런던 2020년 2월 10일(Thomson StreetEvents) -- 2020년 2월 5일 수요일 오전 9:00:00(GMT)에 Smurfit Kappa Group PLC 수익 컨퍼런스 콜 또는 프레젠테이션 녹취록 편집됨
좋아요.안녕하세요, 여러분. 이 자리와 전화 통화를 통해 참석해 주셔서 진심으로 감사드립니다.관습에 따라 슬라이드 2에 주의를 기울이도록 하겠습니다. 그리고 이것을 반복하도록 요청하면 그대로 반복할 수 있을 것이므로 읽은 것으로 받아들이겠습니다.
오늘 저는 Smurfit Kappa Group의 모든 지표에 대한 성과의 강점을 다시 한 번 보여주는 일련의 결과를 보고하게 되어 정말 기쁩니다.이전에 말했듯이 Smurfit Kappa Group은 변혁적이지만 더 중요하게는 선도적이고 혁신적이며 지속적으로 제공하는 변혁적인 비즈니스입니다.우리는 우리의 비전을 실천하고 있으며, 이번 성과는 그 비전 실현을 향한 또 다른 단계를 의미합니다.우리의 수익은 직원의 질과 지속적으로 개선되는 자산 기반을 모두 반영합니다.이를 통해 EBITDA 성장은 7%, 마진은 18.2%, 자본 수익률은 17%를 달성했습니다.
한 해 동안 우리는 중기 계획에 따라 매우 중요한 자본 프로젝트를 다수 완료했습니다.2020년에 우리는 유럽 중기 계획 제지 프로젝트의 대부분을 완료하여 시장을 겨냥한 골판지 사업에 대한 투자를 자유롭게 계속할 수 있을 것으로 예상합니다.우리의 레버리지 배수는 2.1배이고 잉여현금흐름은 5억 4,700만 유로로 이는 사업에 7억 3,000만 유로를 투자한 후의 수치입니다.
보시다시피 이사회는 Smurfit Kappa 비즈니스 모델의 고유한 강점과 미래 이익에 대한 믿음을 반영하여 최종 배당금 인상을 12%로 권장합니다.
오늘 아침 수익 발표에서 우리는 전략적, 운영적, 재정적 측면에서 납품의 일관성에 대해 이야기했습니다.그리고 우리는 이 슬라이드의 주요 성과 측정치를 기준으로 장기적인 맥락을 기준으로 이를 설정했습니다.여기에서 모든 주요 성과 지표 전반에 걸쳐 구조적 개선이 이루어진 것을 쉽게 확인할 수 있습니다.
성공은 결코 직선적이지 않지만 Smurfit Kappa의 장기적인 혁신 여정을 통해 Smurfit Kappa는 EBITDA가 6억 유로 이상 증가하고 EBITDA 마진이 360bp 증가했으며 ROCE가 570bp 증가했습니다. 이를 통해 2011년 이후 CAGR 28%로 진보적이고 매력적인 배당 흐름이 가능해졌습니다. 2020년에 우리는 지속적인 무료 현금 흐름에 초점을 맞추고 장기적인 성과와 성공을 위한 더 나은 플랫폼을 지속적으로 구축하고 있습니다.
이제 Smurfit Kappa에서 우리는 선택한 시장과 부문의 리더이며 이것이 우리가 하고 생각하는 모든 것의 중심 원칙입니다.당신과 함께 이것을 개발하겠습니다.지속 가능성은 Smurfit Kappa와 고객에게 점점 더 중요해지고 있습니다.당사의 골판지 제품은 오늘날 존재하는 가장 지속 가능하고 환경 친화적인 운송 및 판매 매체입니다.여러분 모두가 알고 있듯이 당사의 강력한 재무 성과는 당사의 CSR 활동을 배제하지 않았습니다.보시다시피, 2005년 기준에 비해 우리는 절대 및 상대 기준 모두에서 CO2 배출량을 30% 이상 줄였으며, 2030년까지 새로운 40% 감소 목표를 통해 이를 더욱 개선할 계획을 가지고 있습니다.
우리는 2019년 5월에 12번째 지속 가능성 보고서를 출시했으며 2020년 기한을 앞두고 이전 목표를 달성하거나 초과했습니다.Smurfit Kappa가 UN의 2030 지속 가능한 개발 목표 이니셔티브를 향해 계속해서 발전하고 이를 지원함에 따라 이러한 진전은 많은 독립적인 제3자로부터 강력하게 인정되었습니다.
