tes-- a túa retención de prezos foi mellor do esperado en Europa en 2019. Cres que é só un problema de tempo?Ou hai algo estrutural que está a suceder aquí que pode manter mellor tendo en conta todos os problemas de valor engadido e sustentabilidade dos que falaches?E despois a segunda pregunta, Ken, quizais só en termos do Plan a medio prazo, só volvendo a iso, quizais nos dea unha idea de -- dos 1.600 millóns de euros, canto se gastou realmente neste etapa para entregar eses 35 millóns de euros e 50 millóns de euros en 2020?E indicaches no comunicado que ides buscar ampliar, creo, ou ampliar o plan.Poderías darnos algo de cor en torno a iso, xa sexa en termos de tempo?Ou é en termos da cantidade de diñeiro que planeas gastar?E só un último engadido en canto aos teus pensamentos sobre os custos de OCC e os prezos de OCC.
Está ben.Eu tomarei o primeiro sobre a retención de prezos e despois Ken levarás o resto.Creo que é xusto dicir que, polo que estamos traendo aos nosos clientes, hai -- houbo unha mellor retención ata agora.Obviamente, non imos pronosticar que iso vaia continuar, pero certamente temos unha firme convicción de que debería continuar.E certamente, toda a nosa xente está a traballar moi duro para garantir que teña unha mellor retención.Pero non me vou parar aquí e dicir absolutamente que vai pasar.Pero estamos traballando moi duro para asegurarnos de conservar.
E obviamente, o anuncio do aumento de prezos no mercado axuda a esa axenda no sentido de que se os prezos baixan, volverán subir.E como temos máis de 65.000 clientes, cada un é diferente e temos discusións diferentes con cada un deses clientes.E así, pero eu diría que, en xeral, si.Pero, de novo, non descansamos nos loureiros niso.
E Barry, en termos de plan a medio prazo, supoño que, en primeiro lugar, é un pouco rebasado a 1.600 millóns de euros porque, obviamente, cambiou un pouco a medida que o pasamos.Polo tanto, os 1.600 millóns de euros, como lembran, foron en xeral durante catro anos, cunha especie de entre 330 millóns de euros e 350 millóns de euros como tipo de número base.De feito, probablemente 330 millóns de euros ao principio, pero despois fixemos moitas adquisicións para aumentar o CapEx base: Serbia, Bulgaria, etc.
Entón, pero 1.600 millóns de euros tiñan dous proxectos fundamentais de papel, e iso era a máquina de papel en Europa e a máquina de papel nas Américas.A máquina de papel en Europa non se fixo porque compramos Reparenco.E a máquina de papel nas Américas, non o faremos como parte deste plan actualmente.Supoño que non necesitamos facelo dadas as condicións do mercado e onde nos sentamos en termos de prezos e demanda.O noso abastecemento de cartóns de envases nas Américas faltaba, como sabes, 300.000 toneladas.Polo tanto, en esencia, probablemente podería rebaixar ese plan de 1.600 millóns de euros a, por chamalo, 1.000 millóns de euros durante a vida do plan que se gastaría.
E se observas os 733 millóns de euros do ano pasado e do ano anterior, e, de feito, a orientación para este ano de 615 millóns de euros, probablemente poidas ver que case todo ese diñeiro do Plan a medio prazo, se queres, no inicio inicial. o plan gastarase ao final do 21, ou do 20 ao 21.E aínda con 350 millóns de euros de CapEx base, aínda tes un CapEx de crecemento nese número de 615 millóns de euros, aínda que 60 millóns de euros signifiquen arrendamentos.
