London 10 Februari 2020 (Thomson StreetEvents) -- Transkrip yang Diedit dari panggilan konferensi atau presentasi pendapatan Smurfit Kappa Group PLC Rabu, 5 Februari 2020 pukul 9:00:00 GMT
Oke.Selamat pagi semuanya, dan saya ingin mengucapkan banyak terima kasih atas kehadiran Anda, baik di sini maupun melalui telepon.Sesuai kebiasaan, saya akan menarik perhatian Anda ke Slide 2. Dan saya yakin jika kami meminta Anda mengulanginya, Anda akan dapat mengulanginya kata demi kata, jadi saya anggap sudah dibaca.
Hari ini, saya sangat gembira untuk melaporkan serangkaian hasil yang sekali lagi menunjukkan kekuatan kinerja Smurfit Kappa Group terhadap semua ukuran.Seperti yang telah kami katakan sebelumnya, Smurfit Kappa Group adalah sebuah transformasi, namun yang lebih penting, bisnis transformasi, yang memimpin, berinovasi, dan memberikan hasil secara konsisten.Kami mewujudkan visi kami, dan kinerja ini merupakan satu langkah lagi menuju realisasi visi tersebut.Keuntungan yang kami peroleh mencerminkan kualitas sumber daya manusia dan basis aset kami yang terus meningkat.Hal ini telah menghasilkan pertumbuhan EBITDA sebesar 7% dan margin sebesar 18,2%, dengan laba atas modal sebesar 17%.
Sepanjang tahun ini, dan sesuai dengan Rencana Jangka Menengah kami, kami menyelesaikan sejumlah besar proyek modal yang sangat signifikan.Pada tahun 2020, kami berharap dapat menyelesaikan sebagian besar proyek kertas Eropa Rencana Jangka Menengah kami, sehingga kami bebas melanjutkan investasi dalam operasi bergelombang yang berorientasi pasar.Kelipatan leverage kami mencapai 2,1x, dan arus kas bebas kami mencapai EUR 547 juta, setelah menginvestasikan EUR 730 juta dalam bisnis kami.
Seperti yang telah Anda lihat, Dewan merekomendasikan kenaikan dividen final sebesar 12%, yang mencerminkan keyakinannya terhadap kekuatan unik model bisnis Smurfit Kappa dan, tentu saja, keuntungan masa depan kami.
Dalam rilis pendapatan kami pagi ini, kami berbicara tentang konsistensi pengiriman secara strategis, operasional, dan finansial.Dan kami menempatkan hal ini dalam konteks jangka panjang, dengan ukuran kinerja utama dalam slide ini.Di sini Anda dapat dengan mudah melihat peningkatan struktural di seluruh metrik kinerja utama.
Meskipun kesuksesan tidak pernah berjalan mulus, perjalanan transformasi jangka panjang kami telah menghasilkan peningkatan EBITDA sebesar lebih dari EUR 600 juta bagi Smurfit Kappa, peningkatan margin EBITDA sebesar 360 basis poin, peningkatan ROCE sebesar 570 basis poin, dan peningkatan ROCE sebesar 570 basis poin. hal ini memungkinkan aliran dividen yang progresif dan menarik dengan CAGR sebesar 28% sejak tahun 2011. Pada tahun 2020, fokus kami adalah pada arus kas bebas yang berkelanjutan dan terus membangun platform yang lebih baik untuk kinerja dan kesuksesan jangka panjang.
Kini di Smurfit Kappa, kami adalah pemimpin di pasar dan segmen pilihan kami, dan ini adalah prinsip utama dari semua yang kami lakukan dan pikirkan.Biarkan saya mengembangkan ini bersama Anda.Keberlanjutan semakin penting bagi Smurfit Kappa dan pelanggan kami.Produk kami, bergelombang, adalah media transportasi dan perdagangan paling berkelanjutan dan ramah lingkungan yang ada saat ini.Seperti yang Anda semua ketahui, kinerja keuangan kami yang kuat tidak terlepas dari aktivitas CSR kami.Anda dapat melihat bahwa, jika dibandingkan dengan baseline tahun 2005, kami telah mengurangi jejak karbon dioksida secara absolut dan relatif sebesar lebih dari 30%, dan kami mempunyai rencana untuk meningkatkannya lebih lanjut dengan target pengurangan baru sebesar 40% pada tahun 2030.
Kami meluncurkan laporan keberlanjutan kami yang ke-12 pada bulan Mei 2019 dan telah memenuhi atau melampaui target kami sebelumnya sebelum tenggat waktu tahun 2020.Kemajuan tersebut telah diakui secara kuat oleh banyak pihak ketiga independen seiring dengan kemajuan Smurfit Kappa menuju dan mendukung inisiatif Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB tahun 2030.
Tingkat minat pelanggan kami, yang merupakan kunci utama dalam Better Planet Packaging kami, sungguh luar biasa dengan 2 peristiwa baru-baru ini, khususnya, yang menyoroti hal ini.Pada bulan Mei, kami menjamu lebih dari 350 pelanggan, lebih dari dua kali lipat, lebih dari dua kali lipat acara sebelumnya dari seluruh dunia hingga Acara Inovasi global kami di Belanda.Landasan acara tersebut adalah Better Planet Packaging, dan yang paling menggembirakan adalah tingkat senioritas yang diwakili pada acara tersebut, yang menunjukkan pentingnya topik ini bagi seluruh basis pelanggan kami.
Pada tanggal 21 November, dimulai di St. Petersburg dan berakhir di Los Angeles, kami menyelenggarakan Hari Pengemasan Planet yang Lebih Baik Sedunia di 18 negara yang melibatkan lebih dari 650 pelanggan, pemilik merek, dan pengecer.Kami menggunakan 26 pusat pengalaman global kami sebagai platform untuk membantu pelanggan kami menavigasi dunia baru ini.Kedua peristiwa ini menggambarkan bahwa ketika melayani perubahan kebiasaan konsumen, merek-merek terkemuka datang ke Smurfit Kappa Group sebagai pemimpin untuk mengembangkan solusi yang inovatif dan berkelanjutan.Inisiatif Better Planet Packaging kami diluncurkan 1,5 tahun lalu dan telah mencapai dampak disruptif pada pasar pengemasan.
Sebagai pemimpin industri bergelombang, kami beroperasi dalam industri yang sedang berkembang dimana sebagian besar pasar kami bertumbuh sama atau lebih tinggi dari perkiraan pertumbuhan global sebesar 1,5% pada tahun 2023. Ada sejumlah pendorong pertumbuhan struktural atau sekuler yang tidak hanya mengubah penerapannya secara mendasar. bergelombang tetapi juga nilai jangka panjangnya.Ini termasuk kertas bergelombang yang semakin banyak digunakan sebagai media perdagangan yang efektif;pengembangan e-commerce, dimana gelombang menjadi media transportasi pilihan;dan pertumbuhan label pribadi.Dan kami akan mengembangkan pengemasan berkelanjutan sebagai kisah pertumbuhan struktural saat kami menjalani presentasi.
Mengingat prospek positif bagi industri kami, Smurfit Kappa adalah perusahaan yang paling tepat untuk memanfaatkan tren struktural positif ini dalam jangka pendek, menengah, dan panjang.Kami telah mengembangkan aplikasi yang benar-benar unik dan tidak mampu direplikasi oleh pemain lain dalam bisnis kami, baik itu 145.000 tampilan toko di Shelf Viewer hingga 84.000 rantai pasokan di Pack Expert atau lebih dari 8000 sistem mesin pesanan yang dimiliki, dioperasikan atau dikelola oleh Smurfit Kappa Group untuk pelanggannya.
Jejak global kita tidak dapat ditandingi.Demikian pula, seiring berjalannya waktu, kami terus berinvestasi untuk menciptakan basis aset yang paling efisien, inovatif, dan berkelas dunia yang mampu menawarkan produk terbaik kepada pelanggan kami dengan biaya serendah mungkin.Model terintegrasi kami memungkinkan Smurfit Kappa memanfaatkan sepenuhnya posisi, basis aset, dan pengetahuan yang kami miliki dalam bisnis kami.
Dan yang terpenting, kami memiliki orang-orang kami.Dan tentu saja, setiap perusahaan membicarakan orang-orangnya.Namun saya sangat bangga dengan budaya yang telah kami kembangkan, di mana masyarakat menganut nilai-nilai loyalitas, integritas, dan rasa hormat di perusahaan ini.Sebagai imbalannya, Smurfit Kappa telah memulai program pelatihan global, seperti dengan INSEAD, di mana seluruh manajemen senior kami akan menyelesaikan program kepemimpinan multi-minggu pada akhir tahun 2020. Program ini tentu saja merupakan tambahan dari pelatihan yang kami miliki. memberikan ribuan talenta muda pendatang baru yang akan melanggengkan nilai-nilai dan budaya Smurfit Kappa di masa depan.
Dan yang terakhir, seperti disebutkan sebelumnya, keberlanjutan merupakan keunggulan kompetitif yang serius, pertama bagi SKG, namun juga bagi industri kami, karena penggunaan kemasan berbahan kertas merupakan hal yang sangat baik dalam dunia yang berkelanjutan.
