Trascrizione modificata della teleconferenza o presentazione sugli utili SK3.I 5-febbraio-20 9:00 GMT

Londra, 10 febbraio 2020 (Thomson StreetEvents) -- Trascrizione modificata della teleconferenza o presentazione sugli utili di Smurfit Kappa Group PLC mercoledì 5 febbraio 2020 alle 9:00:00 GMT

Va bene.Buongiorno a tutti e vorrei ringraziarvi di cuore per la vostra presenza, sia qui che al telefono.Come di consueto, attirerò la tua attenzione sulla diapositiva 2. E sono sicuro che se ti chiedessimo di ripeterla, saresti in grado di ripeterla parola per parola, quindi la prenderò come letta.

Oggi sono davvero lieto di riportare una serie di risultati che dimostrano ancora una volta la forza delle prestazioni del Gruppo Smurfit Kappa nonostante tutti i parametri.Come abbiamo detto prima, il Gruppo Smurfit Kappa è un'azienda trasformata, ma soprattutto, in trasformazione, che è leader, innova e fornisce risultati costanti.Stiamo vivendo la nostra visione e questa performance rappresenta un ulteriore passo verso la realizzazione di quella visione.I nostri rendimenti riflettono sia la qualità del nostro personale che la nostra base patrimoniale in costante miglioramento.Ciò ha prodotto una crescita dell'EBITDA del 7% e un margine del 18,2%, con un rendimento del capitale del 17%.

Nel corso dell'anno, e in linea con il nostro Piano a Medio Termine, abbiamo completato un gran numero di progetti di capitale molto significativi.Nel 2020, prevediamo di completare la maggior parte dei nostri progetti europei nel settore della carta a medio termine, lasciandoci liberi di continuare a investire nelle nostre attività di ondulato rivolte al mercato.Il nostro multiplo di leva finanziaria è pari a 2,1x e il nostro flusso di cassa libero è di ben 547 milioni di euro, e questo dopo aver investito 730 milioni di euro nella nostra attività.

Come avrete visto, il Consiglio raccomanda un aumento del dividendo finale del 12%, che riflette la sua fiducia nella forza unica del modello di business di Smurfit Kappa e, ovviamente, nei nostri profitti futuri.

Nel nostro comunicato sugli utili di questa mattina, abbiamo parlato della coerenza delle consegne a livello strategico, operativo e finanziario.E lo confrontiamo in un contesto a lungo termine, rispetto alle principali misure di prestazione riportate in questa diapositiva.Qui puoi vedere immediatamente un miglioramento strutturale in tutti i parametri chiave delle prestazioni.

Sebbene il successo non sia mai una linea retta, il nostro percorso di trasformazione a lungo termine ha portato a Smurfit Kappa un aumento di oltre 600 milioni di euro nell’EBITDA, un aumento di 360 punti base nel nostro margine EBITDA, un aumento di 570 punti base nel nostro ROCE e ciò ha consentito un flusso di dividendi progressivo e interessante con un CAGR del 28% dal 2011. Nel 2020, la nostra attenzione si concentrerà sul continuo flusso di cassa libero e sul continuo costruire una piattaforma migliore per prestazioni e successo a lungo termine.

Ora in Smurfit Kappa siamo leader nei mercati e nei segmenti da noi scelti, e questo è un principio centrale di tutto ciò che facciamo e a cui pensiamo.Lascia che lo sviluppi con te.La sostenibilità è sempre più importante per Smurfit Kappa e per i nostri clienti.Il nostro prodotto, il cartone ondulato, è il mezzo di trasporto e di merchandising più sostenibile ed ecologico che esista oggi.Come tutti sapete, la nostra ottima performance finanziaria non ha escluso le nostre attività di CSR.Come potete vedere, rispetto al livello di riferimento del 2005, abbiamo ridotto la nostra impronta di CO2 sia su base assoluta che relativa di oltre il 30% e abbiamo in programma di migliorare ulteriormente questo risultato con il nostro nuovo obiettivo di riduzione del 40% entro il 2030.

Abbiamo lanciato il nostro dodicesimo rapporto sulla sostenibilità nel maggio 2019 e abbiamo raggiunto o superato i nostri obiettivi precedenti prima della scadenza del 2020.Questo progresso è stato riconosciuto con forza da molte terze parti indipendenti poiché Smurfit Kappa continua a progredire verso e a sostenere l'iniziativa dell'Obiettivo di sviluppo sostenibile 2030 delle Nazioni Unite.

Il livello di interesse da parte dei nostri clienti, che è assolutamente fondamentale nel nostro Better Planet Packaging, è stato davvero incredibile e 2 eventi recenti, in particolare, lo hanno evidenziato.A maggio abbiamo ospitato oltre 350 clienti, più del doppio, più del doppio dell'evento precedente da tutto il mondo al nostro evento globale sull'innovazione nei Paesi Bassi.La pietra angolare di quell'evento è stata Better Planet Packaging, e particolarmente piacevole è stato il livello di anzianità rappresentato all'evento, a dimostrazione dell'importanza che questo argomento ha per tutta la nostra base di clienti.

Il 21 novembre, partendo da San Pietroburgo e terminando a Los Angeles, abbiamo organizzato il nostro Global Better Planet Packaging Day in 18 paesi, coinvolgendo oltre 650 clienti, proprietari di marchi e rivenditori.Abbiamo utilizzato i nostri 26 centri di esperienza globali come piattaforma per aiutare i nostri clienti a navigare in questo nuovo mondo.Questi due eventi dimostrano che, nel soddisfare le mutevoli abitudini dei consumatori, i marchi leader si rivolgono al Gruppo Smurfit Kappa come leader per sviluppare soluzioni innovative e sostenibili.La nostra iniziativa Better Planet Packaging è stata lanciata appena un anno e mezzo fa e ha già ottenuto un effetto dirompente sul mercato degli imballaggi.

In qualità di leader nel settore del cartone ondulato, operiamo in un settore in crescita in cui molti dei nostri mercati crescono pari o superiori alla previsione di crescita globale dell’1,5% fino al 2023. Esistono numerosi fattori di crescita strutturali o secolari che non stanno solo cambiando radicalmente le applicazioni del cartone ondulato ma anche il suo valore a lungo termine.Questi includono il cartone ondulato che viene sempre più utilizzato come mezzo di merchandising efficace;sviluppo dell’e-commerce, dove il cartone ondulato è il mezzo di trasporto preferito;e la crescita del marchio del distributore.E svilupperemo l'imballaggio sostenibile come storia di crescita strutturale durante la presentazione.

Tenendo presente le prospettive positive per il nostro settore, Smurfit Kappa è l’azienda che è nella posizione migliore per trarre vantaggio a breve, medio e lungo termine da questi trend strutturali positivi.Abbiamo sviluppato applicazioni davvero uniche e impossibili da replicare da parte di qualsiasi altro attore del nostro business, che si tratti delle 145.000 visualizzazioni di negozi in Shelf Viewer o delle 84.000 catene di fornitura in Pack Expert o degli oltre 8.000 sistemi di macchine su misura posseduti, gestiti o gestito dal Gruppo Smurfit Kappa per i suoi clienti.

La nostra impronta globale non può essere eguagliata.Allo stesso modo, nel tempo, continuiamo a investire per creare la base patrimoniale più efficiente, innovativa e di livello mondiale in grado di offrire ai nostri clienti i migliori prodotti al minor costo possibile.Il nostro modello integrato consente a Smurfit Kappa di sfruttare appieno sia la sua posizione, la sua base patrimoniale e la conoscenza che abbiamo nella nostra attività.

E oltre a tutto questo, abbiamo la nostra gente.E, naturalmente, ogni azienda parla delle proprie persone.Ma sono particolarmente orgoglioso della cultura che abbiamo sviluppato, grazie alla quale le persone abbracciano i valori di lealtà, integrità e rispetto in questa azienda.In cambio, Smurfit Kappa ha avviato programmi di formazione globali, come con INSEAD, dove tutti i nostri dirigenti senior avranno completato un programma di leadership di più settimane entro la fine del 2020. Questo programma è, ovviamente, in aggiunta alla formazione che noi dare molte altre migliaia di giovani talenti emergenti che perpetueranno i valori e la cultura di Smurfit Kappa nel futuro.