Better Planet Packaging의 절대적 핵심인 고객의 관심 수준은 특히 이를 강조한 최근 2개의 이벤트를 통해 정말 놀라웠습니다.5월에 우리는 네덜란드에서 열린 글로벌 혁신 이벤트에 전 세계에서 2배 이상, 2배 이상 많은 350명 이상의 고객을 초대했습니다.해당 이벤트의 초석은 Better Planet Packaging이었습니다. 특히 이 주제가 모든 고객 기반에 미치는 중요성을 보여주는 이벤트에서 대표되는 고위급 수준이 마음에 들었습니다.
11월 21일 상트페테르부르크에서 시작하여 로스앤젤레스에서 끝나는 우리는 18개국에서 650명 이상의 고객, 브랜드 소유자 및 소매업체가 참여하는 Global Better Planet Packaging Day를 개최했습니다.우리는 26개의 글로벌 경험 센터를 고객이 이 새로운 세계에서 탐색할 수 있도록 돕는 플랫폼으로 사용했습니다.이 2가지 이벤트는 변화하는 소비자 습관에 부응할 때 선도적인 브랜드가 혁신적이고 지속 가능한 솔루션을 개발하기 위해 리더로서 Smurfit Kappa Group에 오고 있음을 보여줍니다.우리의 Better Planet Packaging 이니셔티브는 불과 1.5년 전에 시작되어 이미 포장 시장에 파괴적인 영향을 미쳤습니다.
골판지 산업의 선두주자로서 우리는 2023년까지 1.5%의 글로벌 성장 예측치 또는 그보다 앞서 성장하는 많은 시장과 함께 성장 산업에서 사업을 운영하고 있습니다. 단순히 애플리케이션을 근본적으로 변화시키는 것이 아닌 구조적 또는 장기적 성장 동인이 많이 있습니다. 골판지뿐만 아니라 장기적인 가치도 있습니다.여기에는 효과적인 판매 매체로 점점 더 많이 사용되는 골판지가 포함됩니다.골판지가 선택되는 운송 매체인 전자 상거래 개발;그리고 개인 상표의 성장.그리고 프레젠테이션을 진행하면서 지속 가능한 패키징을 구조적 성장 스토리로 발전시켜 나갈 것입니다.
우리 업계에 대한 긍정적인 전망을 염두에 두고 Smurfit Kappa는 이러한 긍정적인 구조적 추세의 단기, 중기 및 장기를 활용하는 데 가장 적합한 회사입니다.우리는 Shelf Viewer의 145,000개 매장 보기부터 Pack Expert의 84,000개 공급망까지, 또는 8,000개 이상의 맞춤형 기계 시스템이 소유, 운영 또는 운영하는 등 비즈니스의 다른 어떤 업체도 복제할 수 없는 고유한 애플리케이션을 개발했습니다. Smurfit Kappa Group이 고객을 위해 유지 관리합니다.
우리의 글로벌 발자국은 비교할 수 없습니다.마찬가지로 시간이 지남에 따라 우리는 고객에게 가능한 최저 비용으로 최고의 제품을 제공할 수 있는 가장 효율적이고 혁신적이며 세계적 수준의 자산 기반을 만들기 위해 계속 투자하고 있습니다.우리의 통합 모델을 통해 Smurfit Kappa는 위치, 자산 기반 및 비즈니스에 대한 지식을 모두 최대한 활용할 수 있습니다.
그리고 무엇보다도 우리 국민이 있습니다.물론 모든 회사는 직원에 대해 이야기합니다.그러나 저는 사람들이 이 회사에서 충성심, 진실성, 존중이라는 가치를 받아들이도록 우리가 발전시킨 문화를 특히 자랑스럽게 생각합니다.그 대가로 Smurfit Kappa는 INSEAD와 같은 글로벌 교육 프로그램을 시작했으며, 여기서 모든 고위 경영진은 2020년 말까지 몇 주간의 리더십 프로그램을 완료하게 됩니다. 물론 이 프로그램은 우리가 제공하는 교육에 추가됩니다. Smurfit Kappa의 가치와 문화를 미래에도 영속시킬 수천 명의 유망한 젊은 인재를 배출하세요.
마지막으로, 앞서 언급했듯이 지속 가능성은 SKG뿐만 아니라 업계에서도 심각한 경쟁 우위입니다. 지속 가능한 세계에서 종이 기반 포장의 사용이 탁월하기 때문입니다.
Smurfit Kappa의 DNA에는 혁신과 지속 가능성이 있습니다.매년 우리 사업의 25%~30%는 신규 고객이나 기존 고객을 위해 새롭게 디자인된 인쇄 상자입니다.이러한 변화로 인해 혁신하고, 가치를 추가하고, 비용을 절감하고, 고객에게 비즈니스와 시장에 가장 적합한 솔루션을 제공할 수 있는 지식과 능력을 갖추는 것이 필수적입니다.이는 고객에게 매일매일 역동적으로 서비스를 제공한다는 우리의 비전에 명시된 중요성을 강조합니다.