Di Smurfit Kappa, inovasi dan keberlanjutan ada dalam DNA kami.Antara 25% dan 30% dari bisnis kami setiap tahunnya adalah kotak cetak yang dirancang baru untuk pelanggan baru atau lama.Dengan banyaknya perubahan ini, sangat penting untuk memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk berinovasi, menambah nilai, mengurangi biaya dan memberikan solusi terbaik kepada pelanggan untuk bisnis dan pasar mereka.Hal ini menggarisbawahi pentingnya visi kami untuk melayani pelanggan secara dinamis setiap harinya.
Seperti yang telah saya sebutkan, untuk memenuhi dan menentukan kebutuhan akan inovasi pengemasan, Smurfit Kappa selama 10 tahun terakhir telah mengembangkan 26 pusat pengalaman di seluruh dunia.Mereka adalah pusat inovasi sejati yang menghubungkan dunia Smurfit Kappa demi kepentingan pelanggan kami.Pusat pengalaman global kami adalah pembeda total karena dunia ini terhubung dengan semua aplikasi kami, memberikan pelanggan kami inovasi global perusahaan hanya dengan mengklik satu tombol.Dan ini memberikan akses terhadap kedalaman dan pengetahuan serta keluasan perusahaan kami dengan jangkauan geografis yang kami miliki.
Jadi, apa yang membuat perbedaan di pusat inovasi ini bagi pelanggan kami?Pertama, kami mengambil pendekatan ilmiah.Dengan data dan wawasan, kami dapat menunjukkan kepada pelanggan bahwa mereka mendapatkan kemasan optimal yang sesuai tujuan dengan limbah minimal.SKG melalui penerapannya berkomitmen untuk mengurangi limbah melalui ilmu pengetahuan, termasuk pada produk bergelombang kami sendiri.Kami tidak ingin melihat produk yang dikemas secara berlebihan.Yang terpenting, kami memberikan jaminan kepada pemilik merek melalui posisi kami sebagai pemimpin yang mapan bahwa merek mereka akan dilindungi melalui penggunaan produk Smurfit Kappa.
Untuk memastikan bahwa kami memenuhi tujuan penting ini, kami memiliki lebih dari 1.000 desainer setiap hari untuk memastikan konsep-konsep baru tersedia bagi pelanggan kami.Para desainer ini terus-menerus menciptakan ide-ide baru yang menciptakan gudang bagi pelanggan kami untuk memanfaatkan bisnis mereka.Pusat pengalaman kami juga menunjukkan solusi menyeluruh kami, baik itu kemampuan sistem mesin atau kredensial keberlanjutan kami, mampu melayani disiplin ilmu apa pun yang ingin digunakan oleh pelanggan kami.Pusat inovasi kami memberikan peningkatan akses di seluruh disiplin ilmu pelanggan dalam dunia pelanggan kami, baik dalam bidang pengadaan, pemasaran, keberlanjutan, atau disiplin ilmu lainnya yang ingin dikunjungi oleh pelanggan kami.
Namun pada akhirnya, pusat kami memberikan kemampuan bagi pelanggan kami untuk sukses di pasar mereka sendiri.Kebutuhan mereka adalah menjual lebih banyak, dan di SKG, kami dapat membantu mereka melakukan hal tersebut.Dengan lebih dari 90.000 wawasan pelanggan dan dengan aplikasi unik dan tak tergantikan yang kami miliki, kami menunjukkan kepada pelanggan tersebut setiap hari bahwa kotak bergelombang adalah media perdagangan dan pemasaran yang luar biasa.
Dan inovasi terjadi setiap hari untuk Smurfit Kappa Group.Inilah bukti bagaimana -- hanya dengan beberapa pelanggan terbesar dan tercanggih di dunia, kami telah berkembang pesat.Apresiasi mereka terhadap penawaran kami ditunjukkan secara nyata melalui pertumbuhan yang diilustrasikan dalam slide ini.Contoh-contoh ini hanyalah sedikit dari ribuan contoh kesuksesan yang terus kami raih karena inovasi yang kami tawarkan.
Saat ini, pelanggan kami melihat Smurfit Kappa Group sebagai mitra pilihan karena kami secara konsisten, setiap hari, memberikan penawaran unik di sektor kami.Kami membantu mereka meningkatkan penjualan, kami membantu mereka mengurangi biaya, dan kami membantu mereka memitigasi risiko.
Terima kasih, Tony, dan selamat pagi semuanya.Sebelum saya membahas hasilnya secara lebih rinci, saya hanya ingin fokus pada salah satu aspek utama dan pendorong struktural yang dibicarakan Tony, yaitu agenda keberlanjutan.Penting untuk diingat bahwa SKG telah lama berfokus pada keberlanjutan.Tahun ini akan menjadi tahun ke-13 kami mencapai tujuan kami, dan ketika kita berbicara tentang keberlanjutan, yang dimaksud adalah keberlanjutan di setiap serat, termasuk serat manusia.
Namun telah terjadi perubahan dalam beberapa tahun terakhir dan konsumen, pemerintah, dan pengecer hanyalah beberapa pemangku kepentingan yang mendorong kesadaran seputar pengemasan berkelanjutan dengan cara yang belum pernah kita lihat sebelumnya.Dan secara umum, pembicaraan tersebut berkisar pada 2 topik: peran kemasan dalam perdebatan perubahan iklim dan tantangan plastik sekali pakai dan satu arah yang akan memicu perdebatan seputar dampak semua limbah kemasan.Konsumen mengharapkan produsen produk untuk memimpin.Jadi, meskipun pengecer dan LSM bereaksi terhadap permintaan konsumen, mereka mengharapkan produsen, yaitu pelanggan kita, untuk mengambil inisiatif.Dan mengingat sejarah panjang kami di wilayah ini, kami mempunyai posisi unik untuk membantu mereka.Dan seperti yang sudah saya katakan, kita memiliki keberlanjutan di setiap serat.
Yang juga menjadi jelas adalah bahwa kemasan berbahan kertas menjadi solusi yang lebih disukai, dan hal ini terutama disebabkan oleh tren terkini, meningkatnya e-commerce, meningkatnya kekuatan konsumen dan, yang terpenting, keberlanjutan dalam arti yang lebih luas, baik produk maupun produk. dampak lingkungan.Setiap penelitian, baik itu persepsi lingkungan, kesukaan, atau persepsi kualitas, menegaskan bahwa beralih ke kemasan berbahan kertas meningkatkan persepsi positif terhadap merek Anda.Saya juga percaya bahwa, pada saatnya nanti, kita akan melihat peningkatan peraturan dan undang-undang di bidang ini, dan seperti yang akan Anda lihat di slide berikutnya, Smurfit Kappa sudah memiliki solusi tersebut.
Seperti yang disebutkan Tony, untuk memimpin industri dan lebih mendukung pelanggan dan konsumen akhir, kami meluncurkan Better Planet Packaging.Inisiatif unik ini memberikan tujuan pada agenda pengemasan berkelanjutan dengan mengembangkan dan menerapkan konsep pengemasan berkelanjutan secara menyeluruh.Ini merupakan inisiatif yang memobilisasi seluruh rantai nilai ke berbagai sudut pandang, untuk mendidik dan menginspirasi seluruh pemangku kepentingan dalam rantai nilai, termasuk yang paling penting, konsumen;untuk mendorong inovasi pada bahan yang lebih ramah lingkungan dan merancang solusi pengemasan yang lebih ramah lingkungan;dan yang terpenting, menerapkan solusi pengemasan berkelanjutan terhadap bahan kemasan yang kurang ramah lingkungan.
Di Smurfit Kappa, pengetahuan, pengalaman, dan keahlian kami memungkinkan kami mengembangkan lebih dari 7.500 solusi pengemasan inovatif, siap diterapkan dan menjawab keinginan konsumen untuk beralih dari pengemasan yang kurang ramah lingkungan.Portofolio produk kami yang lengkap mulai dari kertas hingga kotak, hingga tas dan kotak serta sarang lebah, yang mencakup seluruh spektrum kemasan konsumen dan transportasi, menjadikan kami mitra inovasi yang paling dapat diandalkan.
Namun untuk benar-benar mengatasi tantangan saat ini, pengetahuan mengenai kertas yang intensif, terutama pada kraftliner, perlu dipadukan dengan kemampuan desain kelas dunia yang memenangkan penghargaan yang dibangun berdasarkan data dan konsep ilmiah yang telah terbukti, serta keahlian yang tak tertandingi dalam optimalisasi mesin.Salah satu contoh luar biasa tentang bagaimana inovasi Smurfit Kappa menerapkan pengetahuan tersebut dan menginspirasi kerja sama di seluruh rantai nilai adalah TopClip.Kami telah mengembangkan solusi unik untuk bundling kaleng, dan bersama dengan salah satu penyedia otomasi terbesar di dunia di KHS, kami telah mewujudkan hal ini bagi pelanggan kami.Hal ini jelas dapat diterapkan pada sejumlah besar kategori produk, dan yang paling penting, kini tersedia secara global untuk semua pelanggan kami.
