ロンドン 2020 年 2 月 10 日 (Thomson StreetEvents) -- 2020 年 2 月 5 日水曜日午前 9 時 00 分 00 秒（グリニッジ標準時）の Smurfit Kappa Group PLC 決算電話会議またはプレゼンテーションの編集済みトランスクリプト
わかった。皆さん、おはようございます。ここでも電話でもご出席いただきまして、誠にありがとうございます。いつものように、スライド 2 に注目していただきます。これをもう一度言ってくださいと頼めば、きっとそのまま繰り返していただけると思いますので、読んだものとさせていただきます。
本日は、あらゆる対策に対する Smurfit Kappa Group のパフォーマンスの強さを改めて示す一連の結果を報告できることを本当にうれしく思います。以前にも述べたように、Smurfit Kappa Group は変革を遂げていますが、より重要なのは、ビジネスを変革し、主導し、革新し、一貫して提供していることです。私たちはビジョンを実践しており、このパフォーマンスはそのビジョンの実現に向けた新たな一歩を表しています。当社の利益は、従業員の質と改善し続ける資産基盤の両方を反映しています。これにより、EBITDA は 7% 増加し、利益率は 18.2%、資本利益率は 17% となりました。
当年度中、当社は中期計画に沿って、非常に重要な資本プロジェクトを多数完了しました。2020 年には、中期計画の欧州製紙プロジェクトの大部分が完了する予定であり、市場向け段ボール事業への投資を継続できるようになる予定です。当社のレバレッジ倍率は 2.1 倍に達し、フリー キャッシュ フローは 5 億 4,700 万ユーロと大幅に増加しています。これは当社の事業に 7 億 3,000 万ユーロを投資した後の数字です。
ご覧のとおり、取締役会は 12% の最終配当増額を推奨しています。これは、Smurfit Kappa ビジネス モデルの独自の強み、そしてもちろん将来の利益に対する取締役会の信念を反映しています。
今朝の決算発表では、戦略的、運営的、財務的な納品の一貫性についてお話しました。そして、このスライドの主要なパフォーマンス指標に対して、これを長期的な文脈に照らして設定します。ここでは、すべての主要なパフォーマンス指標にわたって構造的な改善が見られることがすぐにわかります。
成功は決して直線ではありませんが、当社の長期的な変革の旅は、Smurfit KappaのEBITDAで6億ユーロ以上の増加、EBITDAマージンで360ベーシスポイントの増加、ROCEで570ベーシスポイントの増加をもたらしました。これにより、2011 年以来 28% の CAGR を達成する進歩的で魅力的な配当金の流れが可能になりました。2020 年、当社はフリー キャッシュ フローの継続と、長期的なパフォーマンスと成功のためのより良いプラットフォームの構築に重点を置きます。
現在、Smurfit Kappa では、選択した市場とセグメントのリーダーであり、これが私たちが行っていること、考えていることすべての中心となる信条です。これをあなたと一緒に開発しましょう。Smurfit Kappa と当社のお客様にとって、持続可能性はますます重要になっています。当社の段ボール製品は、今日存在する最も持続可能で環境に優しい輸送および商品販売媒体です。ご存知のとおり、当社の好調な財務実績は CSR 活動を無視したものではありません。2005 年の基準と比較して、当社は CO2 排出量を絶対および相対ベースで 30% 以上削減していることがわかります。2030 年までに新たに 40% の削減目標を設定し、これをさらに改善する計画があります。
当社は 2019 年 5 月に第 12 回持続可能性レポートを発表し、2020 年の期限に先立って以前の目標を達成または上回りました。Smurfit Kappa が国連の 2030 年持続可能な開発目標イニシアチブに向けて前進し、支援し続ける中で、その進歩は多くの独立した第三者機関によって強く認識されています。
当社の Better Planet Packaging の絶対的な鍵であるお客様からの関心のレベルは、特に最近の 2 つのイベントで本当に驚くべきものであり、それを際立たせています。5月にオランダで開催されたグローバルイノベーションイベントには、前回のイベントの2倍以上となる350名以上のお客様が世界中から集まりました。そのイベントの基礎は「Better Planet Packaging」であり、特に喜ばしいのは、イベントに参加した年功序列のレベルであり、このテーマが当社の顧客ベース全体にとって重要であることが実証されました。
11 月 21 日、サンクトペテルブルクからロサンゼルスで終了し、18 か国で Global Better Planet Packaging Day を開催し、650 人を超える顧客、ブランド所有者、小売業者が参加しました。私たちは、お客様がこの新しい世界でナビゲートできるよう支援するためのプラットフォームとして、26 か所のグローバル エクスペリエンス センターを使用しました。これら 2 つのイベントは、変化する消費者の習慣に対応する際に、主要ブランドが革新的で持続可能なソリューションを開発するリーダーとして Smurfit Kappa Group に参加することを示しています。当社のベター プラネット パッケージング イニシアチブは、わずか 1 年半前に開始され、すでにパッケージング市場に破壊的な効果をもたらしています。
段ボール業界のリーダーとして、当社は成長産業で事業を展開しており、多くの市場が 2023 年までの世界成長予測である 1.5% 以上の成長を遂げています。用途を根本的に変えるだけではない、構造的または長期的な成長推進要因が数多くあります。段ボールの価値だけでなく、長期的な価値も備えています。これらには、効果的な販売媒体としてますます使用されている段ボールが含まれます。電子商取引の開発では、段ボールが輸送媒体として選択されます。そしてプライベートブランドの成長。そして、プレゼンテーションを進めながら、構造的な成長ストーリーとして持続可能なパッケージングを開発していきます。
私たちの業界の前向きな見通しを念頭に置くと、Smurfit Kappa は、これらの前向きな構造トレンドを短期、中期、長期的に活用するのに最適な企業です。当社は、Shelf Viewer の 145,000 のストア ビューから Pack Expert の 84,000 のサプライ チェーンまで、または所有、運用されている 8,000 台を超えるオーダーメイドのマシン システムなど、当社のビジネスの他のプレーヤーが複製できない、真にユニークなアプリケーションを開発してきました。 Smurfit Kappa Group が顧客のために保守します。
当社の世界的な拠点はこれに匹敵するものはありません。同様に、私たちは時間をかけて、お客様に最高の製品を可能な限り低コストで提供できる、最も効率的で革新的な世界クラスの資産ベースを構築するために投資を続けています。当社の統合モデルにより、Smurfit Kappa はその地位、資産ベース、および当社のビジネスにおける知識の両方を最大限に活用することができます。
それに加えて、私たちには人材がいます。そしてもちろん、どの企業も従業員について話します。しかし私は、従業員がこの会社で忠誠心、誠実さ、尊敬の価値観を受け入れるという当社が培ってきた文化を特に誇りに思っています。その見返りとして、Smurfit Kappa は INSEAD などのグローバル トレーニング プログラムを開始しました。このプログラムでは、当社の上級管理職全員が 2020 年末までに数週間にわたるリーダーシップ プログラムを完了する予定です。もちろん、このプログラムは当社のトレーニングに追加されるものです。スマーフィット カッパの価値観と文化を未来に永続させる、他にも何千人もの有望な若い才能を与えてください。