E penso que cando pensamos na seguinte iteración ou cambio do Plan a medio prazo, é realmente só: se pensas no que falamos hai 2 anos e na forma en que o mundo impulsou calquera das cousas que falamos. Sobre esta mañá sobre a sustentabilidade ou o crecemento continuo noutras rexións e áreas, e de feito como evolucionou o grupo, non tiñamos Reparenco, nin Serbia, Bulgaria, máis plantas en Francia, fixo que nos sentáramos a pensar. sobre ese modelo cara adiante e para reorientar, reorientar, remodelar o que poidamos necesitar en canto aos motores estruturais que vemos por diante.Polo tanto, non se trata de facer unha pausa, de cambiar nin de moverse, é só un lugar natural dada a cantidade de traballo que fixemos ata a data, para dicir, de feito, cara a onde nos centraremos agora nos próximos catro anos.
Entón, e aínda imos gastar 615 millóns de euros este ano, polo que non é exactamente unha pausa nese sentido.Creo que é máis un indicio de que, nalgún momento, ides escoitarnos levantarnos de novo e falar de onde veremos os próximos 4 anos para Smurfit Kappa en termos de perspectivas e gastos.E xa empezamos a pensar niso, polo que non hai nin sequera orientación sobre os números sobre o que isto pode significar.Pero creo que, fundamentalmente, trátase de tráfico e de atraer algúns dos motores estruturais que vemos por diante.E o OCC cústalle a Barry, cal era a verdadeira pregunta?
Poden seguir igual.Supoño que ti... vale.Esa é a túa idea?Mira, creo que sabemos --e Tony tamén ten a idea, creo que é un caso de- que falamos de pisos e OCC durante moito, moito tempo, e vemos que iso segue baixando.Creo que mentres estamos sentados aquí hoxe, poderías argumentar que quizais non pode baixar moito máis, pero certamente pode volver a subir.Entón, creo que se a dirección da viaxe xa non é asimétrica, creo que quizais sexa un pouco a desvantaxe.Pero certamente, definitivamente poderías ver que se remonta dependendo de agora, introduza o que pode traer o coronavirus 2 semanas a ese problema ou problema en particular en termos de demanda en xeral.Pero creo que a nosa tese sería que os prezos a longo prazo para OCC sexan máis elevados tanto para os prezos do papel como para os prezos das caixas.Pero estivemos, como creo que dixen o ano pasado, equivoqueime nos prezos do OCC 12 meses seguidos.Entón, pero creo que si, pode seguir igual, arriba ou abaixo, creo que é a miña resposta, Barry.
Cole Hathorn de Jefferies.Só quería facer un seguimento do aumento do prezo dos envases reciclados.E só me preguntaba sobre virxe, tes un tempo de inactividade nos muíños de Finlandia.E é esta unha situación na que necesitas pasar a camiñada reciclada antes de poder avanzar nunha camiñada virxe?E, en segundo lugar, en maio no teu evento de innovación, mostraches algunhas das túas maquinarias de envasado facendo caixas para envases de amorodos e cousas así.Xa falas das túas máquinas de caixas subxacentes reais, poderías dar un pouco de cor de como iso axuda coa túa base de clientes e algúns dos volumes de papel que estás a ver, pasando polas túas propias máquinas?
Polo lado virxe, Cole, hai unha diferenza moi grande entre o prezo do virxe e do reciclado.E, obviamente, iso é algo no que estamos atentos.Pero son lixeiramente: úsanse para diferentes aplicacións.Pero hai unha peza cruzada que sempre temos que vixiar.E a diferenza, debido á caída do papel reciclado máis o custo do papel reciclado debido á baixada dos seus principais custos de insumos, fixo que a diferenza fose bastante grande, máis grande que históricamente.E non temos os mesmos condutores en madeira.A madeira non está baixando na mesma medida que o papel reciclado.Entón, como Ken acaba de aludir, o prezo máis alto do papel de refugallo é bo para Smurfit Kappa.Pero teremos que ir; se o papel de lixo sube, teremos que pasar algo de dor mentres pasamos polo ciclo de novo.Pero iso é, non o vemos a curto prazo.