Infine, come accennato in precedenza, la sostenibilità rappresenta un serio vantaggio competitivo, innanzitutto per SKG, ma anche per il nostro settore, poiché l’uso di imballaggi a base di carta è eccellente in un mondo sostenibile.

In Smurfit Kappa innovazione e sostenibilità sono nel nostro DNA.Ogni anno tra il 25% e il 30% del nostro business è rappresentato da una scatola stampata di nuova concezione per clienti nuovi o esistenti.Con una tale quantità di cambiamenti, è fondamentale possedere conoscenza e capacità di innovare, aggiungere valore, ridurre i costi e offrire ai clienti la soluzione migliore per la loro attività e il loro mercato.Ciò sottolinea l’importanza, come stabilito nella nostra visione, di fornire in modo dinamico i nostri clienti giorno dopo giorno.

Come ho già accennato, per soddisfare e definire l’esigenza di innovazione del packaging, Smurfit Kappa negli ultimi 10 anni ha sviluppato 26 centri di esperienza in tutto il mondo.Sono veri e propri hub di innovazione che collegano il mondo Smurfit Kappa a vantaggio dei nostri clienti.I nostri centri di esperienza globali rappresentano un elemento di differenziazione totale poiché questo mondo è connesso a tutte le nostre applicazioni, offrendo ai nostri clienti l'innovazione globale dell'azienda con un semplice clic di un pulsante.E questo fornisce l'accesso alla profondità, alla conoscenza e all'ampiezza della nostra azienda con la portata geografica di cui disponiamo.

Allora, cosa c’è in questi hub di innovazione che fa la differenza per i nostri clienti?Innanzitutto adottiamo un approccio scientifico.Con dati e approfondimenti, possiamo dimostrare ai nostri clienti che ottengono imballaggi ottimizzati adatti allo scopo con il minimo spreco.SKG attraverso le sue applicazioni si impegna a ridurre gli sprechi attraverso la scienza, incluso il nostro prodotto di cartone ondulato.Non vogliamo vedere prodotti confezionati in modo eccessivo.Fondamentalmente, diamo ai proprietari dei marchi la garanzia, attraverso la nostra posizione di leader affermato, che il loro marchio sarà protetto attraverso l'uso dei prodotti Smurfit Kappa.

Per garantire il raggiungimento di questi obiettivi critici, abbiamo oltre 1.000 designer ogni giorno per garantire che i nuovi concetti siano a disposizione dei nostri clienti.Questi progettisti inventano costantemente nuove idee che creano un archivio che i nostri clienti possono utilizzare per la loro attività.I nostri centri di esperienza dimostrano anche le nostre soluzioni end-to-end, che si tratti della capacità dei nostri sistemi di macchine o delle nostre credenziali di sostenibilità, essendo in grado di servire qualunque disciplina i nostri clienti desiderino utilizzare.I nostri hub di innovazione forniscono un maggiore accesso a tutte le discipline dei clienti all'interno del mondo dei nostri clienti, sia che si tratti di approvvigionamento, marketing, sostenibilità o qualsiasi altra disciplina che il nostro cliente desidera visitare.

In definitiva, però, i nostri centri offrono ai nostri clienti la possibilità di avere successo nel proprio mercato.Il loro bisogno è vendere di più e in SKG possiamo aiutarli a farlo.Con oltre 90.000 approfondimenti sui clienti e con le applicazioni uniche e insostituibili di cui disponiamo, dimostriamo ogni giorno a quei clienti che la scatola di cartone ondulato è un favoloso mezzo di merchandising e marketing.

E l'innovazione si realizza ogni giorno per il Gruppo Smurfit Kappa.Ecco la prova di come, solo per alcuni dei clienti più grandi e sofisticati del mondo, siamo cresciuti fortemente.Il loro apprezzamento per la nostra offerta è dimostrato in modo tangibile dalla crescita illustrata in questa diapositiva.Questi esempi sono solo alcuni delle migliaia e migliaia di esempi di successo che continuiamo ad avere grazie alla nostra offerta di innovazione.

Oggi, i nostri clienti vedono il Gruppo Smurfit Kappa come il partner preferito perché forniamo costantemente, ogni giorno, un'offerta unica nel nostro settore.Li aiutiamo ad aumentare le loro vendite, li aiutiamo a ridurre i costi e li aiutiamo a mitigare i rischi.

Grazie, Tony, e buongiorno a tutti.Prima di parlare un po’ più dettagliatamente dei risultati, voglio concentrarmi su uno degli aspetti chiave e dei fattori strutturali di cui ha parlato Tony, l’agenda di sostenibilità.È importante ricordare che SKG si concentra sulla sostenibilità già da molto tempo.Quest'anno sarà il nostro tredicesimo anno di raggiungimento dei nostri obiettivi e quando parliamo di sostenibilità, intendiamo la sostenibilità in ogni fibra, compresa la fibra umana.

Ma negli ultimi anni c’è stato un cambiamento e i nostri consumatori, i governi e i rivenditori sono solo alcuni dei soggetti interessati che stanno promuovendo la consapevolezza riguardo al packaging sostenibile in un modo mai visto prima.E in generale, la conversazione ruota attorno a 2 argomenti: il ruolo degli imballaggi nel dibattito sul cambiamento climatico e le sfide legate alla plastica monouso e unidirezionale che scateneranno il dibattito sull’impatto di tutti i rifiuti di imballaggio.Il consumatore si aspetta che i produttori di prodotti assumano l’iniziativa.Pertanto, mentre i rivenditori e le ONG reagiscono alle richieste dei consumatori, si aspettano che i produttori, i nostri clienti, prendano l’iniziativa.E data la nostra lunga storia nella zona, siamo in una posizione unica per aiutarli.E come ho già detto, abbiamo la sostenibilità in ogni fibra.

Ciò che sta diventando chiaro è che gli imballaggi a base di carta stanno diventando la soluzione preferita, e questo è principalmente il risultato delle recenti tendenze, dell’aumento del commercio elettronico, dell’aumento del potere dei consumatori e, soprattutto, della sostenibilità nel suo senso più ampio, sia di prodotto che di prodotto. impatto ambientale.Ogni ricerca, che si tratti di percezione ambientale, simpatia o percezione della qualità, conferma che il passaggio a imballaggi a base di carta aumenta la percezione positiva del proprio marchio.Credo inoltre che, col tempo, assisteremo a un aumento della regolamentazione e della legislazione in questo settore e, come vedrete nella diapositiva successiva, Smurfit Kappa dispone già di tali soluzioni.

Come ha menzionato Tony, per guidare il settore e supportare ulteriormente i nostri clienti e il consumatore finale, abbiamo lanciato Better Planet Packaging.Questa iniziativa unica ha dato uno scopo all’agenda dell’imballaggio sostenibile sviluppando e implementando concetti di imballaggio sostenibile end-to-end.Si tratta di un'iniziativa che mobilita l'intera catena del valore sotto molteplici aspetti, per educare e ispirare tutte le parti interessate nella catena del valore, compreso quello più importante, il consumatore;guidare l’innovazione verso materiali più sostenibili e la progettazione di soluzioni di imballaggio più sostenibili;e, soprattutto, implementare soluzioni di imballaggio sostenibili per materiali di imballaggio meno sostenibili.

In Smurfit Kappa, la nostra conoscenza, esperienza e competenza ci ha permesso di sviluppare oltre 7.500 soluzioni di imballaggio innovative, pronte a implementare e soddisfare il desiderio dei consumatori di abbandonare gli imballaggi meno sostenibili.Il nostro portafoglio completo di prodotti, dalla carta alle scatole, fino ai sacchetti, alle scatole e agli alveolari, coprendo l'intero spettro degli imballaggi di consumo e di trasporto, ci rende il partner di innovazione più affidabile.