最後に、前述したように、持続可能性は、まず SKG にとってだけでなく、私たちの業界にとっても重要な競争上の利点です。持続可能な世界では紙ベースのパッケージの使用が優れているためです。
Smurfit Kappa では、革新性と持続可能性が私たちの DNA に組み込まれています。毎年、当社のビジネスの 25% ～ 30% は、新規または既存の顧客向けに新たにデザインされた印刷ボックスです。これほどの変化に伴い、革新し、価値を高め、コストを削減し、顧客のビジネスと市場に最適なソリューションを提供するための知識と能力が不可欠です。これは、お客様に日々ダイナミックにサービスを提供するという当社のビジョンに示されている重要性を強調しています。
すでに述べたように、パッケージングのイノベーションのニーズに応え、定義するために、Smurfit Kappa は過去 10 年間にわたって世界中に 26 のエクスペリエンス センターを開発してきました。これらは、お客様の利益のために Smurfit Kappa の世界を接続する真のイノベーション ハブです。当社のグローバル エクスペリエンス センターは、この世界が当社のすべてのアプリケーションと接続されているため、完全な差別化要因となり、ボタンをクリックするだけで当社のグローバル イノベーションをお客様に提供します。これにより、当社の地理的範囲に応じた深さと知識、そして広範な企業へのアクセスが可能になります。
では、これらのイノベーションハブでお客様に変化をもたらすものは何でしょうか?まず、科学的なアプローチをとります。データと洞察により、無駄を最小限に抑え、目的に適した最適化されたパッケージが得られることをお客様に実証できます。SKG は、自社の段ボール製品を含め、アプリケーションを通じて科学を通じて廃棄物の削減に取り組んでいます。私たちは過剰包装された製品を見たくないのです。重要なのは、確立されたリーダーとしての立場を通じて、ブランド所有者に、Smurfit Kappa 製品の使用を通じてブランドが保護されるという保証を提供することです。
これらの重要な目標を確実に達成するために、当社では毎日 1,000 人を超えるデザイナーが新しいコンセプトをお客様が自由に使えるようにしています。これらのデザイナーは、お客様がビジネスに利用できるリポジトリを作成する新しいアイデアを常に考案しています。当社のエクスペリエンス センターでは、当社の機械システムの機能であれ、持続可能性の資格であれ、お客様が利用したいあらゆる分野にサービスを提供できる当社のエンドツーエンドのソリューションも実証しています。当社のイノベーション ハブは、調達、マーケティング、持続可能性、またはお客様が訪問を希望するその他の分野など、お客様の世界内のお客様の分野全体へのアクセスを強化します。
しかし最終的には、当社のセンターは、お客様が独自の市場で成功するための能力を提供します。彼らのニーズはより多くを売ることです。SKG では、それをお手伝いします。90,000 を超える顧客に関する洞察と、当社が持つユニークでかけがえのないアプリケーションを活用して、当社は段ボール箱が素晴らしいマーチャンダイジングおよびマーケティング媒体であることを日々顧客に実証しています。
そして、Smurfit Kappa Group には日々イノベーションがもたらされています。これは、世界最大規模で最も洗練された少数の顧客に対して、当社がどのようにして力強く成長してきたかの証拠です。当社のサービスに対する彼らの評価は、このスライドに示されている成長によって明確に示されています。これらの例は、当社が提供するイノベーションのおかげで成功し続けている数千の成功例のうちのほんの一部にすぎません。
現在、当社が当社の分野で独自の製品を毎日一貫して提供しているため、当社の顧客は Smurfit Kappa Group を最適のパートナーとして認識しています。私たちは、売上の増加、コストの削減、リスクの軽減を支援します。
ありがとう、トニー、そして皆さん、おはようございます。結果について少し詳しく話す前に、トニーが話した重要な側面と構造的推進力の 1 つである持続可能性の課題に焦点を当てたいと思います。SKG は非常に長い間持続可能性に焦点を当ててきたことを覚えておくことが重要です。今年は私たちの目標を達成して13年目になります。持続可能性について話すとき、それは人間の繊維を含むあらゆる繊維の持続可能性です。
しかし、近年変化があり、消費者、政府、小売業者は、これまで見たことのない方法で持続可能な包装に関する意識を高める関係者のほんの一部にすぎません。そして一般に、その会話は 2 つのトピックを中心に展開します。気候変動の議論における包装の役割と、すべての包装廃棄物の影響に関する議論のきっかけとなる使い捨て一方向プラスチックの課題です。消費者は製品メーカーが主導権を握ることを期待しています。そのため、小売業者や NGO は消費者の要望に応えながら、顧客である生産者が主導権を握ることを期待しています。この地域での長い歴史を考えると、私たちは彼らを支援できる独自の立場にあります。すでに述べたように、私たちはあらゆる繊維に持続可能性を備えています。
また明らかになりつつあるのは、紙ベースのパッケージが好ましいソリューションになりつつあるということであり、これは主に最近の傾向、電子商取引の増加、消費力の向上、そして何よりも製品と実際の両方における広い意味での持続可能性の結果によるものです。環境への影響。環境認識、好感度、品質認識など、あらゆる調査で、紙ベースのパッケージに移行するとブランドに対する肯定的な認識が高まることが確認されています。また、いずれこの分野での規制や法律が強化されることになると思います。次のスライドでわかるように、Smurfit Kappa はすでにそれらのソリューションを導入しています。
トニーが述べたように、業界をリードし、お客様と最終消費者をさらにサポートするために、私たちは Better Planet Packaging を立ち上げました。このユニークな取り組みは、エンドツーエンドの持続可能なパッケージングのコンセプトを開発および実装することにより、持続可能なパッケージングの課題に目的を与えました。これは、バリュー チェーン全体を多面的に動員し、最も重要な消費者を含むバリュー チェーンのすべてのステークホルダーを教育し、インスピレーションを与える取り組みです。より持続可能な素材と、より持続可能な包装ソリューションの設計へのイノベーションを推進する。そして何よりも、持続可能性の低い包装材料に対する持続可能な包装ソリューションを導入することです。
Smurfit Kappa では、知識、経験、専門知識により、7,500 を超える革新的なパッケージング ソリューションを開発し、持続可能性の低いパッケージングから離れたいという消費者の要望にすぐに対応できるようにしています。紙から箱、袋と箱、ハニカムに至るまで、消費者および輸送用包装材の全範囲をカバーする当社の完全な製品ポートフォリオにより、当社は最も信頼できるイノベーションパートナーとなっています。
しかし、今日の課題に真に取り組むには、特にクラフトライナーにおける紙の集中的なノウハウを、機械最適化における比類のない専門知識とともに、データと実証済みの科学的概念に基づいて構築された世界クラスの受賞歴のある設計能力と組み合わせる必要があります。Smurfit Kappa のイノベーションがその知識をどのように応用し、バリュー チェーン全体の協力を促進するかを示す素晴らしい例の 1 つが TopClip です。当社は缶を束ねるための独自のソリューションを開発し、世界最大の自動化プロバイダーの 1 つである KHS と協力して、すでにこれをお客様のために実現しています。これは明らかに多数の製品カテゴリにわたって応用可能であり、最も重要なことは、現在世界中のすべての顧客が利用できることです。