Jelas bahwa selama beberapa tahun terakhir, SKG telah meningkatkan visibilitas produknya di rak sebagai media pemasaran yang menarik langsung ke konsumen akhir.Meskipun kami berada pada tahap awal dari pergerakan menuju kemasan berbasis kertas yang tidak dapat dihindari, produk-produk yang terus kami inovasikan akan menjawab kekhawatiran konsumen akhir mengenai keberlanjutan.
Mari kita lihat bagaimana sebagian dari hal tersebut diterjemahkan ke dalam hasil dan kinerja keuangan kami, dan kini kita beralih ke setahun penuh dengan lebih detail.Kami gembira dapat kembali meraih serangkaian hasil yang baik sepanjang tahun 2019, baik yang melampaui atau melampaui semua metrik utama kami.Pendapatan grup mencapai EUR 9 miliar pada tahun ini, naik 1% pada tahun 2018, yang merupakan hasil yang baik mengingat latar belakang harga kapal peti kemas yang lebih rendah.
EBITDA naik 7% menjadi EUR 1,65 miliar, dengan pertumbuhan pendapatan di Eropa dan Amerika.Saya akan memperluas pembagian divisi sebentar lagi, namun pada tingkat grup, EBITDA dipengaruhi secara negatif oleh mata uang, sedangkan akuisisi bersih dan dampak IFRS 16 positif.Kami juga melihat adanya peningkatan pada marjin EBITDA dari 17,3% pada tahun 2018 menjadi 18,2% pada tahun 2019. Kami melihat peningkatan marjin di Eropa dan Amerika, terutama mencerminkan manfaat dari inovasi kami yang berfokus pada pelanggan, ketahanan model terintegrasi grup, dan pengembalian dari program belanja modal kami dan kontribusi dari akuisisi dan pertumbuhan volume.
Kami menghasilkan laba atas modal yang digunakan sebesar 17%, sangat sesuai dengan target yang kami tetapkan.Dan sebagai pengingat, target tersebut ditetapkan berdasarkan implementasi penuh Rencana Jangka Menengah kami pada tahun 2021 dan sebelum dampak IFRS 16 dipertimbangkan.Jadi, jika tidak termasuk IFRS 16, ROCE kami akan mendekati 17,5% pada tahun 2019.
Arus kas bebas untuk tahun ini mencapai EUR 547 juta, meningkat 11% dari EUR 494 juta yang dihasilkan pada tahun 2018. Dan meskipun EBITDA meningkat secara signifikan dari tahun ke tahun, seperti disebutkan Tony, belanja modal juga meningkat secara signifikan.Hal ini diimbangi oleh perubahan modal kerja dari arus keluar sebesar EUR 94 juta pada tahun 2018 menjadi arus masuk sebesar EUR 45 juta pada tahun 2019. Dan seperti yang Anda ketahui, pengelolaan modal kerja selalu dan tetap menjadi fokus utama kami, dan modal kerja sebagai persentase penjualan sebesar 7,2% pada bulan Desember '19 berada dalam kisaran 7% hingga 8% yang kami nyatakan dan di bawah angka 7,5% pada bulan Desember 2018.
Hutang bersih terhadap EBITDA sebesar 2,1x sedikit naik dari 2x yang kami laporkan pada bulan Desember '18, namun lebih rendah dari 2,2x pada setengah tahun.Dan pergerakan leverage harus dilihat lagi dalam konteks pengambilan utang yang terkait dengan IFRS 16 dan, tentu saja, penyelesaian beberapa akuisisi pada tahun tersebut.Jadi sekali lagi, tidak termasuk IFRS 16 atas dasar like-for-like, leverage akan menjadi 2x pada akhir Desember 2019, dan baik dengan atau tanpa IFRS 16, semuanya berada dalam kisaran yang kami nyatakan.
Dan yang terakhir, mencerminkan keyakinan Dewan terhadap prospek grup saat ini dan masa depan, disetujui peningkatan dividen final sebesar 12% menjadi EUR 0,809 per saham, dan hal ini memberikan peningkatan dari tahun ke tahun. dari total dividen sebesar 11%.
Dan sekarang beralih ke operasi kami di Eropa dan kinerjanya pada tahun 2019. Dan EBITDA meningkat sebesar 5% menjadi EUR 1,322 miliar.Margin EBITDA adalah 19%, naik dari 18,3% pada tahun 2018. Dan alasan atas kinerja yang kuat ini, seperti telah saya uraikan, adalah bagian dari kinerja grup secara keseluruhan.Retensi harga kotak telah melampaui ekspektasi kami mengingat harga Eropa untuk testliner dan kraftliner telah berkurang masing-masing sekitar EUR 145 per ton dan EUR 185 per ton, dari harga tertinggi pada bulan Oktober '18 hingga Desember 2019. Dan seperti yang diberitakan di media rilis, kami baru-baru ini mengumumkan kepada pelanggan kami bahwa kenaikan sebesar EUR 60 per ton pada papan peti kemas daur ulang akan segera berlaku.
Selama tahun 2019, kami juga menyelesaikan akuisisi di Serbia dan Bulgaria, yang merupakan langkah lebih lanjut dalam strategi Eropa Tenggara kami.Dan seperti halnya merger dan akuisisi sebelumnya, integrasi aset-aset ini dan, yang lebih penting, orang-orang ke dalam grup berjalan dengan baik, dan mereka terus meningkatkan penyebaran geografis grup dan, tentu saja, memperdalam kekuatan talenta.
Dan sekarang beralih ke Amerika.Dan di Amerika pada tahun ini, EBITDA meningkat sebesar 13% menjadi EUR 360 juta.Margin EBITDA juga meningkat dari 15,7% pada tahun 2018 menjadi 17,5% pada tahun 2019, dan sekali lagi didorong oleh faktor-faktor pendorong yang dicatat sebagai bagian dari kinerja grup secara keseluruhan.Selama setahun penuh, 84% pendapatan kawasan ini dihasilkan oleh Kolombia, Meksiko, dan Amerika Serikat, dengan kinerja tahun-ke-tahun yang kuat di ketiga negara tersebut didorong oleh peningkatan volume, biaya pemulihan serat yang lebih rendah, dan kemajuan yang berkelanjutan dalam program investasi kami.
Di Kolombia, volume meningkat sebesar 9% pada tahun ini, terutama didorong oleh tingginya pertumbuhan sektor FMCG.Dan pada bulan Juni, kami juga mengumumkan keberhasilan penawaran tender untuk mengakuisisi saham minoritas di Carton de Colombia.Pertimbangan yang dibayarkan di sana adalah sekitar EUR 81 juta, dan ini benar-benar menyederhanakan struktur perusahaan di Kolombia bagi kami.
Di Meksiko, kami melihat adanya peningkatan yang berkelanjutan pada basis EBITDA dan margin EBITDA serta pertumbuhan volume yang berkelanjutan.Dan di Meksiko, fokus yang terus meningkat pada solusi pengemasan berkelanjutan, bersama dengan kemampuan kami untuk menyediakan penawaran penjualan Pan-Amerika yang unik, terus mendorong permintaan untuk bisnis kami di Meksiko.Dan di AS, margin kami terus meningkat dari tahun ke tahun karena kinerja pabrik kami yang sangat kuat dan manfaat dari biaya pemulihan serat yang lebih rendah.
Jadi itulah hasil tahun ini dalam bentuk ringkasan.Dan sekarang saya ingin rekap tentang alokasi modal.Slide ini akan sangat familiar bagi Anda pada tahap ini.Itu adalah hal yang konstan bagi kami.Kami selalu menjadi penghasil arus kas bebas yang signifikan.Dan fokus berkelanjutan pada arus kas bebas memungkinkan kami menyeimbangkan prioritas alokasi modal sekaligus memastikan neraca tetap kuat.Dan seperti yang Anda lihat, ini adalah neraca dengan fleksibilitas yang cukup besar dan berada dalam kisaran target leverage 1,75x hingga 2,5x.Dan seperti yang Anda ketahui, target ROCE kami sebesar 17% sepanjang siklus, profil keuntungan bisnis kami telah meningkat secara konsisten dari waktu ke waktu dan kami tetap yakin dengan kemampuan kami untuk mempertahankan target tersebut dari waktu ke waktu.
Dividen adalah bagian penting dari alokasi kami, dan kami telah meningkatkannya dari EUR 0,15 pada tahun 2011 menjadi EUR 1,088 pada tahun 2019. Dan menurut saya ini adalah contoh jelas tentang cara kami berpikir tentang alokasi modal, karena upaya yang kami lakukan dalam refinancing selama tahun 2019 berarti kenaikan dividen akan menjadi peristiwa yang netral terhadap leverage.Akibatnya, kami memberikan manfaat kepada pemegang saham kami dari pengurangan utang tersebut.Dan kami percaya modal yang dialokasikan untuk proyek-proyek internal adalah kunci bagi kelanjutan pertumbuhan dan kinerja bisnis.Seperti yang Anda harapkan, kami mengambil pendekatan berbasis pengembalian dalam semua keputusan alokasi modal kami.Demikian pula, dan seperti yang ditunjukkan oleh imbal hasil, kami adalah pengelola modal yang efektif, disiplin dalam mencapai target, dan disiplin dalam investasi internal.