Ma per affrontare davvero le sfide odierne, è necessario combinare un intenso know-how nel settore della carta, in particolare nel settore kraftliner, con capacità di progettazione pluripremiate e di livello mondiale basate su dati e concetti scientifici comprovati, insieme a un’esperienza senza rivali nell’ottimizzazione delle macchine.Un fantastico esempio di come l’innovazione di Smurfit Kappa applica tale conoscenza e ispira la cooperazione lungo tutta la catena del valore è TopClip.Abbiamo sviluppato una soluzione unica per l'imballaggio delle lattine e, insieme a KHS, uno dei maggiori fornitori di automazione al mondo, stiamo già realizzando questo obiettivo per i nostri clienti.Questo ha chiaramente applicazione in un gran numero di categorie di prodotti e, cosa più importante, è ora disponibile a livello globale per tutti i nostri clienti.

È chiaro che negli ultimi anni SKG ha aumentato la visibilità dei suoi prodotti sugli scaffali come mezzi di marketing che si rivolgono direttamente al consumatore finale.E anche se siamo nelle primissime fasi di quello che potrebbe essere un passaggio inevitabile verso gli imballaggi a base di carta, i prodotti con cui continuiamo a innovare risponderanno alle preoccupazioni dei consumatori finali in merito alla sostenibilità.

Passiamo quindi a vedere come parte di ciò si traduce in risultati e nella nostra performance finanziaria, e passiamo ora all'intero anno in modo un po' più dettagliato.Siamo lieti di fornire un’altra serie di ottimi risultati per l’intero anno 2019, pari o superiori a tutti i nostri parametri chiave.I ricavi del Gruppo sono stati pari a 9 miliardi di euro per l’anno, in crescita dell’1% nel 2018, un risultato importante considerando il contesto di prezzi più bassi del cartone per imballaggi.

L'EBITDA è aumentato del 7% raggiungendo 1,65 miliardi di euro, con utili in crescita sia in Europa che nelle Americhe.Tra poco approfondirò la suddivisione divisionale, ma a livello di gruppo, l'EBITDA è stato influenzato negativamente dalla valuta, mentre le acquisizioni nette e l'impatto dell'IFRS 16 sono stati positivi.Abbiamo anche notato un miglioramento del margine EBITDA dal 17,3% nel 2018 al 18,2% nel 2019. Abbiamo notato un miglioramento dei margini sia in Europa che nelle Americhe, riflettendo principalmente i vantaggi della nostra innovazione focalizzata sul cliente, la resilienza del modello integrato del gruppo, la rendimenti dal nostro programma di spesa in conto capitale e il contributo delle acquisizioni e della crescita dei volumi.

Abbiamo conseguito un ritorno sul capitale investito del 17%, molto in linea con il nostro obiettivo dichiarato.E come promemoria, tale obiettivo è stato fissato sulla base della piena attuazione del nostro piano a medio termine a partire dal 2021 e prima che venisse preso in considerazione l’impatto dell’IFRS 16.Quindi, su base omogenea, escludendo l’IFRS 16, il nostro ROCE sarebbe stato vicino al 17,5% per il 2019.

Il flusso di cassa disponibile per l'anno è stato di 547 milioni di euro, un aumento dell'11% rispetto ai 494 milioni di euro consegnati nel 2018. E mentre l'EBITDA è aumentato significativamente rispetto all'anno precedente, lo stesso vale, come ha detto Tony, per le spese in conto capitale.Ciò è stato compensato da un'oscillazione del capitale circolante, da un deflusso di 94 milioni di euro nel 2018 a un afflusso di 45 milioni di euro nel 2019. E come sapete, la gestione del capitale circolante è sempre stata e rimane un obiettivo chiave per noi, e il il capitale circolante come percentuale delle vendite al 7,2% a dicembre '19 è ben all'interno del nostro intervallo dichiarato dal 7% all'8% e al di sotto del numero del 7,5% a dicembre 2018.

Il rapporto debito netto/EBITDA a 2,1x è stato leggermente superiore rispetto al 2x riportato a dicembre '18, ma inferiore al 2,2x del semestre.E lo spostamento della leva finanziaria dovrebbe essere visto ancora una volta nel contesto dell’assunzione del debito associato all’IFRS 16 e, di fatto, del completamento di alcune acquisizioni nel corso dell’anno.Quindi, ancora una volta, escludendo l'IFRS 16 su base omogenea, la leva finanziaria sarà 2x alla fine di dicembre '19 e, indipendentemente dal fatto che sia con o senza IFRS 16, molto ben all'interno del nostro intervallo dichiarato.

Infine, riflettendo la fiducia che il Consiglio ripone nelle prospettive attuali e future del gruppo, ha approvato un aumento del 12% del dividendo finale a 0,809 euro per azione, con un incremento rispetto all'anno precedente. nel dividendo totale dell'11%.

E passiamo ora alle nostre attività europee e alle loro prestazioni nel 2019. E l’EBITDA è aumentato del 5% a 1,322 miliardi di euro.Il margine EBITDA è stato del 19%, in aumento rispetto al 18,3% del 2018. E il motivo della forte performance, come ho già sottolineato, è parte della performance complessiva del gruppo.Il mantenimento dei prezzi dei cartoni è stato superiore alle nostre aspettative, dato che i prezzi europei per testliner e kraftliner sono diminuiti rispettivamente di circa 145 euro a tonnellata e 185 euro a tonnellata, dal massimo di ottobre 2018 a dicembre 2019. E come notato dalla stampa comunicato, abbiamo recentemente annunciato ai nostri clienti un aumento di 60 euro a tonnellata sul cartone riciclato con effetto immediato.

Nel corso del 2019 abbiamo completato anche le acquisizioni in Serbia e Bulgaria, un ulteriore passo nella nostra strategia nell’Europa sudorientale.E come nel caso di precedenti fusioni e acquisizioni, l’integrazione di queste risorse e, cosa ancora più importante, delle persone all’interno del gruppo sta procedendo bene e continua ad aumentare sia la diffusione geografica del gruppo sia, in effetti, ad approfondire la forza di riferimento per i talenti.

E ora passiamo alle Americhe.E nelle Americhe, durante l'anno, l'EBITDA è aumentato del 13% a 360 milioni di euro.Anche il margine EBITDA è migliorato, passando dal 15,7% nel 2018 al 17,5% nel 2019, e guidato ancora una volta dai fattori individuati nell’ambito della performance complessiva del gruppo.Per l'intero anno, l'84% degli utili della regione è stato realizzato da Colombia, Messico e Stati Uniti, con ottime performance anno su anno in tutti e 3 i paesi guidate dall'aumento dei volumi, dalla riduzione dei costi della fibra recuperata e dalla continua progressione del nostro programma di investimenti.

In Colombia, i volumi sono aumentati del 9% durante l'anno, principalmente grazie alla forte crescita del settore dei beni di largo consumo.E a giugno abbiamo anche annunciato il successo dell'offerta pubblica di acquisto per l'acquisizione delle quote di minoranza di Carton de Colombia.Il corrispettivo pagato è stato di circa 81 milioni di euro e per noi questo semplifica notevolmente la struttura societaria in Colombia.

In Messico, abbiamo assistito a un continuo miglioramento sia in termini di EBITDA che di margine EBITDA, nonché di una continua crescita dei volumi.E in Messico, la continua attenzione crescente alle soluzioni di imballaggio sostenibili, insieme alla nostra capacità di fornire un'offerta di vendita panamericana unica, ha continuato a stimolare la domanda per la nostra attività messicana.E negli Stati Uniti, i nostri margini hanno continuato a progredire di anno in anno grazie a una performance molto forte del nostro stabilimento e ai vantaggi derivanti dalla riduzione dei costi della fibra recuperata.