ここ数年、SKG が最終消費者に直接アピールするマーケティング媒体として店頭での自社製品の認知度を高めてきたことは明らかです。そして、私たちは紙ベースのパッケージへの避けられない移行の非常に初期段階にいますが、私たちが革新を続ける製品は、持続可能性に関する最終消費者の懸念に対処するでしょう。
それでは、その一部が業績や財務実績にどのように反映されるのかを確認し、通期についてもう少し詳しく見ていきます。2019 年通年においても、すべての主要指標と同等かそれを上回る強力な結果を達成できたことを嬉しく思います。グループの年間収益は90億ユーロで、2018年には1%増加しました。これは、段ボール原紙価格の下落を背景にすると好調な結果です。
EBITDAは7%増加して16億5,000万ユーロとなり、ヨーロッパと南北アメリカの両方で利益が増加しました。部門分割については後ほど詳しく説明しますが、グループレベルでは、EBITDAは為替によりマイナスの影響を受けましたが、純買収とIFRS第16号の影響はプラスでした。また、EBITDAマージンも2018年の17.3%から2019年には18.2%に改善しました。主に顧客重視のイノベーション、グループの統合モデルの回復力、当社の資本支出プログラムからの利益、買収による貢献、そして実際の量の増加です。
当社は 17% の資本利益率を達成し、当社が定めた目標とほぼ一致しました。そして、この目標は、2021 年から始まる中期計画の完全な実施に基づいて、IFRS 第 16 号の影響が考慮される前に設定されたものであることを思い出してください。したがって、IFRS第16号を除く同一ベースでは、2019年のROCEは17.5%近くになるでしょう。
この年のフリーキャッシュフローは5億4,700万ユーロで、2018年の4億9,400万ユーロから11%増加しました。EBITDAは前年比で大幅に増加しましたが、トニーが言及したように設備投資も同様です。これを相殺したのが、2018年の9,400万ユーロの流出から2019年の4,500万ユーロの流入まで、運転資本の変動でした。そしてご存知のとおり、運転資本の管理は常に当社にとって重要な焦点であり、今後も重要な焦点であり続けます。売上高に占める運転資本の割合は2019年12月時点で7.2%であり、当社が定めた7%から8%の範囲内に十分収まり、2018年12月時点の7.5%という数字を下回っています。
純負債対EBITDAの2.1倍は、2018年12月に報告した2倍からわずかに増加しましたが、半期の2.2倍よりは低かったです。そして、レバレッジの動きは、IFRS第16号に関連する負債の引き受け、そして実際、今年中にいくつかの買収が完了するという文脈で再び見られるべきである。したがって、同様のベースで IFRS 第 16 号を除外すると、レバレッジは 2019 年 12 月末時点で 2 倍となり、IFRS 第 16 号の有無にかかわらず、当社が定めた範囲内に十分収まります。
そして最後に、取締役会がグループの現在および将来の見通しに対して抱いている信頼を反映して、最終配当金を12%増額して1株当たり0.809ユーロとすることが承認され、これにより前年比増額となります。合計配当金は11%になります。
次に、2019 年の欧州事業とその業績に目を向けます。EBITDA は 5% 増加して 13 億 2,200 万ユーロとなりました。EBITDAマージンは19%で、2018年の18.3%から増加しました。そして、すでに概説したように、好調な業績の理由は、グループ全体の業績の一部です。テストライナーとクラフトライナーの欧州価格が、2018年10月の高値から2019年12月までそれぞれ1トン当たり約145ユーロと1トン当たり185ユーロ引き下げられたことを考慮すると、ボックス価格の維持は当社の予想を上回っています。また、報道で指摘されているように、リリースに伴い、当社は最近お客様に対し、リサイクル段ボール原紙の 1 トンあたり 60 ユーロの増額を直ちに発表しました。
2019年にはセルビアとブルガリアでの買収も完了し、南東ヨーロッパ戦略のさらなるステップとなりました。そして、これまでの合併と買収と同様に、これらの資産と、さらに重要なことに人材のグループへの統合は順調に進んでおり、グループの地理的広がりを拡大し続け、実際、人材の基盤強化をさらに深めています。
そして今度はアメリカ大陸に目を向けます。また、南北アメリカ大陸では、この年のEBITDAは13%増加し、3億6,000万ユーロとなりました。EBITDAマージンも2018年の15.7%から2019年の17.5%に改善し、グループ全体の業績の一部として注目される原動力が再び牽引しました。通年では、この地域の収益の84%がコロンビア、メキシコ、米国から得られ、3カ国とも前年比で堅調な業績を上げました。これは、量の増加、回収された光ファイバーのコストの低下、および当社の投資プログラムの継続的な進歩によってもたらされました。
コロンビアでは、主に日用消費財部門の高成長により、販売量は年間で 9% 増加しました。そして6月には、カルトン・デ・コロンビア社の少数株式を取得する公開買付けの成功も発表しました。そこで支払われた対価は約 8,100 万ユーロで、これによりコロンビアの企業構造が非常に簡素化されました。
メキシコでは、EBITDAおよびEBITDAマージンベースの両方で継続的な改善が見られ、販売量の継続的な増加が見られました。そしてメキシコでは、持続可能な包装ソリューションへの注目の高まりと、独自の全米販売サービスを提供する当社の能力が、当社のメキシコ事業への需要を引き続き促進しています。また、米国では、当社の工場の非常に好調な業績と回収繊維コストの低下の恩恵により、当社の利益率は前年比で増加し続けました。
これが今年の結果の概要です。そして本当に今、資本配分についておさらいしたいと思います。この段階では、このスライドはよくご存じでしょう。それは私たちの定数です。当社は常に多額のフリーキャッシュフローを生み出してきました。そして、フリーキャッシュフローを継続的に重視することで、バランスシートの健全性を確保しながら、資本配分の優先順位のバランスを取ることが可能になります。ご覧のとおり、1.75 倍から 2.5 倍の目標レバレッジ範囲内に十分収まる、かなりの柔軟性を備えたバランスシートです。そして、ご存知のとおり、当社の ROCE 目標はサイクル全体で 17% であり、当社の事業の収益プロファイルは時間の経過とともに一貫して改善しており、当社は今後もこの目標を維持する能力に自信を持っています。
配当は当社の配分の重要な部分であり、2011 年の 0.15 ユーロから 2019 年の 1.088 ユーロまで増加しました。そして、これは当社が資本配分についてどのように考えているかを示す明確な例だと思います。 2019 年中は、配当の増加がレバレッジに依存しないイベントになることを意味します。事実上、私たちは株主にレバレッジ解消の恩恵を与えていることになります。そして私たちは、社内プロジェクトに割り当てられた資本がビジネスの継続的な成長と業績の鍵であると信じています。ご想像のとおり、当社はすべての資本配分の決定において収益ベースのアプローチを採用しています。同様に、収益が示すように、当社は資本の効果的な管理者であり、目標の獲得に関しては規律を保ち、内部投資に関しては規律を持っています。
このスライドは、2007 年の IPO 後の当社の年間事業以来、グループのフリー キャッシュ フローと、時間の経過に伴う資本配分決定のレバレッジと実際の現金利息への影響の両方の進化を思い出させるものです。トニーが指摘したように、当社のビジョンの重要な要素は、すべてのステークホルダーに安全で優れた利益を提供することです。このようなレベルの収益を一貫して提供できることは、主に当社のフリー キャッシュ フロー生成の強さを反映しており、グラフが示すように、市場の状況に関係なく提供できると私は信じています。