Dan penurunan ini hanyalah pengingat akan evolusi grup, baik arus kas bebas maupun pengaruh keputusan alokasi modal tersebut dari waktu ke waktu terhadap leverage dan bunga tunai sejak setahun penuh operasi kami pasca IPO pada tahun 2007. Hal ini juga memiliki pengaruh evolusi dividen sejak tahun 2011. Seperti yang telah ditunjukkan Tony, komponen penting dari visi kami adalah memberikan imbal hasil yang aman dan unggul bagi seluruh pemangku kepentingan.Memberikan tingkat pengembalian yang konsisten mencerminkan kekuatan arus kas bebas yang kami hasilkan, yang menurut saya, seperti yang ditunjukkan grafik, dapat kami berikan terlepas dari kondisi pasar.
Sejak tahun 2007, perolehan uang tunai telah memungkinkan kami untuk secara signifikan mengubah neraca grup, mengurangi leverage dan memanfaatkan berbagai peluang untuk membiayai kembali utang-utang kami.Saat ini kami berada pada titik di mana tingkat suku bunga rata-rata sedikit di atas 3%, tagihan bunga tunai kami telah berkurang secara signifikan, dan seperti telah saya sebutkan, kami telah mengembalikan sebagian dari manfaat tersebut kepada pemegang saham.
Dividen merupakan bagian integral dari proses pengambilan keputusan alokasi modal kami dan memberikan kepastian nilai bagi pemegang saham.Kami selalu menggambarkannya sebagai kebijakan dividen progresif dan telah menghasilkan CAGR sekitar 28% sejak tahun 2011. Proses investasi berulang dalam bisnis dengan M&A yang meningkatkan nilai, memberikan imbal hasil yang unggul, memfasilitasi penguatan lebih lanjut neraca dan pada gilirannya, keuntungan yang semakin besar bagi pemegang saham kami.
Dan terakhir, mari beralih ke beberapa panduan teknis untuk tahun 2020. Seperti biasa, jika ada pertanyaan pemodelan yang sangat mendetail, mungkin akan lebih efektif dan efisien jika ditangani secara offline.Namun yang jelas, seperti disebutkan Tony, adalah dengan latar belakang arus kas ini, kita akan mengalami tahun berikutnya dengan aliran arus kas bebas yang kuat.
Terima kasih, Ken.Pada tahun 2016, kami menetapkan visi baru dan bersama untuk Smurfit Kappa Group.Dan ini adalah sesuatu yang kami perjuangkan di perusahaan setiap hari, karena hal ini mendefinisikan pendekatan kami terhadap bisnis dan budaya kami yang mengutamakan kinerja.Ini bukanlah keadaan yang aspirasional.Smurfit Kappa telah menyampaikan secara dinamis dan konsisten secara strategis, operasional, dan finansial.
Seperti yang dikatakan Ken, neraca kami berada dalam kisaran yang kami tetapkan dan keuntungan kami telah melampaui target yang ditetapkan dalam Rencana Jangka Menengah.Saya yakin kinerja dan penghargaan kami baru-baru ini menunjukkan kemajuan yang signifikan menuju visi ini, dan saya berharap hal ini menjadi jelas bagi Anda semua hari ini.
Sehubungan dengan pengakuan global, saya puas bahwa kita telah mencapai kemajuan yang baik dalam mencapai tujuan ini.Penghargaan kami baik di bidang CSR maupun inovasi membuat kami semua di Smurfit Kappa Group merasa berada di jalur yang benar.Ini tentu saja merupakan perjalanan budaya kita yang tiada akhir.Namun, saya yakin komitmen dan motivasi masyarakat akan semakin meningkat baik dalam inovasi maupun kegiatan CSR.
Pengakuan global meningkatkan posisi perusahaan sebagai mitra pilihan bagi pelanggan kami dan, tentu saja, sebagai perusahaan pilihan bagi karyawan kami, memberikan kami kemampuan untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi talenta terbaik yang ada.
Sehubungan dengan penyampaian secara dinamis, saya harap Anda dapat melihat, kami melakukan hal ini dengan kuat di Smurfit Kappa Group.Dengan pusat pengalaman dan orang-orang yang kami miliki, kami terus berinovasi untuk pelanggan yang tumbuh dan berkembang bersama kami.Operasi kami terus meningkat dalam segala aspek, baik itu keselamatan, kualitas, dan efisiensi.Perusahaan kami telah memberikan hasil secara dinamis juga melalui akuisisi, dan kami dapat menemukan peluang dan bisnis baru yang memasuki perusahaan kami yang memberikan nilai bagi para pemangku kepentingan kami.
Rencana Jangka Menengah kami telah terbukti berhasil.Beban berat pada sistem pabrik di Eropa akan berakhir pada akhir tahun 2020.Masih terdapat potensi yang sangat signifikan untuk berinvestasi dalam bisnis yang berorientasi pasar untuk memanfaatkan peluang ekspansi karena pasar tempat kita berada;atau tren jangka panjang, seperti keberlanjutan;atau untuk menghilangkan biaya karena meningkatnya biaya tenaga kerja.
Sehubungan dengan keberlanjutan, konsumen dan masyarakat menuntut planet yang lebih baik untuk masa depan kita.Pendekatan Smurfit Kappa merupakan pembeda yang signifikan dalam memberikan hasil bagi kami dan pemangku kepentingan di bidang ini.Dan sekali lagi, seperti yang baru saja ditunjukkan oleh Ken dan sebagaimana ditunjukkan dengan jelas oleh ukuran kinerja jangka panjang kami, kami terus memberikan imbal hasil yang aman dan semakin unggul dalam jangka panjang, meningkat dari 11,3% pada -- saat kami go public pada tahun 2007 menjadi 17% pada tahun laba atas modal yang digunakan pada tahun 2019, yang sejalan dengan target jangka menengah kami.Bisnis ini benar-benar telah bertransformasi dan mewujudkan visi kami.
Dan beralih ke ringkasan dari apa yang kami katakan dan pandangannya.Mari kita meninjau kembali apa yang kami katakan di tempat ini 2 tahun yang lalu pada bulan Februari '18 saat peluncuran Rencana Jangka Menengah bahwa Smurfit Kappa dalam 5 tahun akan memiliki model yang dioptimalkan, akan meningkatkan keragaman geografis, dan akan meningkatkan neraca keuangan. kekuatan dan akan mendapatkan keuntungan yang aman dan unggul.
Hanya 2 tahun kemudian, kami jauh melampaui harapan kami.Pemenuhan persyaratan kapal peti kemas Eropa melalui akuisisi Reparenco;kemajuan dalam banyak proyek kraftliner di pabrik kami di Perancis, pabrik di Austria, pabrik di Swedia;seiring dengan perkembangan berkelanjutan di Kolombia dan Meksiko dalam sistem pabrik.Kita telah memasuki wilayah baru, Serbia dan Bulgaria.Kami memiliki neraca yang semakin kuat, dengan jatuh tempo jangka panjang dan tingkat bunga rata-rata yang lebih rendah yang dilaksanakan dengan baik oleh Paul, Brendan, dan tim.Dan kami telah memberikan imbal hasil yang semakin unggul sesuai dengan atau di atas target jangka menengah yang kami tetapkan.
Kami berkomitmen terhadap serangkaian tujuan strategis, operasional, dan keuangan, dan saya harap kami telah menunjukkan bahwa kami telah mewujudkannya, dan dalam banyak hal melampaui komitmen tersebut.Di Smurfit Kappa Group, kami mengatakan apa yang kami lakukan dan kami melakukan apa yang kami katakan.
Sebagai penutup, saya ingin berkomentar bahwa selama beberapa tahun terakhir, kualitas bisnis Smurfit Kappa telah meningkat pesat.Hal ini merupakan hasil dari investasi kami melalui Rencana Jangka Menengah, akuisisi yang telah kami lakukan dan tambahkan ke dalam bisnis kami, kerangka alokasi modal kami yang efektif, dan mungkin, yang terpenting, budaya dan orang-orang di dalam bisnis kami yang memiliki pelanggan dan kinerja pada intinya.Dan sama halnya, kami meminta para manajer kami untuk memperlakukan modal seolah-olah itu milik mereka sendiri sebagai budaya pemilik-operator.Dan seperti yang Anda semua tahu, kepentingan kami sejalan dengan para pemegang saham.Sebagai hasilnya, kami menjadi lebih baik dalam segala hal yang kami lakukan.Neraca kami aman dan menghasilkan arus kas bebas yang kuat.Dan seperti yang telah kami katakan hari ini, performa di masa depan bergantung pada bahan apa Anda dibuat.Papan bergelombang dan papan peti kemas adalah bisnis untuk masa kini dan masa depan, baik bagi planet kita maupun bagi pelanggan kami yang dapat menggunakan produk kami untuk keuntungan bisnis mereka.