Quindi questi sono i risultati dell'anno in una sorta di sintesi.E proprio ora voglio ricapitolare l'allocazione del capitale.Questa diapositiva ti sarà molto familiare in questa fase.E' la nostra costante.Siamo sempre stati un generatore di significativi flussi di cassa liberi.E questa continua attenzione al flusso di cassa disponibile ci consente di bilanciare le nostre priorità di allocazione del capitale garantendo al tempo stesso che il bilancio rimanga solido.E come puoi vedere, si tratta di un bilancio con notevole flessibilità, ben all'interno dell'intervallo di leva target compreso tra 1,75x e 2,5x.E come sapete, il nostro obiettivo ROCE del 17% durante l'intero ciclo, il profilo di rendimento della nostra attività è costantemente migliorato nel tempo e rimaniamo fiduciosi nella nostra capacità di mantenere tale obiettivo nel tempo.

Il dividendo è una parte fondamentale della nostra allocazione e lo abbiamo aumentato da 0,15 EUR nel 2011 a 1,088 EUR nel 2019. E penso che sia un chiaro esempio di come pensiamo all'allocazione del capitale, perché il lavoro che abbiamo svolto sul rifinanziamento nel corso del 2019 significa che l’aumento del dividendo sarà un evento neutrale rispetto alla leva finanziaria.In effetti, stiamo offrendo ai nostri azionisti i vantaggi di tale riduzione della leva finanziaria.Riteniamo inoltre che il capitale assegnato ai progetti interni sia fondamentale per la crescita e le prestazioni continue dell'azienda.Come previsto, adottiamo un approccio basato sui rendimenti per tutte le nostre decisioni di allocazione del capitale.Allo stesso modo, e come dimostrano i rendimenti, siamo efficaci amministratori del capitale, disciplinati quando si tratta di acquisire obiettivi e disciplinati quando si tratta di investimenti interni.

E questa diapositiva è solo un promemoria dell'evoluzione del flusso di cassa libero del gruppo e dell'effetto di tali decisioni di allocazione del capitale nel tempo sulla leva finanziaria e sugli interessi di cassa dal nostro intero anno di attività post-IPO nel 2007. Ha anche il evoluzione del dividendo dal 2011. Come ha indicato Tony, una componente importante della nostra visione è fornire rendimenti sicuri e superiori a tutti gli stakeholder.La fornitura costante di questi livelli di rendimento riflette principalmente la forza della nostra generazione di flussi di cassa liberi, che ritengo, come mostra il grafico, che possiamo fornire indipendentemente dalle condizioni di mercato.

Dal 2007, la nostra generazione di cassa ci ha permesso di trasformare in modo significativo il bilancio del gruppo, ridurre la leva finanziaria e sfruttare molteplici opportunità per rifinanziare i nostri debiti.Siamo a un punto in cui il nostro tasso di interesse medio è poco più del 3%, il nostro conto degli interessi in contanti si è ridotto in modo significativo e, come ho già detto, abbiamo restituito alcuni di questi vantaggi agli azionisti.

I dividendi costituiscono parte integrante del nostro processo decisionale sull’allocazione del capitale e forniscono certezza del valore per gli azionisti.L'abbiamo sempre descritta come una politica dei dividendi progressiva e dal 2011 abbiamo ottenuto un CAGR di circa il 28%. Questo processo iterativo di investimento nell'azienda con fusioni e acquisizioni a valore aggiunto, che offre rendimenti superiori, facilita l'ulteriore rafforzamento del bilancio e a sua volta, rendimenti sempre maggiori per i nostri azionisti.

E infine, passando ad alcune indicazioni tecniche per il 2020. Come al solito, se ci sono domande di modellazione molto dettagliate, probabilmente gestite in modo più efficace ed efficiente offline.Ciò che è chiaro, tuttavia, come ha detto Tony, è che, dato questo contesto di flussi di cassa, avremo un altro anno di forte erogazione di flussi di cassa liberi.

Grazie, Ken.Nel 2016 abbiamo definito una visione nuova e condivisa per il Gruppo Smurfit Kappa.E questo è qualcosa per cui in azienda ci impegniamo ogni giorno, poiché definisce il nostro approccio al business e la nostra cultura orientata alla performance.Questo non è uno stato di aspirazione.Smurfit Kappa ha fornito risultati dinamici e coerenti a livello strategico, operativo e finanziario.

Come ha affermato Ken, il nostro bilancio rientra nell'intervallo dichiarato e i nostri rendimenti hanno superato l'obiettivo stabilito nel piano a medio termine.Credo che le nostre recenti prestazioni e riconoscimenti mostrino progressi significativi verso questa visione, e spero che sia evidente a tutti voi oggi.

Per quanto riguarda l'ammirazione globale, sono soddisfatto che stiamo facendo buoni progressi verso questo obiettivo.I nostri premi sia nell'ambito della CSR che per l'innovazione fanno sì che tutti noi del Gruppo Smurfit Kappa sentiamo di essere sulla strada giusta.Questo, ovviamente, è un viaggio senza fine con la nostra cultura.Tuttavia, sono sicuro che il nostro impegno e la motivazione delle persone aumenteranno sia nelle attività di innovazione che in quelle di CSR.

Il riconoscimento globale rafforza la posizione dell'azienda come partner preferito dai nostri clienti e, naturalmente, come datore di lavoro preferito dai nostri dipendenti, fornendoci la capacità di attrarre, trattenere e motivare i migliori talenti disponibili.

Per quanto riguarda la consegna dinamica, spero che tu possa vedere, lo stiamo facendo con forza nel Gruppo Smurfit Kappa.Con i nostri centri di esperienza e le nostre persone, continuiamo a innovare per i nostri clienti che crescono e si sviluppano con noi.Le nostre attività continuano a migliorare sotto tutti gli aspetti, che siano sicurezza, qualità ed efficienza.La nostra azienda ha fornito risultati dinamici anche attraverso acquisizioni e siamo stati in grado di trovare opportunità e nuove attività che entrano nella nostra azienda che danno valore ai nostri stakeholder.

Il nostro piano a medio termine ha dato risultati dimostrabili.Il lavoro pesante nel sistema produttivo europeo sarà alle nostre spalle entro la fine del 2020.Esiste ancora un potenziale molto significativo per investire nella nostra attività rivolta al mercato per sfruttare le opportunità di espansione dovute ai mercati in cui operiamo;o tendenze a lungo termine, come la sostenibilità;o per eliminare i costi dovuti all’aumento del costo del lavoro.

Per quanto riguarda la sostenibilità, il consumatore e la popolazione chiedono un pianeta migliore per tutto il nostro futuro.L'approccio di Smurfit Kappa rappresenta un elemento di differenziazione significativo nel fornire risultati a noi e ai nostri stakeholder in quest'area.E ancora, come Ken ha appena dimostrato e come mostrano chiaramente le nostre misure di performance a lungo termine, continuiamo a fornire rendimenti sicuri e progressivamente superiori nel lungo termine, passando dall'11,3% in - quando siamo diventati pubblici nel 2007 al 17% in 2019 sul rendimento del capitale investito, in linea con il nostro obiettivo a medio termine.Questa attività è stata davvero trasformata e sta realizzando la nostra visione.

E torniamo ad una sintesi di quanto detto e ad una prospettiva.Rivisitiamo quello che dicevamo in questa sede appena 2 anni fa nel febbraio '18 al lancio del Piano a Medio Termine che Smurfit Kappa in 5 anni avrebbe avuto un modello ottimizzato, avrebbe aumentato la diversità geografica, avrebbe aumentato il bilancio forza e avrebbero rendimenti sicuri e superiori.

Solo 2 anni dopo, siamo ben oltre le nostre aspettative.La fornitura del nostro fabbisogno europeo di cartone per contenitori attraverso l'acquisizione di Reparenco;progressi su molti progetti kraftliner nei nostri stabilimenti francese, austriaco e svedese;insieme ai continui sviluppi in Colombia e Messico nei sistemi di macinazione.Siamo entrati in nuove geografie, Serbia e Bulgaria.Abbiamo un bilancio sempre più forte, con una scadenza a lungo termine e un tasso di interesse medio più basso ben eseguito da Paul, Brendan e dai team.E abbiamo ottenuto rendimenti progressivamente superiori in linea o superiori al nostro obiettivo a medio termine dichiarato.