2007 年以来、当社のキャッシュ創出により、グループのバランスシートを大幅に変革し、レバレッジを削減し、債務を借り換える複数の機会を活用することができました。現在、当社の平均金利は 3% をわずかに超える水準にあり、現金での利息請求額は大幅に削減されており、すでに述べたように、これらの特典の一部を株主に還元しています。
配当は当社の資本配分の意思決定プロセスに不可欠な部分を形成しており、株主に価値の確実性をもたらします。当社は常にこれを累進的な配当政策であると説明しており、2011 年以来約 28% の CAGR を達成しています。価値を高める M&A を伴う事業への投資のこの反復プロセスにより、優れた利益がもたらされ、バランスシートのさらなる強化が促進され、その結果、株主にとってもこれまで以上に大きな利益が得られます。
最後に、2020 年の技術的なガイダンスに移ります。いつものように、非常に詳細なモデリングに関する質問がある場合は、おそらくオフラインでより効果的かつ効率的に対処したほうがよいでしょう。ただし、トニーが述べたように、明らかなことは、このようなキャッシュ フローの背景を考慮すると、今年も強力なフリー キャッシュ フローが提供されるだろうということです。
ありがとう、ケン。2016 年、私たちは Smurfit Kappa Group の新しい共通のビジョンを定めました。そしてこれは、当社のビジネスへのアプローチとパフォーマンス主導の文化を定義するものであり、当社では日々努力していることです。これは願望のある状態ではありません。Smurfit Kappa は、戦略的、運営的、財務的にダイナミックかつ一貫して成果を上げてきました。
ケンが言ったように、当社のバランスシートは規定の範囲内にあり、収益も中期計画で設定した目標を上回っています。私たちの最近の業績と評価は、このビジョンに向けて大きな進歩を示していると信じており、今日それが皆さんにも明らかであることを願っています。
世界的に称賛されるということに関しては、私たちがこの目標に向かって順調に進んでいることに満足しています。CSR とイノベーションの両方の分野での受賞により、Smurfit Kappa Group の全員が正しい軌道に乗っていると感じています。もちろん、これは私たちの文化との終わりのない旅です。しかし、私たちの取り組みと人々のモチベーションは、イノベーションとCSR活動の両方において加速していくと確信しています。
世界的な認知度により、お客様にとって選ばれるパートナーとして、そしてもちろん従業員にとって選ばれる雇用主としての同社の地位が強化され、利用可能な最高の人材を引きつけ、維持し、やる気を引き出すことができるようになります。
動的配信に関しては、Smurfit Kappa Group でこれを強力に行っていることがおわかりいただけたと思います。当社の経験センターと人材を活用して、当社とともに成長し発展するお客様のために革新を続けます。当社の業務は、安全性、品質、効率などあらゆる面で向上し続けています。当社は買収を通じてもダイナミックに成果を上げており、ステークホルダーに価値をもたらす当社に参入する機会や新しいビジネスを見つけることができました。
当社の中期計画は明らかに成果を上げています。欧州の工場システムにおける重労働は 2020 年末までに完了する予定です。当社の市場向けビジネスに投資して、当社が属する市場による拡大の機会を活用する非常に大きな可能性が依然として存在します。または持続可能性などの長期的な傾向。あるいは人件費の上昇によるコストを削減するためです。
持続可能性に関して、消費者と国民は私たちの未来のためにより良い地球を求めています。Smurfit Kappa のアプローチは、この分野における当社と当社のステークホルダーへの提供における重要な差別化要因です。そしてまた、ケンが今実証したように、そして当社の長期的な業績測定が明らかに示しているように、当社は長期にわたって安全で徐々に優れたリターンを提供し続けており、2007 年の上場時の 11.3% から 2007 年には 17% に上昇しています。 2019 年の使用資本利益率は、当社の中期目標と一致しています。このビジネスは真に変革され、私たちのビジョンを実現しています。
そして、私たちが述べたことの要約と展望に移ります。ちょうど 2 年前の 2018 年 2 月の中期計画の発表の際にこの会場で私たちが言ったことをもう一度思い出してみましょう。5 年後の Smurfit Kappa は最適化されたモデルを持ち、地理的な多様性が増し、バランスシートも増加するだろうというものでした。強度があり、安全で優れた収益が得られるでしょう。
わずか 2 年後、私たちは期待をはるかに上回っています。Reparenco の買収により、欧州の段ボール原紙要件を満たします。フランス工場、オーストリア工場、スウェーデン工場で多くのクラフトライナープロジェクトが進行中。コロンビアとメキシコでは工場システムの継続的な開発が行われています。私たちはセルビアとブルガリアという新しい地域に入りました。当社のバランスシートはますます強化されており、ポール、ブレンダン、チームによって満期が長期化し、平均金利が低く抑えられています。そして、当社は、定めた中期目標と一致、あるいはそれを上回る、徐々に優れた利益を達成してきました。
私たちはさまざまな戦略的、運営的、財務的目標に取り組んできました。そして、多くの場合、これらの約束を達成し、それを上回ったことを示していただければ幸いです。Smurfit Kappa Group では、言ったことをそのまま実行します。
結論として、ここ数年で Smurfit Kappa ビジネスの品質は計り知れないほど向上したとコメントしたいと思います。これは、中期計画による当社の投資、これまでに行って事業に追加した買収、効果的な資本配分の枠組み、そしておそらく最も重要なのは、顧客と顧客を持つ当社の事業内の企業文化と人々の結果です。まさに心臓部のパフォーマンス。そして同様に、私たちは経営者に対して、オーナー経営者の文化として資本を自分のものであるかのように扱うよう求めています。そして皆さんご存知のとおり、当社の利益は株主と一致しています。この結果、私たちはあらゆる活動において改善を図っています。当社のバランスシートは安全であり、強力なフリーキャッシュフローを生み出しています。そして今日お話ししたように、将来のパフォーマンスはあなたの素質によって決まります。段ボールおよび段ボール原紙は、地球にとっても、ビジネス上の利益のために当社の製品を使用できるお客様にとっても、現在および将来にわたるビジネスです。
今年に関して言えば、需要の観点から見ると、今年は好調にスタートしました。マクロおよび経済リスクは明らかに残っていますが、当社は今年も堅調なフリー キャッシュ フローと当社の戦略目標に対する一貫した進捗が見込まれます。
それでは、プレゼンテーションを終了し、会場からの質問を受け始めます。それでは、その後、以上のようなご質問をお受けいたします。
クレディ・スイスのラース・ケルバーグ氏。私からの質問が 3 つあります。トニー、あなたが行っていること、ベター・プラネット・パッケージングなど、そして、あなたが言ったように実証的に成果を上げている中期計画について、市場における破壊的な影響について少し詳しく話してもらえますか？2019年にそれから実際に何をもたらしたのか、それと2020年の機会についてどのように考えるべきかについて教えていただけますか?最後に、ボックス価格の維持についてお話しましたが、これは非常に明確です。今年のボックス価格が、開始時点と比較してどの時点で終了したかについて、何かヒントをいただけますか?