Sedangkan untuk tahun ini, dari sudut pandang permintaan, tahun dimulai dengan baik.Meskipun risiko makro dan ekonomi masih ada, kami memperkirakan akan ada satu tahun lagi arus kas bebas yang kuat dan kemajuan yang konsisten dalam mencapai tujuan strategis kami.
Maka dengan itu, saya akan menyelesaikan presentasi dan mulai mengambil pertanyaan dari lantai.Dan setelah itu, kita akan mengambil pertanyaan dari atas.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tiga pertanyaan dari saya.Tony, bisakah Anda menguraikan sedikit ketika Anda berbicara tentang dampak disruptif di pasar dari apa yang Anda lakukan, Better Planet Packaging, dan lain-lain, dan juga Rencana Jangka Menengah, seperti yang Anda katakan, terbukti berhasil?Bisakah Anda memberi kami gambaran tentang apa yang sebenarnya Anda hasilkan pada tahun 2019, bagaimana kita harus memikirkannya dan peluang di tahun 2020?Dan terakhir, Anda berbicara tentang retensi harga kotak, yang cukup jelas.Bisakah Anda memberi kami petunjuk tentang di mana kami mengakhiri tahun ini dalam hal harga kotak di mana mereka -- dibandingkan dengan di mana mereka memulainya?
Pada poin terakhir, maksud saya, kita cenderung tidak membahasnya karena, jelas, itu adalah masalah komersial bagi kita, Lars.Namun menurut saya tujuan kami selama bertahun-tahun adalah menawarkan nilai kepada pelanggan kami.Hal ini mungkin berarti harga kotak yang lebih rendah bagi mereka dan margin yang lebih tinggi bagi kami karena kami dapat berinovasi pada kotak tersebut secara berbeda.Jadi harga adalah sebuah indikator, namun jelas margin adalah indikator lainnya.Dan salah satu tujuan dari investasi yang kami miliki dalam inovasi adalah agar kami bisa mendapatkan win-win solution dengan pelanggan kami.Dan hal ini dapat terjadi pada berbagai spektrum yang berbeda, baik dalam hal penghematan logistik maupun membantu mereka sejak awal.
Dan salah satu hal positif bagi kami, seiring dengan berkembangnya tren ini, adalah pelanggan datang kepada kami sejak awal.Dan di situlah mereka mendapatkan penghematan terbesar karena mereka bisa menggunakan lebih sedikit produk dalam kemasan dalamnya dan mungkin memiliki kotak yang lebih kuat, atau memiliki kotak yang lebih ringan sehingga kita bisa mendapatkan lebih banyak produk di dalamnya.Maksud saya, ada berbagai cara, begitu pelanggan mulai bekerja sama dengan kami, kami dapat mengurangi biaya yang signifikan bagi mereka.Jadi menurut saya kami tidak benar-benar melakukannya -- Maksud saya, ada formula yang berlaku untuk bisnis standar, namun yang jelas, kami berusaha berinovasi sebanyak mungkin untuk pelanggan.
Sehubungan dengan pertanyaan pertama Anda, apa dampak mengganggu dari Better Planet Packaging.Maksud saya, satu-satunya bukti yang dapat saya sampaikan adalah berapa banyak acara yang kami adakan untuk pelanggan mengenai keberlanjutan dan bagaimana mengubah keadaan.Dan maksudku, ada jeda waktu untuk itu.Karena misalnya Ken sedang membicarakan TopClip ini.Maksud saya, kami tidak 1.000% yakin ini akan berhasil.Namun kami dapat memberitahu Anda bahwa pemasok mesin yang sangat besar sedang bekerja sama dengan kami dan pelanggan kami untuk membuat mesin yang dapat mengisi kaleng-kaleng ini dengan kecepatan yang diperlukan untuk mengisinya dan akan memakan waktu beberapa tahun hingga bisa dihasilkan.Namun ketika hal itu benar-benar terjadi dan jika hal itu benar-benar terjadi, yang Anda bicarakan adalah miliaran atasan dan bukannya film menyusut yang -- dan saya punya anak saya di sini dan teman-temannya, dan mereka seperti mengatakan bahwa mereka membenci benda plastik tertentu yang berputar ke atas.Jadi itulah konsumen masa kini yang memikirkan hal itu.
Dan itu merupakan keuntungan besar bagi kami.Apakah sistem kita yang akhirnya menjadi sistem kerja, saya tidak tahu.Tapi itu dipatenkan di seluruh dunia.Kami memiliki minat yang besar terhadapnya.Dan itu hanya satu produk.Maksud saya, kita berbicara tentang Styrofoam, kita berbicara tentang plastik lainnya.Jadi ini adalah pengubah permainan.Dan saya hanya -- ilustrasi lainnya adalah, ketika saya berada di CMD pagi ini, salah satu pertanyaannya adalah seputar fakta bahwa kita berada di tempat yang tepat oleh salah satu presenter.Dan hal ini menggambarkan fakta bahwa bisnis kami, bukan hanya bisnis Smurfit Kappa namun juga bisnis kemasan bergelombang, adalah bisnis yang sangat menarik di masa depan saat kami duduk di sini.Tapi Ken, apakah Anda ingin mengambil Jangka Menengah?
Lars, dalam hal Rencana Jangka Menengah, tetap sederhana, sekitar EUR 35 juta untuk tahun 2019 dan sekitar EUR 50 juta untuk tahun 2020.
David O'Brien dari Goodbody.Mungkin menindaklanjuti pertanyaan Lars.Pada Slide 13, Anda menyoroti keberhasilan yang Anda peroleh di beberapa pemain FMCG.Perubahan lebih lunak seperti apa dalam perilaku pelanggan yang pernah Anda lihat selama periode 5 tahun tersebut dalam hal jangka waktu kontrak, kekakuan kontrak, yang saya yakin akan berujung pada kinerja margin yang lebih baik?Apakah kinerja marginnya jauh lebih baik dibandingkan bisnis lainnya?Dan khususnya mengenai keberlanjutan dan keberhasilan yang Anda peroleh hingga saat ini, jenis premi apa yang bersedia dibayar pelanggan untuk solusi berkelanjutan?Dan ketika kita memikirkan tentang premi itu, siapa yang menanggung biayanya?Apakah konsumen pada akhirnya atau pelanggan Anda?Dan yang terakhir, berdasarkan komentar Anda saja, Tony, mengenai permintaan yang baik di awal tahun ini, dapatkah Anda menghitung ke mana permintaan tersebut dibandingkan dengan kenaikan 1% di Q4, dan area pasar atau wilayah mana yang tampaknya lebih baik secara berurutan?
Mengenai panjang kontrak, saya pikir kami memiliki lebih banyak kekakuan secara umum.Maksud saya, menurut saya sebagai sebuah perusahaan, kita cenderung tidak kehilangan banyak pelanggan.Kami memang kehilangan yang aneh.Namun secara umum, kita cenderung tidak kehilangannya.Dan itu adalah bagian dari keseluruhan persembahan yang kami lakukan.Maksud saya, menurut saya ketika pelanggan kita menghadapi tekanan yang sama seperti kita, yaitu mengurangi biaya, mereka jelas membuat perubahan dalam organisasi mereka dan mereka memerlukan lebih banyak keahlian dari pemasok mereka dibandingkan sebelumnya untuk membantu mereka di pasar.Dan itu adalah hal positif yang besar.
Hal positif besar lainnya adalah ketika mereka mengeluarkan biaya dalam fasilitas mereka dan mereka mengotomatisasi dan mereka memiliki kecepatan yang lebih tinggi, hal ini bekerja dua arah.Ketika kita memenangkan bisnis, dibutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkannya.Namun ketika mereka telah memasang jalur berkecepatan tinggi, ketinggian alur kotak bergelombang kami berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya.Dan Anda harus melakukan uji coba mesin dan uji pasar, dan Anda memerlukan seseorang untuk melakukan itu.Dan seringkali mereka tidak memilikinya.Dan waktu mesin sangat penting bagi pelanggan tersebut.Oleh karena itu, Anda tidak perlu melakukannya -- cenderung sulit mendapatkan waktu mesin untuk menggunakan produk Anda.Jadi seperti yang saya katakan, ini berlaku dua arah ketika Anda memenangkan bisnis.