Ci siamo impegnati a raggiungere una serie di obiettivi strategici, operativi e finanziari e spero che abbiamo dimostrato di aver mantenuto, e in molti casi superato, questi impegni.Nel Gruppo Smurfit Kappa diciamo quello che facciamo e facciamo quello che diciamo.

In conclusione, vorrei commentare che negli ultimi anni la qualità dell'attività di Smurfit Kappa è migliorata in modo incommensurabile.Questo è il risultato dei nostri investimenti attraverso il Piano a medio termine, delle acquisizioni che abbiamo effettuato e aggiunto alla nostra attività, del nostro efficace quadro di allocazione del capitale e forse, soprattutto, della cultura e delle persone all'interno della nostra azienda che hanno clienti e la prestazione al centro.Allo stesso modo, chiediamo ai nostri manager di trattare il capitale come se fosse la loro cultura proprietario-operatore.E come tutti sapete, i nostri interessi sono allineati con quelli dei nostri azionisti.Di conseguenza, stiamo migliorando in tutto ciò che facciamo.Il nostro bilancio è solido e con una forte generazione di flussi di cassa liberi.E come abbiamo detto oggi, le prestazioni future dipendono da come sei fatto.Il cartone ondulato e per imballaggi è un business per il presente e il futuro, sia per il nostro pianeta che per i nostri clienti che possono utilizzare il nostro prodotto a proprio vantaggio commerciale.

Per quanto riguarda l’anno in corso, dal punto di vista della domanda, l’anno è iniziato bene.E sebbene i rischi macroeconomici permangano ovviamente, ci aspettiamo un altro anno di forte flusso di cassa libero e progressi costanti rispetto ai nostri obiettivi strategici.

Detto questo, finirò la presentazione e inizierò a rispondere alle domande dal pubblico.E poi, risponderemo alle domande di cui sopra.

Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre domande da parte mia.Tony, se potessi approfondire un po' quando parli dell'effetto dirompente sul mercato derivante da ciò che stai facendo, Better Planet Packaging, eccetera, e anche il piano a medio termine, come hai detto, che offre risultati dimostrabili?Puoi darci un'idea di ciò che hai effettivamente realizzato nel 2019, di come dovremmo pensarci e delle opportunità nel 2020?E infine, hai parlato del mantenimento del prezzo della confezione, il che è abbastanza chiaro.Puoi darci qualche suggerimento su dove abbiamo concluso l'anno in termini di prezzo della scatola in cui - rispetto a dove hanno iniziato?

Proprio sull'ultimo punto, tendiamo a non parlarne perché, ovviamente, per noi è una questione commerciale, Lars.Ma penso che il nostro obiettivo nel corso degli anni sia offrire valore ai nostri clienti.E questo potrebbe significare prezzi più bassi per loro e un margine più elevato per noi perché siamo in grado di innovare la scatola in modo diverso.E quindi il prezzo è un indicatore, ma ovviamente il margine è un altro indicatore.E parte dell'obiettivo di avere il tipo di investimento che abbiamo nell'innovazione è che siamo in grado di ottenere vantaggi vantaggiosi per i nostri clienti.E ciò può avvenire su diversi fronti, sia che si tratti di risparmi logistici sia di aiutarli fin dall'inizio.

E uno dei grandi aspetti positivi per noi, poiché stiamo assistendo allo sviluppo di tutta questa tendenza, è che i clienti vengono da noi fin dall'inizio.Ed è lì che ottengono i maggiori risparmi perché possono effettivamente utilizzare meno prodotto nella loro confezione interna e avere magari una scatola più forte, o avere una scatola più leggera in modo da poter effettivamente inserire più prodotto all'interno.Voglio dire, ci sono moltissimi modi diversi, una volta che il cliente inizia a lavorare con noi, in cui possiamo ridurre significativamente i costi per lui.Quindi penso che in realtà non lo facciamo - voglio dire, ci sono formule che vanno bene per il business standard, ma chiaramente stiamo cercando di innovare il più possibile per i clienti.

Per quanto riguarda la tua prima domanda, qual è l'effetto dirompente di Better Planet Packaging?Voglio dire, l'unica prova che posso davvero dire è il numero di eventi che organizziamo per i clienti sulla sostenibilità e su come cambiare le cose.E voglio dire, c'è un ritardo temporale.Perché ad esempio Ken parla di questo TopClip.Voglio dire, non siamo sicuri al 1.000% che funzionerà.Ma possiamo dirvi che un fornitore di macchinari molto grande sta lavorando con noi e con i nostri clienti per realizzare queste macchine in grado di riempire queste lattine alla velocità necessaria per essere riempite e ci vorranno diversi anni per essere disponibili.Ma quando succede, e se succede, si parla di molti miliardi al massimo invece che di pellicola termoretraibile che -- e ho qui mio figlio e i suoi amici, e loro dicono che odiano quella particolare cosa di plastica che gira intorno alla cima.Quindi questo è il consumatore di oggi che la pensa così.

E questo è un grande vantaggio per noi.Se sia il nostro sistema a finire per essere il sistema funzionante, non lo so.Ma è brevettato in tutto il mondo.Abbiamo un enorme interesse per questo.E questo è solo un prodotto.Voglio dire, parliamo di polistirolo, parliamo di tutte le altre materie plastiche.Quindi è un punto di svolta.E io solo - un altro esempio di ciò è stato, quando ero su CMD stamattina, una delle domande riguardava il fatto che siamo nello spazio giusto da uno dei relatori.E questo illustra il fatto che la nostra attività, non solo quella di Smurfit Kappa ma anche quella degli imballaggi in cartone ondulato, è un'attività molto entusiasmante per il futuro mentre siamo qui.Ma Ken, vuoi prendere il Medio Termine?

Lars, per quanto riguarda il Piano a Medio Termine, lo mantiene semplice, circa 35 milioni di euro per il 2019 e circa 50 milioni di euro per il 2020.

David O'Brien di Goodbody.Probabilmente facendo seguito alla domanda di Lars.Nella diapositiva 13, in un certo senso evidenzi il successo che hai avuto con alcuni giocatori di beni di largo consumo.Che tipo di cambiamenti più morbidi nei comportamenti di questi clienti hai visto in quel periodo di 5 anni in termini di durata del contratto, vischiosità del contratto, che sono sicuro sia culminato in una migliore performance del margine?È stata una performance di margine significativamente migliore rispetto al resto del business?E poi, in particolare per quanto riguarda la sostenibilità e i successi ottenuti fino ad oggi, che tipo di premio sono disposti a pagare i clienti per una soluzione sostenibile?E quando pensiamo a quel premio, chi si fa carico dei costi?Alla fine è il consumatore o è il tuo cliente?E infine, proprio in base ai tuoi commenti, Tony, riguardo a una buona domanda all'inizio dell'anno, potresti forse quantificare dove è andato rispetto al +1% nel quarto trimestre e quali aree del mercato o regione sembrano essere migliori in sequenza?

Per quanto riguarda la durata del contratto, penso che in generale abbiamo molta più viscosità.Voglio dire, penso che come azienda tendiamo a non perdere così tanti clienti.Perdiamo quello strano.Ma in generale tendiamo a non perderli.Ed è parte dell'intera offerta che facciamo.Voglio dire, penso che poiché i nostri clienti affrontano le nostre stesse pressioni, ovvero ridurre i costi, stanno ovviamente apportando cambiamenti nella loro organizzazione e richiedono molta più esperienza da parte dei loro fornitori rispetto a prima per aiutarli nel loro mercato.E quindi questo è un grande positivo.

Un altro grande aspetto positivo è che, poiché riducono i costi nelle loro strutture, si automatizzano e hanno una maggiore velocità, funziona in entrambi i sensi.Quando otteniamo un contratto, ci vuole più tempo per ottenerlo.Ma quando hanno installato linee ad alta velocità, l'altezza delle scanalature delle nostre scatole di cartone ondulato varia da azienda ad azienda.E devi fare prove sulle macchine e devi fare prove di mercato, e hai bisogno di qualcuno che lo faccia.E spesso non ce l'hanno.E il tempo macchina è molto importante per questi clienti.Quindi, non lo fai: tende a diventare difficile ottenere il tempo macchina per mettere il tuo prodotto.Quindi, come ho detto, funziona in entrambe le direzioni quando si ottengono affari.