最後の点に関して言えば、明らかに私たちにとってそれは商業的な問題だから、私たちはそれを打ち出さない傾向にあります、ラース。しかし、私たちが長年にわたって目指してきたのは、顧客に価値を提供することだと思います。つまり、彼らにとってはボックスの価格が下がり、私たちはボックスを別の方法で革新できるため、利益率が高くなる可能性があります。したがって、価格は指標ですが、明らかにマージンも別の指標です。そして、当社がイノベーションに対してこのような投資を行う目的の 1 つは、お客様と双方に利益をもたらすことができるということです。そしてそれは、物流コストの節約や初期段階からの支援など、さまざまな範囲に及ぶ可能性があります。
そして、この傾向全体の進展を見ている私たちにとって大きなプラスの 1 つは、顧客が最初から私たちに来てくれることです。そして、そこが最大の節約になるところです。なぜなら、彼らは実際に内側のパッケージに使用する製品自体を減らすことができ、より強力な箱を使用したり、より軽い箱を使用したりできるため、実際により多くの製品を中に入れることができるからです。つまり、お客様が私たちと協力し始めたら、私たちが彼らのコストを大幅に削減できるあらゆる種類の方法があります。つまり、標準的なビジネスには公式がありますが、明らかに、私たちは顧客のために可能な限り革新しようとしています。
最初の質問に関しては、Better Planet Packaging の破壊的な影響は何ですか。つまり、私が本当にそう言える唯一の証拠は、顧客のために持続可能性と物事を変える方法についてのイベントをどれだけ開催しているかということです。つまり、それにはタイムラグがあります。たとえば、Ken はこの TopClip について話しているからです。つまり、それがうまくいくという確信は 1,000% あるわけではありません。しかし、非常に大手の機械サプライヤーが当社と当社の顧客と協力して、製品化までに数年かかるであろう必要な速度で缶を充填するための機械を製造していると言えます。しかし、それが実際に起こった場合、あなたはシュリンクフィルムの代わりに何十億ものトップについて話していることになります-そして私はここに私の息子と彼の友達がいます、そして彼らはある種の特定のプラスチックのものが嫌いだと言ってるようです頂上を回ります。そう考えているのが今日の消費者なのです。
そしてそれは私たちにとって大きな利点です。私たちのシステムが最終的に機能するシステムになるかどうかはわかりません。しかし、それは世界中で特許を取得しています。私たちはそれに大きな関心を持っています。そしてそれはたった一つの製品です。つまり、私たちは発泡スチロールについて話しているし、他のすべてのプラスチックについて話しているのです。つまり、これはゲームチェンジャーなのです。そして、私はちょうど -- そのもう一つの例は、今朝私が CMD に参加していたとき、質問の 1 つは、プレゼンターの 1 人によって私たちが適切な場所にいるという事実に関するものでした。そしてそれは、ここに座っている私たちのビジネス、Smurfit Kappaのビジネスだけでなく、段ボール包装のビジネスが、将来にとって非常にエキサイティングなビジネスであるという事実を示しています。でも、ケンさん、中期をとりたいですか？
ラース氏は中期計画に関して、2019年に約3,500万ユーロ、2020年に約5,000万ユーロというシンプルな計画を立てている。
『グッドボディ』のデヴィッド・オブライエン。おそらくラースの質問をフォローアップするでしょう。スライド 13 では、日用消費財プレーヤーの一部での成功を強調しています。契約期間や契約の粘り強さという点で、この 5 年間で、これらの顧客の行動にどのような緩やかな変化が見られましたか? それが最終的に利益率の向上につながったと確信しています。他の事業と比べて利益率は大幅に向上しましたか?そして、特に持続可能性とこれまでの成功について、顧客は持続可能なソリューションに対してどのような種類のプレミアムを喜んで支払いますか?そして、そのプレミアムについて考えるとき、誰がコストを飲み込んでいるのでしょうか?最終的には消費者ですか、それともあなたの顧客ですか?そして最後に、あなたのコメントについてですが、トニー、今年の需要は好調にスタートしましたが、それが第 4 四半期のプラス 1% と比べてどの程度になったのか、また、市場または地域のどの分野が順次良くなっていると思われるのかを定量化していただけますか。
契約期間に関しては、全体的にはもっと粘り強くなっていると思います。つまり、会社としては、それほど多くの顧客を失うことはないと思います。私たちは奇妙なものを失います。しかし、一般的に言えば、私たちはそれらを失うことはありません。そしてそれは私たちが提供するサービス全体の一部です。つまり、当社の顧客も、コスト削減という当社と同じプレッシャーに直面しているため、明らかに組織に変化が生じており、市場で顧客を支援するために、これまでよりもはるかに多くの専門知識をサプライヤーに必要としていると思います。それは大きなプラスです。
もう 1 つの大きな利点は、施設のコストが削減され、自動化され、高速性が向上し、双方向で機能することです。ビジネスを獲得すると、獲得までに時間がかかります。しかし、高速ラインを入れた場合、当社の段ボール箱の溝の高さは会社ごとに異なります。そして、機械のトライアルと市場のトライアルを行う必要があり、それを行う人が必要です。そして多くの場合、彼らはそれを持っていません。そして、それらの顧客にとってマシンタイムは非常に重要です。したがって、製品を装着するためのマシン時間を確保するのが難しくなる傾向があります。つまり、私が言っているように、ビジネスで成功する場合、それは両方の方法で機能します。
そして、顧客について話すとき、その部屋ではあまり考えられていないことの 1 つですが、特定の顧客について話すとき、それは 1 つの製品を持つ 1 人の顧客であると考えるのが自然な傾向です。しかし、その顧客は、50 か国に異なるプリントで 40 の異なるラインを持っている可能性があり、それを管理する人が必要です。したがって、高速で自動化され、非常に強力な品質要件があり、非常に強力な OTIF と非常に強力な PPM を備えたビジネスを行っている場合、変更の複雑さは非常に困難です。ですから、非常に粘着力のある顧客がいると思います。もちろん、それを当然のこととは思っていません。しかし、私たちは顧客を失うことはなく、イノベーションのおかげで顧客を獲得する傾向があります。そして今日ここに座っている私たちは、今後の見通しに非常に満足しています。しかし、繰り返しになりますが、この点で私たちは現状に満足することはできません。最後の質問に関しては…