Dan kemudian ketika Anda berbicara tentang pelanggan, salah satu hal yang tidak terlalu terpikirkan di dalam ruangan, ketika Anda berbicara tentang pelanggan tertentu, Anda mengira itu adalah satu pelanggan dengan satu produk, itulah kecenderungan alaminya.Namun seorang pelanggan tersebut mungkin memiliki 40 jalur berbeda yang berangkat ke 50 negara berbeda dengan cetakan berbeda, dan dia membutuhkan seseorang untuk mengaturnya untuknya.Jadi kompleksitas perubahan menjadi sangat sulit bila Anda memiliki bisnis yang berkecepatan tinggi, otomatis, dengan persyaratan kualitas yang sangat kuat, dengan OTIF yang sangat kuat, dengan PPM yang sangat kuat.Jadi menurut saya kami memiliki pelanggan yang sangat setia.Maksudku, kita tidak menerima begitu saja, tentu saja.Namun kami cenderung tidak kehilangan pelanggan dan cenderung memenangkan pelanggan karena inovasi kami.Dan saat saya duduk di sini hari ini, kami sangat senang dengan prospek ke depan.Namun sekali lagi, kita tidak boleh berpuas diri dalam hal ini.Sehubungan dengan pertanyaan terakhir, yaitu...
Saya pikir cara kami memandang Q4, Oktober dan November sangat kuat dan sangat sejalan dengan angka 2% yang selalu kami pandu.Menurut saya saat Natal jatuh, itu adalah hari Rabu, artinya di luar hari kerja, Anda harus melakukan beberapa hari pencetakan, yang berarti lebih banyak hari libur di bulan Desember, jadi lebih sedikit pengiriman.Jadi saya pikir ketika Anda menghapus semua itu kembali, Anda akan mendapatkan kembali 1,5% hingga 2% yang seharusnya kami pandu.
Saya pikir dari segi wilayah dan di mana kita melihatnya, menurut saya Semenanjung Iberia cukup kuat, Italia cukup kuat, dan Rusia serta Turki cukup kuat.Saya pikir Jerman tentu saja datar, dan mengingat latar belakang Jerman, ini adalah hasil yang baik bagi kami.Dan Prancis terus melakukannya dengan sedikit baik.Saya rasa -- seperti yang dapat Anda bayangkan, Inggris Raya akan mengalami sedikit hambatan mengingat Brexit masuk, keluarnya Brexit, dan sebagainya.Namun menurut saya, meskipun Jerman berada di posisi yang sama, saya tidak perlu melihat Eropa berkembang pesat.Apa pun yang terjadi, kami sudah siap menghadapinya, namun kinerja kami masih lebih baik dibandingkan pasar pada umumnya.Dan menurut saya cukup adil untuk mengatakan bahwa ketika pasar-pasar tersebut kembali beroperasi pada bulan Januari, kinerja pasar-pasar tersebut terus menunjukkan kinerja yang baik.Jadi ketika kita berpikir tentang prospek ke depan dan kita berbicara tentang permintaan untuk tahun ini, apakah Anda berada dalam kisaran target 2 [dalam bisnis], sepertinya bukan hal yang aneh pada saat ini.
Itu Barry Dixon dari Davy.Beberapa pertanyaan.Baru saja Anda sebutkan -- pada barang yang Anda miliki -- retensi harga Anda lebih baik dari yang diperkirakan di Eropa pada tahun 2019. Apakah menurut Anda itu hanya masalah waktu?Atau adakah hal struktural yang terjadi di sini sehingga Anda bisa mempertahankannya dengan lebih baik mengingat semua isu nilai tambah dan keberlanjutan yang telah Anda bicarakan?Lalu pertanyaan kedua, Ken, mungkin dalam kaitannya dengan Rencana Jangka Menengah, kembali ke sana, mungkin memberi kita gambaran -- dari EUR 1,6 miliar, berapa banyak yang sebenarnya telah dihabiskan untuk hal ini. tahap untuk memberikan EUR 35 juta dan EUR 50 juta pada tahun 2020?Dan Anda mengindikasikan dalam pernyataan bahwa Anda akan mempertimbangkan perluasan, menurut saya, atau memperluas rencana.Bisakah Anda memberi kami gambaran mengenai hal itu, baik dari segi -- apakah dari segi waktunya?Atau dalam hal jumlah uang yang ingin Anda keluarkan?Dan satu tambahan terakhir mengenai pemikiran Anda seputar biaya OCC dan harga OCC.
Oke.Saya akan mengambil yang pertama tentang retensi harga dan kemudian Ken, Anda mengambil sisanya.Saya pikir cukup adil untuk mengatakan bahwa karena apa yang kami berikan kepada pelanggan kami, ada -- ada retensi yang lebih baik hingga saat ini.Tentu saja, kami tidak memperkirakan hal ini akan terus berlanjut, namun kami yakin bahwa hal ini akan terus berlanjut.Dan tentu saja, seluruh karyawan kami bekerja sangat keras untuk memastikan bahwa perusahaan ini memiliki retensi yang lebih baik.Namun saya tidak akan berdiri di sini dan mengatakan secara pasti bahwa hal itu akan terjadi.Namun kami bekerja sangat keras untuk memastikan bahwa kami dapat mempertahankannya.
Dan yang jelas, pengumuman kenaikan harga di pasar membantu agenda tersebut dalam arti jika harga turun, maka harga akan naik kembali.Jadi karena kami memiliki lebih dari 65.000 pelanggan, setiap orang berbeda dan kami melakukan diskusi yang berbeda dengan setiap pelanggan tersebut.Jadi -- tapi menurut saya, secara umum, ya.Tapi sekali lagi, kita tidak boleh berpuas diri saja.
Dan Barry, dalam hal Rencana Jangka Menengah, saya kira, pertama, jumlah tersebut diubah menjadi EUR 1,6 miliar karena, tentu saja, ada sedikit perubahan seiring berjalannya waktu.Jadi EUR 1,6 miliar, seperti yang Anda ingat, umumnya terjadi selama 4 tahun dengan kisaran antara EUR 330 juta, EUR 350 juta sebagai angka dasar.Faktanya, mungkin EUR 330 juta pada awalnya, namun kemudian kami melakukan banyak akuisisi untuk meningkatkan belanja modal dasar: Serbia, Bulgaria, dan lain-lain.
Jadi -- tapi EUR 1,6 miliar memiliki 2 proyek kertas mendasar di sana dan itu adalah mesin kertas di Eropa dan mesin kertas di Amerika.Mesin kertas di Eropa belum selesai karena kami membeli Reparenco.Dan mesin kertas di Amerika, saat ini tidak akan kami jadikan bagian dari rencana ini.Saya kira kita tidak perlu melakukan ini mengingat kondisi pasar dan posisi kita dalam hal harga dan permintaan.Pasokan papan peti kemas kami di Amerika -- seperti yang Anda tahu, kekurangan 300.000 ton.Jadi intinya, Anda mungkin dapat mengubah rencana tersebut dari EUR 1,6 miliar menjadi, sebut saja, EUR 1 miliar selama masa rencana yang akan dibelanjakan.
Dan jika Anda melihat pada tahun lalu sebesar EUR 733 juta dan tahun sebelumnya, dan tentu saja panduan untuk tahun ini sebesar EUR 615 juta, Anda mungkin dapat melihat bahwa hampir semua uang Rencana Jangka Menengah tersebut, jika Anda mau, pada awalnya rencana akan dihabiskan di akhir tahun '21 -- atau '20 hingga '21.Dan bahkan dengan Belanja Modal dasar sebesar EUR 350 juta, Anda masih memiliki pertumbuhan Belanja Modal sebesar EUR 615 juta tersebut, meskipun berarti sewa sebesar EUR 60 juta.
Dan saya pikir ketika kita berpikir tentang pengulangan atau perubahan berikutnya dalam Rencana Jangka Menengah, itu benar-benar adil -- jika Anda berpikir tentang apa yang kita bicarakan 2 tahun yang lalu dan cara dunia mendorong hal-hal yang telah kita bicarakan. tentang pagi ini seputar keberlanjutan atau pertumbuhan berkelanjutan di wilayah dan wilayah lain, dan tentu saja bagaimana kelompok ini berkembang, kami tidak memiliki Reparenco, tidak ada Serbia, Bulgaria, lebih banyak pabrik di Perancis, hal ini menyebabkan kami duduk santai dan berpikir tentang model tersebut ke depan dan melakukan penyesuaian, penargetan ulang, dan pembentukan ulang apa yang mungkin kita perlukan dalam kaitannya dengan pendorong struktural yang kita lihat di masa depan.Jadi ini bukanlah jeda atau perubahan atau perpindahan, ini hanya sebuah hal yang wajar mengingat jumlah pekerjaan yang telah kami lakukan hingga saat ini, sebenarnya, ke mana kami akan menargetkan fokus kami untuk 4 tahun ke depan.
Jadi -- dan kami masih akan mengeluarkan dana sebesar EUR 615 juta tahun ini, jadi ini bukanlah sebuah jeda.Saya pikir ini lebih merupakan indikasi bahwa, pada titik tertentu, Anda akan mendengar kami berdiri lagi dan berbicara tentang prospek Smurfit Kappa dalam 4 tahun ke depan dalam hal prospek dan pembelanjaan.Dan kami sudah -- kami sudah mulai memikirkannya, jadi tidak ada panduan mengenai angka-angka mengenai apa artinya hal tersebut.Namun menurut saya, pada dasarnya, ini adalah soal lalu lintas dan daya tarik sejumlah faktor struktural yang ada di depan kita.Dan OCC merugikan Barry, apa pertanyaan sebenarnya?