E poi quando parli di clienti, una delle cose a cui non si pensa veramente nella stanza, quando parli di un cliente particolare, pensi che sia un cliente con un prodotto, questa è l'inclinazione naturale.Ma quel cliente potrebbe avere 40 linee diverse destinate a 50 paesi diversi con stampe diverse, e ha bisogno di qualcuno che lo gestisca per lui.Quindi la complessità del cambiamento è molto difficile quando si ha un'azienda ad alta velocità, automatizzata, con requisiti di qualità molto forti, con OTIF molto forte, con PPM molto forte.Quindi penso che abbiamo clienti molto appiccicosi.Voglio dire, non lo diamo per scontato, ovviamente.Ma tendiamo a non perdere clienti e tendiamo ad acquisirli grazie alla nostra innovazione.E mentre sono seduto qui oggi, siamo molto soddisfatti delle prospettive future.Ma ancora una volta, non potremo mai riposare sugli allori a questo riguardo.Per quanto riguarda l'ultima domanda, che era...

Penso che il modo in cui guardiamo al quarto trimestre, ottobre e novembre sia stato molto forte e molto in linea con il 2% che avremmo sempre guidato.Penso che dove cadeva il Natale, era di mercoledì, significava semplicemente che al di fuori dei giorni lavorativi, sei fuori per fare una sorta di giorni di stampa, il che ha significato davvero più vacanze a dicembre, quindi meno spedizioni.Quindi penso che quando si toglie tutto questo, si finisce per tornare indietro all'incirca dall'1,5% al ​​2% che avremmo guidato.

Penso che in termini di regioni e dove l’abbiamo visto, penso che la penisola iberica sia piuttosto forte, l’Italia sia piuttosto forte e la Russia e la Turchia siano piuttosto forti.Penso che la Germania ovviamente sia stata piatta, il che, considerando il contesto tedesco, è un buon risultato per noi.E la Francia continua ad andare un po’ bene.Penso che - beh, il Regno Unito, come puoi immaginare, abbia subito un leggero rallentamento data la Brexit in entrata, la Brexit in uscita e tutto il resto.Ma penso che finché la Germania è dov’è, non ho bisogno necessariamente che l’Europa decolli.Qualunque cosa decolla, allora siamo ben disposti a farlo, ma stiamo comunque facendo meglio del mercato in generale.E penso che sia giusto dire che quando sono tornati a gennaio, quei mercati hanno continuato a comportarsi bene.Quindi, quando pensiamo alle prospettive future e parliamo della domanda per l'anno, sei nel tipo di intervallo target di 2 [nel mondo degli affari], non sembra innaturale in questo momento.

Sono Barry Dixon di Davy.Un paio di domande.Hai appena menzionato - nella cosa che hai - la tua ritenzione dei prezzi è stata migliore del previsto in Europa nel 2019. Pensi che sia solo un problema di tempistica?Oppure sta accadendo qualcosa di strutturale che sei maggiormente in grado di mantenere, dati tutti i problemi di valore aggiunto e di sostenibilità di cui hai parlato?E poi la seconda domanda, Ken, forse solo in termini di piano a medio termine, tornando a quello, forse darci un'idea di - degli 1,6 miliardi di euro, quanto di questi è stato effettivamente speso in questo momento fase per erogare i 35 e i 50 milioni di euro nel 2020?E hai indicato nella dichiarazione che guarderai all'espansione, credo, o all'estensione del piano.Potresti forse darci un po' di colore in merito, sia in termini di... sia in termini di tempistica?Oppure è in termini di quantità di denaro che intendi spendere?E poi solo un'ultima aggiunta in termini di opinioni sui costi OCC e sui prezzi OCC.

Va bene.Io prenderò il primo sul mantenimento dei prezzi e poi Ken, tu prenderai il resto.Penso che sia giusto dire che, a causa di ciò che stiamo offrendo ai nostri clienti, c'è - finora c'è stata una migliore fidelizzazione.Ovviamente, non prevediamo che ciò continuerà, ma certamente crediamo fermamente che dovrebbe continuare.E certamente, tutto il nostro personale sta lavorando molto duramente per garantire una migliore fidelizzazione.Ma non starò qui a dire che ciò accadrà assolutamente.Ma stiamo lavorando molto duramente per assicurarci di mantenerli.

E ovviamente, l’annuncio dell’aumento dei prezzi sul mercato aiuta questo programma, nel senso che se i prezzi scendono, torneranno a salire.Pertanto, poiché abbiamo oltre 65.000 clienti, ognuno è diverso e abbiamo discussioni diverse con ognuno di questi clienti.E quindi... ma direi, in generale, di sì.Ma ancora una volta, non dormiamo sugli allori su questo.

E Barry, in termini di piano a medio termine, suppongo, in primo luogo, che sia stato ribasato a 1,6 miliardi di euro perché, ovviamente, è cambiato un po' mentre lo attraversavamo.Quindi gli 1,6 miliardi di euro, come ricorderete, riguardavano sostanzialmente più di 4 anni con una cifra compresa tra 330 milioni di euro, 350 milioni di euro come cifra base.In effetti, probabilmente 330 milioni di euro all'inizio, ma poi abbiamo fatto molte acquisizioni per aumentare il CapEx di base: Serbia, Bulgaria, eccetera.

Quindi, ma 1,6 miliardi di euro contenevano 2 progetti cartacei fondamentali e cioè la macchina per la carta in Europa e la macchina per la carta nelle Americhe.La macchina continua in Europa non è stata realizzata perché abbiamo acquistato Reparenco.E la macchina per la carta nelle Americhe, al momento non la faremo come parte di questo piano.Suppongo che non sia necessario farlo, date le condizioni del mercato e la posizione in cui ci troviamo in termini di prezzi e domanda.La nostra fornitura di cartone per container nelle Americhe era, come sapete, pari a 300.000 tonnellate.Quindi, in sostanza, si potrebbe probabilmente riclassificare il piano da 1,6 miliardi di euro a, chiamiamolo, 1 miliardo di euro nell’arco della vita del piano che verrebbe speso.

E se osservate i 733 milioni di euro dell’anno scorso e dell’anno precedente, e in effetti la previsione per quest’anno di 615 milioni di euro, probabilmente potreste vedere che quasi tutti i soldi del Piano a medio termine, se volete, nella parte iniziale il piano sarà speso alla fine del '21 - o dal '20 al '21.E anche con 350 milioni di euro di CapEx di base, si ha ancora un CapEx di crescita in quel numero di 615 milioni di euro, anche se 60 milioni di euro significano leasing.

E penso che quando pensiamo alla prossima iterazione o al cambiamento nel piano a medio termine, è davvero giusto - se pensi a ciò di cui abbiamo parlato 2 anni fa e al modo in cui il mondo ha spinto sulle cose di cui abbiamo parlato riguardo questa mattina alla sostenibilità o alla continua crescita in altre regioni e aree, e in effetti a come il gruppo si è evoluto, non avevamo Reparenco, né Serbia, Bulgaria, più stabilimenti in Francia, questo ci ha fatto rilassare e pensare riguardo a quel modello in futuro e a riorganizzare, riorientare, rimodellare ciò di cui potremmo aver bisogno in termini di fattori strutturali che vediamo davanti a noi.Quindi non è davvero una pausa, un cambiamento o uno spostamento, è solo un luogo naturale data la quantità di lavoro che abbiamo svolto fino ad oggi per dire, in realtà, dove concentreremo la nostra attenzione per i prossimi 4 anni.

Quindi - e quest'anno spenderemo ancora 615 milioni di euro, quindi non è esattamente una pausa in questo senso.Penso che sia più un'indicazione che, ad un certo punto, ci sentirete alzarci di nuovo e parlare di dove vediamo i prossimi 4 anni per Smurfit Kappa in termini di prospettive e spesa.E abbiamo - stiamo già iniziando a pensarci, quindi non ci sono nemmeno indicazioni sui numeri su cosa potrebbe significare.Ma penso che, fondamentalmente, si tratti di traffico e di attrarre alcuni dei fattori strutturali che vediamo davanti a noi.E l'OCC costa a Barry, qual era la vera domanda?