Polo tanto, no que respecta ao mercado, é moi axustado para virxe.Quero dicir que corremos terriblemente na nosa fábrica sueca durante o mes de xaneiro, polo que perdemos algo de tonelaxe e, polo tanto, esforzámonos por conseguir toneladas e non as podemos conseguir.Polo tanto, o mercado está moi axustado.E despois engadirlle combustible á folga en Finlandia, onde hai unha folga en curso -- agora hai dúas semanas de folga ou preto de dúas semanas, e iso obviamente está eliminando algo de capacidade virxe do mercado.Polo tanto, é un mercado axustado e seguimos vixiando o espazo no que se refire ao éxito do aumento do prezo do reciclado, e quizais teñamos que considerar o que facemos con virxe se ese aumento de prezo é exitoso.Con respecto aos sistemas de máquinas, é moi, como con 8.000 deles no negocio, creo que estamos facendo cantos ao mes aproximadamente...
Así que somos - quero dicir, é só parte da nosa oferta, Cole, que seguimos sendo capaces de dicirlles aos nosos clientes que o facemos nós mesmos, que temos -- no Reino Unido, Alemaña e Italia temos o noso propio. fabricación para sistemas de máquinas, deseño propio;ou comprámolo xa que estamos a traballar con esta empresa en particular que nos vai axudar coa industria de bebidas onde non temos a capacidade interna de proporcionar a máquina.Entón, quero dicir que tendemos a -- temos unha división de sistemas de máquinas que adoita actuar como un complemento ao noso brazo vendedor, e é algo moi positivo.Como digo, se o facemos internamente ou externamente, é unha especie de cuestión da máquina que -- e dos produtos que ofrecemos.Entón, é só outra corda para o noso arco, eu chamaríalle así.
Creo que, Cole, tamén se retroalimenta o punto de David sobre a adherencia dos clientes no sentido de que é moi difícil co provedor do teu sistema de máquinas, moi difícil de cambiar con pouco tempo se é a base do prezo. ou outra cousa.Ademais, é moi sinxelo innovar no extremo da caixa se es o provedor.Entón, creo que vimos un gran éxito nesa parte do noso negocio de sistemas de máquinas.Pero é un tipo -- mestura Smurfit Kappa máis aló -- antes era o provedor de papel e agora é o socio da cadea de subministración durante todo o longo, o que realmente ten ese tipo de adherencia que os seus clientes queren un mellor (inaudible) .
E o mesmo, ofrecemos as máquinas de deseño máis modernas e propias do noso negocio de bolsas e caixas.Entón, basicamente, se es un enchedor de viño de bolsa e caixa de alta velocidade, chega a Smurfit Kappa e fornecemos a máquina.Poden mercalo ou alugalo.Pero nós o reparamos e eles usan a nosa bolsa, usan as nosas billas durante o período de tempo que sexa.
Justin Jordan de Exane.Agradezo que non nos poidas dar unha previsión de OCC, pero podes só: unha pregunta histórica de feito.Podes dicirnos cantos beneficios supuxo unha ponte de EBITDA para o negocio en 2019?
Claro.Foi para todo o ano 2019, o beneficio foi de 83 millóns de euros, e que se repartiu 33 millóns de euros no primeiro semestre e 50 millóns de euros no segundo semestre.
Está ben.E podes só... unha vez máis, unha especie de pregunta fáctica.Valoralo antes diso.Que tipo de cantidade de OCC estás a mercar en Europa e América como o negocio está hoxe?
Nas Américas, preto de 1 millón de toneladas.E en Europa, é un neto de 4 millóns a 4,5 millóns de toneladas.Se lembras, era un pouco máis alto, pero compramos -- cando compramos Reparenco, tamén adquirimos unha instalación de fibra recuperada.Polo tanto, en esencia, probablemente -- hai preto de 1 millón de toneladas alí dentro que podemos transferir, se queres, esa operación á nosa fábrica de papel.Polo tanto, non obtemos o beneficio de 1 millón de toneladas de ningún beneficio en OCC, é un pouco como o prezo do papel e transfórmanos dunha división a outra.Pero neto-neto, entre 4 millóns, 4,5 millóns de toneladas de OCC consumidas en Europa polas fábricas europeas.