Mereka mungkin akan tetap sama.Saya rasa Anda -- oke.Apakah itu idemu?Dengar, saya rasa kita sudah tahu -- dan Tony juga punya idenya, menurut saya ini adalah kasusnya -- kita sudah lama membicarakan tentang floor dan OCC, dan kita melihat angkanya terus menurun.Saya pikir saat kita duduk di sini hari ini, Anda bisa berargumentasi mungkin penurunannya tidak akan bisa lebih besar lagi, tapi pastinya bisa kembali naik.Jadi menurut saya kalau arah perjalanannya tidak asimetris lagi, menurut saya mungkin sedikit ke bawah.Namun yang pasti, Anda pasti bisa melihatnya kembali naik tergantung pada -- sekarang perkenalkan apa yang mungkin ditimbulkan oleh virus corona dalam 2 minggu ke dalam masalah atau isu tersebut dalam kaitannya dengan permintaan secara umum.Tapi saya rasa kami -- tesis kami adalah penetapan harga jangka panjang untuk OCC lebih baik untuk harga kertas dan harga kotak.Namun kami telah -- seperti yang saya katakan tahun lalu, saya salah dalam menentukan harga OCC selama 12 bulan berturut-turut.Jadi -- tapi menurut saya, ya, bisa tetap sama, naik atau turun, menurut saya, itulah jawaban yang saya pertimbangkan, Barry.
Cole Hathorn dari Jefferies.Saya hanya ingin menindaklanjuti kenaikan harga papan kontainer daur ulang Anda.Dan saya hanya ingin tahu di perawan, ada waktu henti di pabrik Finlandia.Dan apakah ini situasi di mana Anda perlu melakukan pendakian daur ulang sebelum Anda dapat melakukan pendakian perawan?Dan yang kedua, pada bulan Mei di Acara Inovasi, Anda menunjukkan beberapa mesin pengemasan Anda membuat kotak untuk pengemasan stroberi dan sejenisnya.Anda sudah berbicara tentang mesin kotak yang mendasarinya, bisakah Anda memberi sedikit warna tentang bagaimana hal itu membantu basis pelanggan Anda dan beberapa volume kertas yang Anda lihat -- melalui mesin Anda sendiri?
Di sisi perawan, Cole, ada kesenjangan yang sangat besar antara harga perawan dan daur ulang.Dan yang jelas, itu adalah sesuatu yang kami waspadai.Namun jumlahnya sedikit -- digunakan untuk aplikasi yang berbeda.Namun ada bagian crossover yang harus selalu kita waspadai.Dan kesenjangan tersebut, karena menurunnya jumlah kertas daur ulang ditambah dengan menurunnya biaya kertas daur ulang karena biaya input utamanya, berarti kesenjangan tersebut cukup besar -- lebih besar dari sebelumnya.Dan kami tidak memiliki pengemudi yang sama di bidang kayu.Kayu tidak akan mengalami penurunan kualitas seperti halnya kertas daur ulang.Jadi seperti yang baru saja disinggung oleh Ken, harga kertas bekas yang lebih tinggi pada akhirnya berdampak baik bagi Smurfit Kappa.Namun kita harus pergi -- jika jumlah kertas bekas meningkat, kita harus mengalami penderitaan saat kita menjalani siklus tersebut lagi.Namun hal itu -- kami tidak melihatnya -- tentu saja dalam jangka pendek.
Jadi dari segi pasar, perawan sangat ketat.Maksud saya, pabrik kami di Swedia berjalan sangat buruk selama bulan Januari sehingga kami kehilangan sebagian tonase, dan oleh karena itu, kami berusaha keras untuk mendapatkan ton namun kami tidak bisa mendapatkannya.Jadi pasarnya sangat ketat.Dan yang menambah pemicunya adalah pemogokan di Finlandia dimana sedang terjadi pemogokan yang -- sekarang 2 minggu setelah pemogokan atau hampir 2 minggu, dan hal ini jelas menghilangkan sebagian kapasitas yang masih asli dari pasar.Jadi ini adalah pasar yang ketat dan kami terus memperhatikan keberhasilan kenaikan harga daur ulang, dan mungkin kami harus mempertimbangkan apa yang kami lakukan di lahan perawan jika kenaikan harga tersebut berhasil.Berkenaan dengan sistem mesin, sangat -- misalnya dengan 8.000 sistem mesin dalam bisnis ini, menurut saya, berapa banyak yang kita lakukan dalam sebulan...
Jadi kami -- Maksud saya, ini hanya bagian dari penawaran kami, Cole, bahwa kami terus dapat mengatakan kepada pelanggan kami apakah kami membuatnya sendiri, kami punya -- di Inggris, Jerman, Italia kami punya sendiri manufaktur untuk sistem mesin, desain kami sendiri;atau kami membelinya karena kami bekerja sama dengan perusahaan khusus ini yang akan membantu kami dalam industri minuman di mana kami tidak memiliki kemampuan internal untuk menyediakan mesin tersebut.Jadi maksud saya, kami cenderung -- kami memiliki divisi sistem mesin yang cenderung bertindak sebagai tambahan pada unit penjualan kami, dan ini adalah hal yang sangat positif.Seperti yang saya katakan, apakah kami melakukannya secara internal atau eksternal, itu adalah masalah mesin yang -- dan produk yang kami tawarkan.Jadi itu hanyalah senar lain pada haluan kita, saya akan menyebutnya seperti itu.
Saya rasa, Cole, hal ini juga sejalan dengan pendapat David tentang keterlekatan pelanggan dalam arti bahwa, sangat sulit bagi pemasok sistem mesin Anda, sangat sulit untuk melakukan perubahan dalam waktu singkat jika itu berdasarkan harga. atau sesuatu yang lain.Selain itu, lebih mudah untuk berinovasi jika Anda adalah pemasoknya.Jadi saya rasa kami telah melihat kesuksesan besar di bagian bisnis sistem mesin kami.Tapi ini semacam -- memadukan Smurfit Kappa dengan lebih dari itu -- dulunya adalah pemasok kertas dan sekarang menjadi mitra rantai pasokan, yang benar-benar memiliki daya lekat yang diinginkan pelanggan Anda lebih baik (tidak terdengar) .
Demikian pula, kami menyediakan mesin paling modern dan berdesain sendiri dalam bisnis tas dan kotak kami.Jadi pada dasarnya, jika Anda adalah pengisi kantong dan kotak anggur berkecepatan tinggi, Anda datang ke Smurfit Kappa dan kami menyediakan mesinnya.Mereka bisa membelinya atau menyewakannya.Tapi kami melayaninya dan mereka menggunakan tas kami, mereka menggunakan keran kami untuk jangka waktu berapa pun.
Justin Jordan dari Exane.Saya menghargai Anda tidak bisa memberi kami ramalan OCC, tapi bisakah Anda -- satu pertanyaan sejarah yang faktual.Bisakah Anda memberi tahu kami seberapa besar manfaatnya dalam menjembatani EBITDA dengan bisnis pada tahun 2019?
Tentu.Itu untuk setahun penuh '19, manfaatnya adalah EUR 83 juta, dan itu dibagi EUR 33 juta pada semester pertama dan EUR 50 juta pada semester kedua.
Oke.Dan bisakah Anda -- sekali lagi, semacam pertanyaan faktual.Hargai itu sebelum itu.OCC kuantum macam apa yang Anda beli di Eropa dan Amerika seiring dengan perkembangan bisnis saat ini?
Di Amerika, sekitar 1 juta ton.Dan di Eropa, jumlahnya mencapai 4 juta hingga 4,5 juta ton.Jika Anda ingat, harganya sedikit lebih tinggi, tapi kami membeli -- ketika kami membeli Reparenco, kami juga memperoleh fasilitas fiber yang dipulihkan.Jadi intinya, kami mungkin -- ada sekitar 1 juta ton di sana yang kami transfer dari, jika Anda mau, operasi tersebut ke pabrik kertas kami.Jadi kita tidak mendapat keuntungan 1 juta ton apa pun di OCC, itu hanya sedikit seperti harga kertas dan memindahkan kita dari satu divisi ke divisi lain.Namun net-net, antara 4 juta, 4,5 juta ton OCC dikonsumsi di Eropa oleh pabrik-pabrik Eropa.
Dan jika kita berpikir untuk menjembatani, katakanlah, EBITDA 2019 sebesar EUR 1,650 juta menjadi apa pun hasilnya pada tahun 2020, dan saya menghargai ada beberapa hal yang sejujurnya berada di luar kendali Anda dalam hal konsesi harga kotak akhir dan pada akhirnya pertumbuhan volume industri, tetapi hal-hal yang berada dalam kendali Anda, Anda telah memberi tahu kami tentang kontribusi tambahan sebesar EUR 50 juta dari Rencana Jangka Menengah pada tahun 2020, lalu siapa tahu, mungkin ada beberapa hal positif dari OCC.Apakah ada item biaya besar lainnya, naik atau turun, yang harus kita waspadai?