Potrebbero rimanere gli stessi.Suppongo che tu... okay.E' una tua idea?Senti, penso che sappiamo - e anche Tony ha l'idea, penso che sia un caso di - abbiamo parlato di piani e OCC per molto, molto tempo, e vediamo che continua a diminuire.Penso che, mentre sediamo qui oggi, potresti sostenere che forse non può scendere ancora di più, ma può certamente risalire.Quindi penso che se la direzione del viaggio non è più asimmetrica, penso che forse sia leggermente lo svantaggio.Ma certamente, potresti sicuramente vederlo risalire a seconda di - ora introduci ciò che potrebbe portare il coronavirus 2 settimane in quel particolare problema o problema in termini di domanda in generale.Ma penso che la nostra tesi sarebbe che i prezzi a lungo termine per l'OCC siano migliori sia per i prezzi della carta che per quelli delle scatole.Ma siamo stati - come penso di aver detto l'anno scorso, ho sbagliato nei prezzi OCC per 12 mesi consecutivi.Quindi, ma penso che sì, può rimanere lo stesso, su o giù, penso che sia la mia risposta ponderata, Barry.

Cole Hathorn di Jefferies.Volevo solo dare seguito all'aumento del prezzo del cartone per imballaggi riciclato.E mi stavo giusto chiedendo, riguardo Virgin, ci sono dei tempi di inattività negli stabilimenti finlandesi.Ed è questa una situazione in cui è necessario affrontare l'escursione riciclata prima di poter affrontare un'escursione vergine?E poi, a maggio, al tuo evento sull'innovazione, hai mostrato alcuni dei tuoi macchinari per l'imballaggio che realizzavano scatole per il confezionamento di fragole e cose del genere.Parli già delle tue attuali macchine per scatole sottostanti, potresti semplicemente dare un po 'di colore di come ciò aiuta con la tua base di clienti e alcuni dei volumi di carta che stai vedendo attraverso le tue stesse macchine?

Per quanto riguarda il vergine, Cole, c’è un divario molto ampio tra i prezzi del vergine e del riciclato.E ovviamente, è qualcosa che teniamo d'occhio.Ma sono leggermente... vengono utilizzati per applicazioni diverse.Ma c'è un pezzo crossover che dobbiamo sempre tenere d'occhio.E il divario, a causa della diminuzione della carta riciclata più il costo della carta riciclata a causa della diminuzione dei costi di produzione principali, ha fatto sì che il divario sia stato piuttosto grande rispetto a - più grande di quanto storicamente.E non abbiamo gli stessi driver sul legno.Il legno non diminuisce nella stessa misura della carta riciclata.Quindi, come Ken ha appena accennato, il prezzo più alto della carta straccia alla fine è positivo per Smurfit Kappa.Ma dovremo andarcene: se la carta straccia sale, dovremo sopportare un po' di dolore mentre ripercorriamo il ciclo.Ma questo è - non lo vediamo nel - certamente a breve termine.

Quindi, per quanto riguarda il mercato, è estremamente stretto per il vergine.Voglio dire, abbiamo lavorato malissimo nel nostro stabilimento svedese durante il mese di gennaio, quindi abbiamo perso un po' di tonnellaggio e quindi stiamo lottando per ottenere tonnellate e non riusciamo a ottenerle.Quindi il mercato è estremamente ristretto.E poi ad aggiungere carburante a tutto ciò c'è lo sciopero in Finlandia, dove è in corso uno sciopero che - ora sono trascorse 2 settimane dall'inizio dello sciopero o quasi 2 settimane, e questo ovviamente sta togliendo una certa capacità vergine dal mercato.Quindi è un mercato ristretto e continuiamo a guardare lo spazio per quanto riguarda il successo dell'aumento del prezzo del riciclato, e poi forse dovremo considerare cosa faremo con il vergine se tale aumento del prezzo avrà successo.Per quanto riguarda i sistemi di macchine, è molto - come se ne avessimo 8.000 nel settore, ne stiamo facendo, penso, quanti al mese circa ne facciamo...

Quindi siamo -- voglio dire, è solo una parte della nostra offerta, Cole, che continuiamo a poter dire ai nostri clienti o lo facciamo da soli, abbiamo -- nel Regno Unito, in Germania, in Italia abbiamo il nostro produzione di sistemi di macchine, di nostra progettazione;oppure la compriamo perché lavoriamo con questa particolare azienda che ci aiuterà nell'industria delle bevande dove non abbiamo la capacità interna di fornire la macchina.Quindi intendo dire che tendiamo a: abbiamo una divisione di sistemi di macchine che tende ad agire in aggiunta al nostro braccio di vendita, ed è una cosa molto positiva.Come ho detto, sia che lo facciamo internamente o esternamente, è una questione di macchina e di prodotti che offriamo.Quindi è solo un'altra freccia al nostro arco, la definirei così.

Penso, Cole, che questo in un certo senso si ripercuota sul punto di David sulla persistenza dei clienti, nel senso che è molto difficile con il fornitore del tuo sistema di macchine, davvero difficile cambiare in breve tempo se è sulla base del prezzo o qualcos'altro.Inoltre, è molto facile innovare a livello finale se sei il fornitore.Quindi penso che abbiamo riscontrato un grande successo in quella parte del nostro business dei sistemi di macchine.Ma in un certo senso - unisce Smurfit Kappa oltre - era il fornitore di carta e ora è il partner della catena di fornitura fino in fondo, che ha davvero quel tipo di adesività che i tuoi clienti vogliono una migliore (non udibile) .

Allo stesso modo, forniamo le macchine dal design più moderno e personalizzato nel nostro settore delle borse e delle scatole.Quindi, in pratica, se sei un riempitore ad alta velocità di vino in buste e scatole, vieni a Smurfit Kappa e noi ti forniamo la macchina.Possono comprarlo o affittarlo.Ma noi lo revisioniamo e loro usano la nostra borsa, usano i nostri rubinetti per qualunque periodo di tempo.

Justin Jordan di Exane.Apprezzo che tu non possa fornirci una previsione OCC, ma puoi solo fare una domanda storica fattuale.Puoi dirci quale vantaggio è stato in termini di ponte EBITDA per l'azienda nel 2019?

Sicuro.È stato per l'intero anno '19, il vantaggio è stato di 83 milioni di euro, divisi 33 milioni di euro nella prima metà e 50 milioni di euro nella seconda metà.

Va bene.E potresti semplicemente - ancora una volta, una sorta di domanda fattuale.Apprezzalo prima di ciò.Che tipo di quantità di OCC stai acquistando in Europa e nelle Americhe nella situazione attuale del business?

Nelle Americhe, circa 1 milione di tonnellate.E in Europa si tratta di 4-4,5 milioni di tonnellate nette.Se ricordate, era leggermente più alto, ma abbiamo acquistato: quando abbiamo acquistato Reparenco, abbiamo acquisito anche un impianto di fibra recuperata.Quindi, in sostanza, probabilmente - ci sono circa 1 milione di tonnellate che trasferiamo, se vuoi, da quell'operazione alla nostra cartiera.Quindi non otteniamo il vantaggio di 1 milione di tonnellate di alcun beneficio in OCC, è solo un po' come il prezzo della carta e ci trasferisce da una divisione all'altra.Ma netto-netto, tra 4 milioni e 4,5 milioni di tonnellate di OCC consumate in Europa dagli stabilimenti europei.

E se pensiamo a come passare, diciamo, dall’EBITDA di 1.650 milioni di euro del 2019 a qualunque sia il risultato per il 2020, e apprezzo che ci siano una serie di cose che sono francamente fuori dal vostro controllo in termini di concessioni definitive sul prezzo al dettaglio e, in definitiva, crescita dei volumi del settore, ma delle cose che sono sotto il tuo controllo, ci hai già parlato di un contributo di 50 milioni di euro dal piano a medio termine in più nel 2020, poi chissà, potrebbe esserci qualcosa di positivo da parte di OCC.Ci sono altri tipi di voci di costo importanti, in aumento o in diminuzione, di cui dovremmo essere consapevoli?