第 4 四半期、10 月、11 月の当社の見方は非常に強力であり、当社が常に指針としてきた 2% と非常に一致していたと思います。クリスマスが水曜日だったのは、営業日以外に何らかの印刷作業をするために外出することを意味していたと思います。つまり、12月は休日が増え、出荷が減ったということです。したがって、これらをすべて差し引くと、最終的には、私たちが指導したはずの 1.5% から 2% が差し戻されることになると思います。
地域とそれを見た場所に関して言えば、イベリア半島は非常に強かったと思います、イタリアは非常に強かったです、そしてロシアとトルコは非常に強かったと思います。もちろんドイツは横ばいだったと思いますが、実際にドイツの背景を考慮すると、これは我々にとって良い結果でした。そしてフランスは引き続き少しずつ好調を維持している。ご想像のとおり、英国は、Brexit の導入や離脱などを考慮すると、若干の抵抗があると思います。しかし、ドイツが現状にあるとしても、必ずしもヨーロッパが発展するのを見る必要はないと思います。何が起ころうとも、私たちはそれに向けて順調に進んでいますが、それでも市場全体よりも良い成績を収めています。そして、それらの市場は1月に戻って以来、好調なパフォーマンスを続けていると言っても過言ではないと思います。したがって、今後の見通しを考え、今年の需要について話すとき、（業界内で）目標範囲が 2 のようなものになるかどうかは、現時点では不自然ではありません。
デイビーのバリー・ディクソンです。いくつか質問があります。あなたが持っているものの中で、2019 年のヨーロッパでは価格維持率が予想よりも良かったとおっしゃいましたが、これは単なるタイミングの問題だと思いますか?それとも、これまで話してきた付加価値と持続可能性の問題を考慮すると、維持したほうがよい構造的な何かがここで起こっているのでしょうか?それから 2 番目の質問です、ケン、おそらく中期計画の点だけですが、話に戻って、感覚を教えてください -- 16 億ユーロのうち、そのうちのどれくらいが実際にこの分野に費やされたか2020年にその3,500万ユーロと5,000万ユーロを達成する段階でしょうか？そして、あなたは声明の中で、計画の拡大、つまり延長を検討するつもりであると示唆しました。それについて、タイミングの観点から、何らかの色を教えていただけますか?それとも、使う予定の金額のことですか？最後に、OCC のコストと OCC の価格設定についての考えを追加します。
わかった。価格維持について最初の話を私が担当し、残りはケン君が担当します。私たちが顧客にもたらしているものによって、これまでより定着率が向上したと言っても過言ではないと思います。もちろん、それが今後も続くと予測するつもりはありませんが、継続すべきであるという強い信念があることは確かです。そして確かに、従業員全員が定着率を高めるために懸命に取り組んでいます。しかし、私はここに立って、絶対にそれが起こると言うつもりはありません。しかし、私たちは確実に維持できるよう懸命に取り組んでいます。
そして明らかに、市場での値上げ発表は、価格が下がっても再び上昇するという意味で、その計画に役立ちます。そして、当社には 65,000 人以上の顧客がおり、一人ひとりが異なり、顧客一人ひとりと異なる議論を行っています。そして、それはそうですが、一般的にはそうです、と私は言います。しかし、繰り返しになりますが、これで満足するわけではありません。
そしてバリー、中期計画に関しては、まず、それが 16 億ユーロにリベースされたようなものだと思います。なぜなら、明らかに、計画を進めていくうちに少し変わったからです。ご記憶の通り、16 億ユーロは 4 年間にわたるもので、基本的な数字としては 3 億 3,000 万ユーロから 3 億 5,000 万ユーロの間くらいでした。実際、当初はおそらく 3 億 3,000 万ユーロでしたが、その後、セルビア、ブルガリアなど、基本設備投資を増やすために多くの買収を行いました。
つまり、16 億ユーロには 2 つの基本的な製紙プロジェクトが含まれており、それはヨーロッパの抄紙機とアメリカ大陸の抄紙機でした。レパレンコを買ったからヨーロッパの抄紙機ができたわけではありません。アメリカ大陸の抄紙機については、現時点ではこの計画の一部として行う予定はありません。市場の状況や、価格と需要の観点から考えると、そうする必要はないと思います。ご存知のとおり、アメリカ大陸における段ボール原紙の供給は 30 万トン不足していました。つまり、本質的には、その計画を 16 億ユーロから、つまり、計画期間中に費やされる 10 億ユーロに向けてリベースすることができるでしょう。
そして、昨年と一昨年の 7 億 3,300 万ユーロ、そして実際に今年のガイダンス 6 億 1,500 万ユーロを見てみると、おそらく中期計画の資金のほぼすべてが当初の計画に含まれていることがわかるでしょう。計画は 21 年末、または 20 年から 21 年にかけて支出されます。また、基本設備投資が 3 億 5,000 万ユーロであっても、平均リース料が 6,000 万ユーロであるにもかかわらず、その 6 億 1,500 万ユーロという成長設備投資がまだあります。
そして、中期計画の次の反復や変更について考えるとき、それはまさに、私たちが 2 年前に話した内容と、世界が私たちが話した内容を押し進めてきた方法を考えてみると、まさに次のようなことになると思います。今朝は、持続可能性や他の地域や地域での継続的な成長、そして実際にグループがどのように進化してきたかについて話しましたが、レパレンコもセルビアもブルガリアもなく、フランスにはもっと多くの工場がありませんでした。それは私たちを少し座って考えさせたものでしたそのモデルの今後の展開について、また、今後の構造的な推進力の観点から必要となる可能性のあるものを、ある種のリベース、再ターゲット、再構築することを目的としています。つまり、それは実際に一時停止したり、変更したり、移動したりするわけではなく、これまでに行ってきた作業の量を考えると、実際には、実際に今後 4 年間どこに焦点を当てるかということを考えると、単なる自然な場所です。
つまり、今年はまだ 6 億 1,500 万ユーロを支出する予定なので、その意味では正確には一時停止というわけではありません。これは、ある時点で、私たちが再び立ち上がって、スマーフィット カッパの今後 4 年間の見通しと支出についてどのような見通しを持っているかについて話すのを聞くことになるということを示していると思います。そして、私たちはすでにそれについて考え始めていますが、それが何を意味するのかについての数字に関する指針すらありません。しかし、基本的には、それは交通の問題であり、私たちの前に現れる構造的な推進力の一部を引き付けることだと思います。OCC には費用がかかります バリー、実際の質問は何でしたか?