Ya.Saya kira dengan mengikuti tren biaya yang biasa kita bicarakan, saya harus mengatakan, Rencana Jangka Menengah, kami mungkin akan menghasilkan EUR 50 juta pada [2019].Seperti biasa, tenaga kerja jelas merupakan hambatan dan cenderung sebesar 1,5% hingga 2% per tahun, sebut saja EUR 50 juta hingga EUR 60 juta.Namun kita cenderung melakukan banyak program pengurangan biaya yang terutama mengimbangi inflasi di sana.Namun mengingat hasil yang baik dalam beberapa tahun terakhir, seperti yang Anda ketahui, kami telah meningkatkan partisipasi keuntungan di negara-negara seperti Perancis dan, tentu saja, Meksiko dan Eropa.Jadi apakah itu full offset atau tidak, kita akan lihat nanti.
Saya pikir kita masih melihat hambatan pada hal-hal seperti biaya distribusi yang mungkin mencapai EUR 15 juta dan EUR 20 juta.Saya pikir ketika kita melampaui bisnis kita yang lebih luas, ke jenis kertas yang lebih berkelas, sebut saja, karung, MG, kertas dengan nilai seperti itu, saya pikir kita mungkin akan melihat hambatan '20 atas '19 di suatu tempat 10 hingga 15. Energi mungkin akan menjadi penarik sepanjang tahun ini, Justin, tapi masih terlalu dini untuk menyebutnya, jadi mungkin akan menjadi penarik yang datar atau sedikit ketika kita duduk di sini hari ini.Dan lebih dari itu, saya tidak dapat memikirkan faktor pendorong biaya besar apa pun yang saya...
Pertanyaan saya selanjutnya -- oke.Secara historis, jelas merupakan bisnis yang lebih kecil satu atau 2 tahun yang lalu, Anda telah membicarakan potensi setiap 1% volume kotak menjadi sekitar EUR 17 juta, EBITDA sebesar EUR 18 juta, dan 1% harga kotak menjadi sekitar EUR 45 juta, EUR 48 juta EBITDA.Saya baru sadar dengan bisnis ini, terus berkembang.Bagus sekali.Kira-kira, berapa angkanya hari ini?
Saya pikir, ya, biasanya 1% dengan volume EUR 15 juta, 1% dengan kotak EUR 45 juta.Saya pikir dengan kenaikan harga kotak selama setahun terakhir, 1,5 tahun, saya pikir Anda dapat secara logis mengatakan bahwa, bahwa 1% harga kotak mungkin lebih dari EUR 45 juta hingga EUR 50 juta dalam hal kuantum.Demikian pula dalam hal volume, mengingat, sekali lagi, skala dan ukuran bisnisnya, Anda mungkin bernilai EUR 15 juta, dan mungkin juga meningkat menjadi EUR 15 juta hingga EUR 17 juta dalam hal volume.
Hanya satu pertanyaan terakhir untuk Tony di Better Planet.Ya, saya menghargai kita berada pada tahap awal dari hal ini, dan Anda tahu bahwa putra Anda dan setiap konsumen milenial mungkin adalah kekuatan pendorong dari hal ini.Namun bisakah Anda memberikan gambaran -- sekali lagi, pertanyaan faktual historis, pada tahun 2019, mengenai pertumbuhan volume organik sebesar 1,5%, apa kontribusi dari penggantian plastik dengan kemasan bergelombang?Dan ketika kita memikirkannya ke depan, saya menghargai bahwa angka ini akan menjadi lebih besar setiap tahunnya dalam 5 tahun ke depan, namun dapatkah Anda memberi kami gambaran tentang besarnya potensi peluang di masa depan?
Ini sangat -- Maksud saya, menurut saya jumlahnya akan sangat minim pada tahun 2019. Maksud saya, misalnya, kami melakukan peluncuran dengan pelanggan bir Belgia berukuran sedang yang telah kami rencanakan pada tahun 2018, mengambil mesinnya dan mereka Sekarang kami baru saja meluncurkan produk mereka, katakanlah, pada kuartal terakhir.Jadi itu sungguh -- Saya ingin keluar dari psikiater, saya ingin keluar dari plastik bekas.Saya ingin berada dalam kemasan berbasis kertas saja.Dan butuh waktu 18 bulan dari awal hingga selesai.Dan kami mempublikasikannya secara online, jadi ini adalah hal yang umum.Ini adalah inisiatif hebat dari mereka.Namun mengubah jalur pengepakan dan jalur pengisian membutuhkan waktu yang lama.Jadi sangat tidak mungkin untuk mengukur semuanya.Satu-satunya bukti yang dapat kami lihat adalah bahwa kami sedang mengerjakan berton-ton proyek di seluruh dunia, dan ini akan menjadi -- hal ini merupakan dampak positif yang sangat besar bagi kami saat kami menyongsong tahun-tahun mendatang. .Dan multi-klip yang saya ceritakan adalah -- jika berhasil, maka jumlahnya sangat banyak -- tidak hanya jumlah TopClipnya tetapi juga jumlah kertasnya yang sangat banyak.Anda berbicara tentang miliaran dolar.Jadi jelas, kita harus melihatnya berhasil.Tapi maksud saya, biayanya -- biaya relatif, bahan pengisinya lebih mahal daripada yang mereka gunakan saat ini.Namun secara keseluruhan -- maksud saya, kita memiliki ketua yang menjabat di bidang tersebut, dan dia akan mengatakan bahwa konsumen akan dengan senang hati membayar biaya tersebut.Itu -- saya tahu kacang, [maksud saya, bagi mereka], sen per -- bahkan bukan sen per persentase sen.Jadi tidak ada apa-apanya per kaleng.
Hanya beberapa pertanyaan di sini.Mengenai rencana investasi jangka menengah, Anda menyebutkan manfaat sebesar EUR 50 juta pada tahun 2020. Bisakah Anda menjelaskan sedikit tentang apa yang terjadi di sana?Apa yang mendorong hal itu?
Mikael, menurut saya tidak mungkin untuk membaginya menjadi proyek-proyek individu atau bahkan lintas divisi, karena pada akhirnya, jika Anda ingat, itu adalah portofolio dari banyak sekali investasi di seluruh kertas dan divisi bergelombang.Namun menurut saya adil untuk mengatakan bahwa EUR 50 juta didorong oleh efisiensi dan peningkatan kapasitas di pabrik kertas.Hal ini didorong oleh investasi baru, pertumbuhan dan diferensiasi, inovasi dalam sistem yang sudah ada, dan tentu saja, oleh beberapa proyek yang menghilangkan biaya.Jadi di 370 lokasi, dana sebesar EUR 50 juta telah disalurkan oleh sebagian atau seluruhnya dalam jumlah kecil.Sangat sulit untuk memecahnya menjadi kelompok yang lebih besar dari itu.
Dan kemudian pertanyaan terakhir mengenai Amerika Latin, tentu saja, lingkungan penjualan di sana saat ini dalam hal permintaan dan harga serta inflasi biaya.
Ya, Mikael, menurut saya -- Anda harus memandang setiap negara secara berbeda karena mereka berbeda.Maksud saya, kita melihat, seperti yang kami tunjukkan dalam siaran pers, pertumbuhan yang sangat kuat di Kolombia sepanjang tahun lalu, dan hal itu terus berlanjut hingga bulan Januari.Meksiko tidak tumbuh sebanyak yang kami perkirakan dan hal ini terus berlanjut pada bulan Januari.Perekonomiannya masih belum berkembang pesat.Bisnis di Amerika Utara, yang lebih kecil bagi kami, berjalan baik-baik saja.Itu bisa diterima.
Dan salah satu hal yang menarik sebenarnya adalah ketika kita mengalami kesulitan di Brasil, Argentina, dan Chili dari sudut pandang permintaan selama 9 bulan pertama tahun lalu, hal tersebut berbalik pada bulan tersebut -- pada kuartal terakhir dan terus berlanjut pada bulan tersebut. pada bulan Januari, dimana kita melihat permintaan yang jauh lebih tinggi dari perkiraan dari ketiga negara tersebut.Dan menurut saya lingkungan penetapan harga cukup baik di mana pun.Maksud saya, tidak ada -- ada hambatan biaya masukan di negara-negara tertentu dan ada hambatan biaya masukan di negara lain.Jadi menurut saya secara keseluruhan, saya pikir semuanya berjalan dengan baik.Dan tentu saja, kami memulai tahun ini dengan baik di negara-negara tersebut -- di hampir semua negara di Amerika.
Oke.Saya pikir kami menyelesaikan pertanyaannya dan menyelesaikannya tepat waktu.Kepada semua yang terhubung, saya ucapkan terima kasih.Dan tentu saja, kepada Anda semua yang hadir di ruangan ini, saya sangat mengapresiasi kehadiran Anda.Dan atas nama Ken dan Paul serta saya sendiri dan seluruh tim di Smurfit Kappa Group, terima kasih atas dukungan Anda selama tahun 2019 dan kami menantikan tahun 2020 dengan penuh optimisme.Terima kasih.
Waktu posting: 12 Februari 2020