SÌ.Suppongo che, seguendo il solito tipo di andamento dei costi di cui parliamo, dovrei dire, il piano a medio termine, probabilmente forniremo 50 milioni di euro nel [2019].Come al solito, la manodopera rappresenta sicuramente un ostacolo e tende ad essere compresa tra l’1,5% e il 2% annuo, quindi diciamo tra i 50 e i 60 milioni di euro.Ma tendiamo a realizzare molti programmi di riduzione dei costi che compensano principalmente l’inflazione in quel paese.Ma visti i buoni risultati degli ultimi anni, come sapete, abbiamo avuto una maggiore partecipazione agli utili in luoghi come la Francia e, in effetti, il Messico e l'Europa.Quindi, se si tratterà di una compensazione completa o meno, lo vedremo in tempo.

Penso che stiamo ancora vedendo un ostacolo su cose come i costi di distribuzione, probabilmente intorno ai 15 milioni di euro e ai 20 milioni di euro.Penso che quando andremo oltre la nostra attività più ampia, verso tipi di carta più discreti, chiamala sacco, MG, quel tipo di carta, penso che vedremmo probabilmente un trascinamento del '20 rispetto al '19 di circa 10 a 15. L'energia sarà probabilmente un vento favorevole nel corso dell'anno, Justin, ma è ancora troppo presto per dirlo, quindi probabilmente da piatto a leggero vento favorevole mentre siamo seduti qui oggi.E oltre a ciò, non riesco a pensare a nessun grosso fattore di costo che io...

La mia prossima domanda: okay.Storicamente, chiaramente un'azienda più piccola, uno o due anni fa, hai parlato potenzialmente di ogni 1% del volume dei box pari a qualcosa come 17 milioni di euro, 18 milioni di euro di EBITDA e dell'1% dei prezzi dei box pari a circa 45 milioni di euro, 48 euro milioni di EBITDA.Sono solo consapevole del business, continua a crescere.Ben fatto.Presumibilmente, quali sono questi numeri oggi?

Penso che sì, di solito è l'1% con 15 milioni di euro in volume, l'1% con 45 milioni di euro in scatole.Penso che con l'aumento dei prezzi delle scatole nell'ultimo anno, 1,5 anni, penso che si possa logicamente affermare che l'1% sui prezzi delle scatole è probabilmente più di 45 milioni di euro a 50 milioni di euro in termini quantistici.E altrettanto in termini di volume, date, ancora una volta, le dimensioni e le dimensioni dell'azienda, probabilmente ammontate a 15 milioni di euro, e probabilmente è passato da 15 milioni di euro a 17 milioni di euro in termini di volume.

Solo un'ultima domanda per Tony su Better Planet.Sì, apprezzo che siamo all'inizio di questo, e sai che tuo figlio e ogni consumatore millenario sono probabilmente la forza trainante di tutto questo, più di ogni altra cosa.Ma potete darci un'idea - ancora una volta, questione storica, nel 2019, della crescita organica del volume dell'1,5%, quale contributo è stato fornito dalla sostituzione della plastica con l'imballaggio in cartone ondulato?E poi, mentre ci pensiamo in futuro, apprezzo che sarà un numero maggiore all'anno nei prossimi 5 anni, ma puoi darci un'idea della portata delle opportunità potenzialmente future?

È molto - voglio dire, direi che sarebbe molto minimo nel 2019. Voglio dire, ad esempio, abbiamo fatto un lancio con un cliente di birra belga di medie dimensioni che avevamo pianificato nel 2018, abbiamo ritirato la macchina e loro stanno lanciando il loro prodotto proprio ora, diciamo, nell'ultimo trimestre.Quindi è stato davvero: voglio liberarmi degli strizzacervelli, voglio liberarmi della vecchia plastica.Voglio essere solo in imballaggi a base di carta.E ci sono voluti 18 mesi per andare dall'inizio alla fine.E lo mettiamo online, quindi è una cosa pubblica.È una grande iniziativa da parte loro.Ma il cambiamento delle linee di confezionamento e di riempimento richiede molto tempo.Quindi è davvero impossibile quantificarli tutti.L'unica prova che possiamo vedere è che stiamo lavorando su tonnellate e tonnellate di progetti ovunque, e sarà un - è un grande vento favorevole per noi mentre guardiamo agli anni a venire .E quella cosa multi-clip di cui vi ho parlato è -- se funziona, allora è un'enorme quantità di -- non solo una quantità di TopClip ma è un'enorme quantità di carta.Stai parlando di molti miliardi.Quindi, ovviamente, dobbiamo vederlo funzionare.Ma voglio dire, il costo - costo relativo, è più costoso per il riempitivo rispetto a quello che stanno attualmente utilizzando.Ma nel frattempo - voglio dire, abbiamo un presidente che si trova in quello spazio, e direbbe che è un costo che il consumatore sarà felice di pagare.Sono... lo so, noccioline, [voglio dire, per loro], centesimi su... nemmeno centesimi sulla percentuale di centesimi.Quindi non è niente per lattina.

Solo un paio di domande qui.Per quanto riguarda il piano di investimenti a medio termine, lei ha menzionato il beneficio di 50 milioni di euro nel 2020. Potrebbe parlarci un po' di quello che succederà?Cosa lo spinge?

Mikael, penso che sia impossibile suddividerlo in singoli progetti o addirittura in divisioni, perché alla fine, quello, se ricordi, era un portafoglio di molti, molti investimenti in tutta la carta e nella divisione del cartone ondulato.Ma penso che sia giusto dire che i 50 milioni di euro sono stati guidati dall'efficienza e dall'aumento della capacità delle cartiere.È stato guidato da nuovi investimenti, crescita e differenziazione, innovazione nel sistema box e, in effetti, da alcuni progetti di riduzione dei costi.Pertanto, in 370 siti, i 50 milioni di euro sono stati erogati da alcuni o tutti in piccola misura.È così difficile scomporlo in secchi più grandi di così.

E poi solo un'ultima domanda sull'America Latina, ovviamente, sull'ambiente di vendita lì in questo momento in termini di domanda, prezzi e inflazione dei costi.

Sì, Mikael, penso che sia - in un certo senso devi guardare ogni paese in modo diverso perché sono distinti.Voglio dire, stiamo assistendo, come abbiamo sottolineato nel comunicato stampa, ad una crescita estremamente forte in Colombia durante tutto lo scorso anno, e che è continuata nel mese di gennaio.Il Messico non è cresciuto tanto quanto avevamo previsto e ciò è continuato anche a gennaio.Non è ancora un’economia in forte espansione.Il business nordamericano, che per noi è più piccolo, sta andando bene.È accettabile.

E poi una delle cose interessanti in realtà è che, laddove abbiamo avuto difficoltà in Brasile, Argentina e Cile dal punto di vista della domanda nei primi 9 mesi dello scorso anno, la situazione si è invertita nel mese - nell'ultimo trimestre ed è continuata in Gennaio, dove abbiamo visto una domanda molto più elevata del previsto da parte di questi 3 paesi.E penso che l’ambiente dei prezzi vada bene abbastanza bene ovunque.Voglio dire, non c'è: abbiamo alcuni fattori favorevoli sui costi di input in alcuni paesi e abbiamo alcuni ostacoli sui costi di input in altri paesi.Quindi penso che a tutto tondo, penso che stia andando bene.E poi certamente, abbiamo iniziato bene l'anno in quelli - praticamente in tutti i paesi delle Americhe.

Va bene.Penso che abbiamo finito le domande e stiamo finendo in tempo.A tutti quelli in linea direi grazie.E ovviamente apprezzo molto la vostra presenza a tutti voi presenti nella sala.E a nome di Ken e Paul, mio ​​e di tutto il team del Gruppo Smurfit Kappa, grazie per il vostro supporto durante il 2019 e guardiamo avanti al 2020 con un certo ottimismo.Grazie.