彼らは同じままかもしれない。あなたはおそらく -- わかりました。それはあなたの考えですか？ほら、私たちは知っていると思います - そしてトニーにもアイデアがあると思います、それはケースだと思います - 私たちはフロアとOCCについて長い間話しました、そしてそれが下がり続けているのがわかります。今日ここに座っていると、おそらくこれ以上下がることはないと主張することもできると思いますが、間違いなく上昇する可能性があります。ですから、進行方向が非対称でなくなったら、おそらく少しマイナスになるのではないかと思います。しかし、確かに、状況次第では再び上昇する可能性は確実にあります。次に、コロナウイルスがその特定の問題または問題の 2 週間後に一般的な需要の面で何をもたらす可能性があるかを紹介します。しかし、私たちの主張は、OCC の長期的な価格設定は紙の価格と箱の価格の両方で高いほうが良いということです。しかし、昨年も言ったと思いますが、私は OCC の価格を 12 か月連続で間違っていました。だから――でも、そうだ、上がろうが下がろうが、現状は変わらない、というのが私の考えた答えだと思います、バリー。
ジェフリーズのコール・ハソーン。リサイクル段ボール原紙の値上げについてフォローアップしたいと思います。それで、ヴァージンさんのことをちょっと疑問に思ったんですが、フィンランドの工場では休憩時間があるんですね。そして、これは、未使用のハイキングを進める前に、リサイクルされたハイキングを通過する必要がある状況ですか?次に、5 月のイノベーション イベントで、イチゴの包装用の箱などを製造する包装機械をいくつか披露しました。あなたはすでに実際の基礎となるボックスマシンについて話していますが、それがあなたの顧客ベースとあなたが目にしている紙の量、つまりあなた自身のマシンを通過するのにどのように役立つかについて少しだけ説明してもらえますか？
バージンの側では、コール、バージンとリサイクルの価格には非常に大きな差があります。そして明らかに、それは私たちが注目していることです。しかし、それらはわずかに異なり、さまざまな用途に使用されます。しかし、私たちが常に注目しなければならないクロスオーバー作品があります。そして、そのギャップは、再生紙の下落に加えて、主要投入コストの低下による再生紙のコストが加わったことにより、そのギャップが過去よりもかなり大きくなったことを意味している。そして、木材用に同じドライバーはありません。木材は再生紙ほど減りません。したがって、ケンが先ほどほのめかしたように、古紙価格の上昇は最終的にはスマーフィット カッパにとって良いことになります。しかし、私たちは行かなければなりません。もし古紙の価値が上がったら、再びサイクルを繰り返すときに、私たちはある程度の痛みを経験しなければなりません。しかし、それは、短期的には確実にそうなるとは考えていません。
したがって、市場に関して言えば、処女にとっては非常に厳しい状況です。つまり、1月中、スウェーデンの工場の稼働率が非常に悪く、トン数を失いました。そのため、トン数を確保しようと急いでいますが、トン数を得ることができません。したがって、市場は非常に逼迫しています。そして、それに拍車をかけているのが、フィンランドでのストライキです。現在、ストライキが始まってから2週間か2週間近くになりますが、明らかに市場から未使用の生産能力が一部奪われています。したがって、市場は逼迫しており、リサイクル品の値上げが成功するかどうか引き続き注視しており、その後、値上げが成功した場合にバージン品をどうするかを検討する必要があるかもしれません。機械システムに関しては、非常に多くのことを行っています。8,000 台の機械システムが社内にあるため、月におよそ何台の作業を行っていると思います...
つまり、私たちは、つまり、これは私たちの製品の一部にすぎません、コール、私たちは顧客に、自分たちで作っている、私たちは持っていると言い続けることができます-英国、ドイツ、イタリアでは、私たちは独自のものを持っています機械システムの製造、当社独自の設計。または、社内に機械を提供する能力がない飲料業界を支援してくれる特定の会社と協力しているため、それを購入します。つまり、当社には販売部門の補助として機能する機械システム部門があり、これは非常に前向きなことです。私が言っているように、それを社内で行うか社外で行うかは、それを使用するマシンと、私たちが提供する製品の問題のようなものです。つまり、これは弓に付けられたもう 1 つの弦にすぎません。私はそう呼んでいます。
コール、これは、機械システムのサプライヤーにとっては非常に困難であり、価格に基づいている場合、すぐに変更するのは本当に難しいという意味で、顧客の粘り強さに関するデビッドの指摘にフィードバックするものだと思います。または、他の何か。また、サプライヤーであれば、ボックス側の革新も非常に簡単です。したがって、当社のマシンシステム事業のその部分では大きな成功を収めたと思います。しかし、それはある意味、Smurfit Kappaを超えてブレンドしています。かつては紙のサプライヤーでしたが、現在はサプライチェーン全体のパートナーです。顧客がより良いものを望んでいるような粘り強さを本当に備えています（聞き取れず） 。
同様に、当社はバッグとボックスのビジネスにおいて、最新かつ独自のデザインの機械を提供しています。したがって、基本的に、バッグやボックスのワインを高速で充填する業者であれば、Smurfit Kappa に来ていただければ、当社が機械を提供します。彼らはそれを購入することも、リースすることもできます。しかし、私たちはそれをサービスし、彼らは私たちのバッグを使い、彼らは時間を問わず私たちの水道を使います。
Exaneのジャスティン・ジョーダン。OCC の予測を教えていただけないのはありがたいのですが、歴史的な事実に関する質問を 1 つだけ教えてください。2019 年のビジネスへの EBITDA の橋渡しという点で、どの程度のメリットがあったのか教えていただけますか?
もちろん。これは 2019 年通年で、利益は 8,300 万ユーロで、上半期に 3,300 万ユーロ、下半期に 5,000 万ユーロが分割されました。
わかった。もう一度、事実に基づく質問をしていただけますか。その前に感謝してください。現在のビジネスの状況で、ヨーロッパとアメリカではどのような量の OCC を購入していますか?
アメリカ大陸では約100万トン。そしてヨーロッパでは、純400万から450万トンになります。覚えていると思いますが、価格は少し高かったですが、私たちはレパレンコを購入したときに、回収されたファイバー施設も取得しました。つまり、本質的には、おそらくそこに約 100 万トンがあり、必要に応じて、その操業から製紙工場に移送する予定です。つまり、OCC では 100 万トンの利益が得られるわけではなく、紙の価格のようなもので、ある部門から別の部門に異動させられるだけです。しかし、正味では、ヨーロッパの工場によってヨーロッパで消費された OCC は 400 万トンから 450 万トンの間です。
そして、たとえば 2019 年の EBITDA 16 億 5,000 万ユーロから 2020 年の結果がどうなるかに橋渡しすることを考えた場合、最終的なボックス価格の譲歩と最終的には、率直に言ってコントロールできないことが数多くあることは理解しています。業界の規模の成長はありますが、あなたのコントロールの範囲内であること、あなたはすでに2020年に追加で中期計画からの5,000万ユーロの拠出について私たちに話しました、その後、OCCから何らかのプラスがあるかもしれません。他に、上昇または下降に関わらず、注意すべき主要なコスト項目はありますか?