E se pensamos en pasar, digamos, dos 1.650 millóns de euros de EBITDA de 2019 ata calquera que sexa o resultado para 2020, e aprecio que hai unha serie de cousas que están francamente fóra do teu control en termos de concesións de prezos de caixa e, en definitiva, crecemento do volume da industria, pero as cousas que están baixo o teu control, xa nos falaches dunha contribución de 50 millóns de euros do Plan a medio prazo adicionalmente en 2020, entón quen sabe, pode haber algo positivo de OCC.Hai algún outro tipo de partidas de custo importantes, que debamos ter en conta?
Si.Supoño que, co tipo habitual de tendencias de custos das que falamos, debería dicir, Plan a medio prazo, probablemente entregaremos 50 millóns de euros en [2019].Como é habitual, a man de obra é definitivamente un vento en contra e adoita ser do 1,5% ao 2% ao ano, así que chámalle entre 50 e 60 millóns de euros.Pero tendemos a facer moitos programas de custe para levar que compensan principalmente a inflación alí.Pero dados os bos resultados dos últimos anos, como sabedes, tivemos un aumento da participación nos beneficios en lugares como Francia e, de feito, México e Europa.Entón, se é unha compensación completa ou non, veremos a tempo.
Creo que aínda estamos a ver un vento en contra en cousas como os custos de distribución, probablemente ata 15 millóns de euros e 20 millóns de euros.Creo que cando imos máis alá do noso negocio máis amplo, en tipos de papel máis discretos, chámalle, saco, MG, ese tipo de calidades de papel, creo que probablemente veríamos un arrastre do 20 ao 19 de algún lugar 10. a 15. A enerxía probablemente vai ser un vento de cola a medida que avancemos o ano, Justin, pero aínda é demasiado cedo para chamalo, polo que probablemente vaia de cola a lixeiro mentres estamos aquí sentados hoxe.E ademais diso, non se me ocorre ningún impulsor de custos que eu...
A miña seguinte pregunta -- está ben.Históricamente, claramente unha empresa máis pequena hai un ano ou 2, falaches de que potencialmente cada 1 % do volume das caixas é algo así como 17 millóns de euros, 18 millóns de euros de EBITDA e o 1 % dos prezos das caixas é de aproximadamente 45 millóns de euros, 48 millóns de euros. millóns de EBITDA.Só son consciente do negocio, segue crecendo.Ben feito.Presumiblemente, cales son eses números hoxe?
Creo que si, adoita ser un 1% con 15 millóns de euros de volume, un 1% con 45 millóns de euros en caixas.Creo que co aumento dos prezos das caixas durante o último ano, 1,5 anos, creo que loxicamente se podería dicir que, que o 1% dos prezos das caixas probablemente sexa máis de 45 millóns de euros a 50 millóns de euros en canto á cantidade.E igualmente en volume, tendo en conta, de novo, a escala e o tamaño do negocio, probablemente sexa de 15 millóns de euros, e probablemente pase entre 15 e 17 millóns de euros en termos de volume.
Só unha última pregunta para Tony en Better Planet.Si, aprecio que esteamos nos primeiros momentos e xa sabes que o teu fillo e todos os consumidores millennials probablemente sexan a forza motriz disto.Pero podes darnos algunha idea de... unha vez máis, unha cuestión fáctica histórica, en 2019, do crecemento do 1,5 % do volume orgánico, que contribuíu a iso a substitución do plástico por envases ondulados?E, a medida que o pensamos no futuro, aprecio que vai ser un número maior ao ano durante os próximos 5 anos, pero podes darnos unha idea da escala da oportunidade potencialmente por diante?
É moi... quero dicir, diría que sería moi mínimo en 2019. Quero dicir, por exemplo, fixemos un lanzamento cun cliente de cervexa belga de tamaño mediano que tiñamos previsto en 2018, collemos a máquina e eles están a lanzar agora o seu produto, digamos, o último trimestre.Entón, iso foi realmente: quero estar fóra de encollecido, quero estar fóra de plásticos vellos.Quero estar só en envases de papel.E tardaron 18 meses en ir de principio a fin.E puxémolo en liña, polo que é cousa pública.É unha gran iniciativa por parte deles.Pero cambiar as liñas de envasado e as liñas de recheo leva moito tempo.Polo tanto, é realmente imposible cuantificar todo.A única evidencia que podemos ver é que estamos a traballar en toneladas e toneladas de proxectos por todas partes, e vai ser un -- é un vento de cola moi positivo para nós mentres miramos os próximos anos. .E esa cousa do multiclip do que vos falei é que, se iso funciona, é unha cantidade enorme, non só de TopClips, senón que é unha enorme cantidade de papel.Estás a falar dos miles de millóns.Entón, obviamente, temos que velo funcionar.Pero quero dicir, o custo - custo relativo, é máis caro para o recheo que o que están a usar actualmente.Pero sobre o... quero dicir, temos un presidente que está nese espazo, e diría que é un custo que o consumidor estará encantado de pagar.É -- Sei cacahuetes, [quero dicir, para eles], centavos na -- nin sequera centavos na porcentaxe de centavos.Polo tanto, non é nada por lata.
Só un par de preguntas aquí.En canto ao plan de investimento a medio prazo, mencionou o beneficio de 50 millóns de euros en 2020. Podería falar un pouco do que está a suceder alí?Que é o que conduce iso?
Mikael, creo que é imposible dividilo en proxectos individuais ou entre divisións, porque, en definitiva, iso, se lembras, foi unha carteira de moitos, moitos investimentos na división de papel e cartón ondulado.Pero creo que é xusto dicir que os 50 millóns de euros foron impulsados pola eficiencia e o aumento da capacidade das fábricas de papel.Foi impulsado por novos investimentos e crecemento e diferenciación, innovación no sistema de caixas e, de feito, por algúns proxectos de custos para levar.Polo tanto, en 370 sitios, algúns ou todos entregaron os 50 millóns de euros de forma reducida.É tan difícil dividilo en baldes máis grandes que iso.
E despois só unha pregunta final sobre América Latina, obviamente, o ambiente de venda que hai agora mesmo en termos de demanda e prezos e inflación de custos.
Si, Mikael, creo que é: tes que mirar cada país de forma diferente en certo sentido porque son distintos.Quero dicir que estamos a ver, como sinalamos na nota de prensa, un crecemento extremadamente forte en Colombia durante todo o ano pasado, e que continuou ata o mes de xaneiro.México non creceu tanto como esperabamos e iso continuou tamén en xaneiro.Aínda non é unha economía en auxe.O negocio norteamericano, que é máis pequeno para nós, vai ben.É aceptable.
E despois, unha das cousas interesantes é que nos primeiros nove meses do ano pasado tivemos dificultades en Brasil, Arxentina e Chile desde o punto de vista da demanda. xaneiro, onde vimos unha demanda moi superior ao previsto destes 3 países.E creo que o ambiente de prezos está bastante ben en todas partes.Quero dicir que non hai: temos algúns ventos en contra dos custos de entrada nalgúns países e noutros países.Entón, creo que na rolda, creo que vai ben.E despois, certamente, comezamos o ano ben neses -- en practicamente todos os países das Américas.
Está ben.Creo que rematamos as preguntas e estamos rematando a tempo.A todos os que están en liña, lles diría as grazas.E por suposto, a todos os presentes na sala, agradezo moito a vosa asistencia.E en nome de Ken e Paul e de min e de todo o equipo de Smurfit Kappa Group, grazas polo teu apoio durante 2019 e esperamos 2020 con certo optimismo.Grazas.
Hora de publicación: 12-feb-2020