はい。私たちが話し合っている通常のコスト傾向、つまり中期計画に従うと、おそらく [2019 年] に 5,000 万ユーロを達成できるでしょう。いつものように、労働力は間違いなく逆風であり、年間 1.5% ～ 2% になる傾向があるため、5,000 万ユーロから 6,000 万ユーロと考えてください。しかし、私たちは主にインフレを相殺するコスト削減プログラムを多く行う傾向があります。しかし、ここ数年の好成績を考慮すると、ご存知のとおり、フランスやメキシコ、ヨーロッパなどでの利益参加が増加しています。したがって、それが完全なオフセットであるかどうかは、やがてわかります。
おそらく流通コストなどで、おそらく1,500万ユーロから2,000万ユーロ程度の逆風がまだ続いていると思います。私たちがより広範なビジネスを超えて、より個別のグレードの紙、サック、MG と呼んでいるような種類の紙のグレードに踏み込むと、おそらく 2020 年は 2019 年よりも 10 年程度の差が見られると思います。ジャスティン、今年はおそらくエネルギーが追い風になるだろうが、まだそう呼ぶには時期尚早なので、今日ここに座っている私たちにはおそらく横ばいからわずかな追い風が吹いているだろう。それ以上に、大きなコストをもたらす要因は思い当たりません...
次の質問です -- わかりました。歴史的に見て、1、2 年前には明らかに小規模な企業で、箱の量の 1% ごとに 1,700 万ユーロ、EBITDA が 1,800 万ユーロ、箱の価格の 1% が約 4,500 万ユーロ、4,800 ユーロになる可能性があると話していました。 EBITDA百万ドル。私はビジネスについてだけ意識しており、ビジネスは成長し続けています。よくやった。おそらく、今日の数字は何でしょうか?
そうですね、通常はボリュームで 1,500 万ユーロで 1%、箱で 4,500 万ユーロで 1% になると思います。過去 1 年半にわたるボックス価格の上昇を考えると、ボックス価格の 1% は量子換算でおそらく 4,500 万ユーロから 5,000 万ユーロ以上になると論理的に言えると思います。そして、同様にボリュームに関しても、やはりビジネスの規模と規模を考えると、おそらく 1,500 万ユーロであり、ボリュームで言えばおそらく 1,500 万ユーロから 1,700 万ユーロになるでしょう。
Better Planet のトニーに最後に 1 つ質問です。はい、私たちがこの問題の初期段階にいることを感謝しています。そして、あなたの息子とすべてのミレニアル世代の消費者がおそらく何よりもこの問題の原動力であることを知っています。しかし、もう一度歴史的事実に関する質問ですが、2019 年の有機体積増加率 1.5% について、プラスチックから段ボール包装への置き換えがそれにどのような貢献をしたのか、少し教えていただけますか?そして、今後のことを考えると、今後 5 年間で年間の数字がさらに大きくなるのは理解していますが、今後の潜在的な機会の規模について少し教えていただけますか?
それは非常に、つまり、2019 年には非常に最小限になるだろうと言えます。つまり、たとえば、2018 年に計画していた中規模のベルギービールの顧客との発売を行い、マシンを手に取ったところ、彼らは同社は今、たとえば最終四半期に製品を発売したばかりです。それは本当にそうでした。私はシュリンクから抜け出したい、古いプラスチックから抜け出したいのです。紙ベースのパッケージだけを希望します。そして、開始から完成までに18か月かかりました。そしてそれをオンラインに公開したので、それは公開されたものになります。それは彼らによる素晴らしい取り組みです。しかし、包装ラインや充填ラインの変更には長い時間がかかります。したがって、すべてを数値化することは実際には不可能です。私たちが確認できる唯一の証拠は、私たちが世界中で膨大な数のプロジェクトに取り組んでいることです。そして、それは今後数年間に目を向けると、私たちにとって非常に大きなプラスの追い風となるでしょう。 。そして、私があなたに話したマルチクリップのことは、それがうまくいくなら、それは膨大な量になります。TopClip の量だけでなく、紙の量も膨大になります。何十億という単位で話しているのです。したがって、明らかに、それが機能するのを確認する必要があります。しかし、つまりコストは、相対コストであり、フィラーにとっては現在使用されているものよりも高価です。しかし、それ以上に、つまり、その分野に携わる会長がいますが、彼は、それは消費者が喜んで支払うコストだと言うでしょう。それは――私はピーナッツだと知っていますが、[つまり、彼らにとっては]、セントの割合でさえもセントではありません。したがって、缶ごとには何もありません。
ここでいくつか質問があります。中期投資計画に関して、2020 年に 5,000 万ユーロの給付金について触れられましたが、その内容について少しお話しいただけますか。何がそれを動かしているのでしょうか？
ミカエル、それを個々のプロジェクトに分割したり、実際に部門全体に分割したりすることは不可能だと思います。なぜなら、覚えていると思いますが、最終的には、紙と段ボール部門にわたる非常に多くの投資のポートフォリオだったからです。しかし、5,000万ユーロは製紙工場の効率化と生産能力の向上によってもたらされたと言っても過言ではないと思います。それは、新たな投資、成長と差別化、ボックス システムのイノベーション、そして実際、一部のコスト削減プロジェクトによって推進されてきました。つまり、370 のサイト全体で、一部またはすべてのサイトで 5,000 万ユーロが少額ずつ提供されています。それをより大きなバケツに分割するのは非常に困難です。
それから、ラテンアメリカに関する最後の質問ですが、明らかに、需要、価格設定、コストインフレの観点から、現在のラテンアメリカの販売環境があります。
はい、ミカエル、そう思います。それぞれの国は異なるものであるため、ある意味ではそれぞれの国を異なる見方で見なければなりません。つまり、プレスリリースで指摘したように、コロンビアでは昨年を通じて非常に力強い成長が見られ、それは1月に入っても続いています。メキシコは予想ほど成長せず、それは1月も続いた。まだ好景気とは言えません。当社にとって小規模な北米事業は順調です。許容範囲です。
そして、興味深いことの 1 つは、実際、昨年の最初の 9 か月間、ブラジル、アルゼンチン、チリでは需要の観点から困難があったのですが、それが当月には逆転し、最後の四半期にはそれが続いており、それが続いているということです。 1 月には、これら 3 か国で予想をはるかに上回る需要が見られました。そして、価格環境はどこでもかなり良好だと思います。つまり、そうではありません。特定の国では投入コストの追い風があり、他の国では投入コストの逆風があります。だからラウンドではうまくいっていると思う。そして確かに、これらの国々、つまりアメリカ大陸のほぼすべての国において、今年は順調にスタートを切ることができました。
わかった。質問は終わり、時間通りに終わると思います。ラインにいる皆さん、ありがとうと言いたいと思います。そしてもちろん、会場にお集まりの皆様、ご出席いただきまして誠にありがとうございます。そして、ケンとポール、そして私とスマーフィット カッパ グループのチーム全体を代表して、2019 年のサポートに感謝し、楽観的な気持ちで 2020 年を楽しみにしています。ありがとう。
投稿日時: 2020 年 2 月 12 日