이미 언급했듯이 포장 혁신의 필요성을 충족하고 정의하기 위해 Smurfit Kappa는 지난 10년 동안 전 세계에 26개의 경험 센터를 개발했습니다.이들은 고객의 이익을 위해 Smurfit Kappa 세계를 연결하는 진정한 혁신 허브입니다.우리의 글로벌 경험 센터는 이 세상이 우리의 모든 애플리케이션과 연결되어 있어 단 한 번의 버튼 클릭만으로 고객에게 회사의 글로벌 혁신을 제공한다는 점에서 완전한 차별화 요소입니다.그리고 이는 우리가 가지고 있는 지리적 범위를 통해 우리 회사의 깊이와 지식, 폭에 대한 접근을 제공합니다.
그렇다면 이러한 혁신 허브에서 고객에게 변화를 가져오는 것은 무엇입니까?첫째, 과학적인 접근 방식을 취합니다.데이터와 통찰력을 통해 우리는 고객이 폐기물을 최소화하면서 목적에 맞는 최적화된 포장을 얻을 수 있음을 고객에게 보여줄 수 있습니다.SKG는 응용 프로그램을 통해 자체 골판지 제품을 포함하여 과학을 통해 폐기물을 줄이기 위해 최선을 다하고 있습니다.우리는 과대포장된 제품을 보고 싶지 않습니다.결정적으로, 우리는 Smurfit Kappa 제품 사용을 통해 브랜드가 보호될 것이라는 확고한 리더로서의 입지를 통해 브랜드 소유자에게 확신을 줍니다.
이러한 중요한 목표를 달성하기 위해 우리는 매일 1,000명이 넘는 디자이너를 고용하여 고객이 원하는 대로 새로운 개념을 구현할 수 있도록 노력하고 있습니다.이러한 디자이너들은 고객이 비즈니스에 활용할 수 있는 저장소를 만드는 새로운 아이디어를 끊임없이 고안합니다.우리의 경험 센터는 또한 기계 시스템 기능이든 지속 가능성 자격 증명이든 고객이 활용하기를 원하는 모든 분야에 서비스를 제공할 수 있는 엔드투엔드 솔루션을 보여줍니다.우리의 혁신 허브는 조달, 마케팅, 지속 가능성 또는 고객이 방문하기를 원하는 기타 분야 등 고객의 세계 내에서 고객의 분야 전반에 걸쳐 향상된 액세스를 제공합니다.
그러나 궁극적으로 우리 센터는 고객이 자신의 시장에서 성공할 수 있는 능력을 제공합니다.그들의 요구는 더 많은 것을 판매하는 것이며, SKG에서는 그들이 그렇게 할 수 있도록 도울 수 있습니다.90,000개 이상의 고객 통찰력과 고유하고 대체할 수 없는 애플리케이션을 통해 우리는 골판지 상자가 놀라운 상품화 및 마케팅 매체라는 것을 매일 고객에게 보여줍니다.
그리고 Smurfit Kappa Group에서는 매일 혁신이 이루어지고 있습니다.다음은 세계에서 가장 크고 가장 정교한 일부 고객을 대상으로 우리가 어떻게 강력하게 성장했는지에 대한 증거입니다.우리 제품에 대한 고객의 감사는 이 슬라이드에 나타난 성장을 통해 명백히 드러납니다.이러한 사례는 우리가 혁신을 제공함으로써 계속해서 달성하고 있는 수천, 수천 개의 성공 사례 중 일부에 불과합니다.
오늘날 우리 고객은 Smurfit Kappa Group을 매일 일관되게 해당 부문에서 고유한 제품을 제공하기 때문에 선택하는 파트너로 보고 있습니다.우리는 고객의 매출 증대, 비용 절감, 위험 완화를 돕습니다.
고마워요, 토니. 모두들 좋은 아침이에요.결과에 대해 좀 더 자세히 이야기하기 전에 Tony가 이야기한 주요 측면과 구조적 동인 중 하나인 지속 가능성 의제에 초점을 맞추고 싶습니다.SKG는 오랫동안 지속가능성에 초점을 맞춰왔다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.올해는 우리의 목표를 달성한 지 13년이 되는 해가 될 것입니다. 지속가능성에 관해 이야기할 때 그것은 인간 섬유를 포함한 모든 섬유의 지속가능성입니다.
그러나 최근 몇 년 동안 변화가 있었고 소비자, 정부 및 소매업체는 이전에 볼 수 없었던 방식으로 지속 가능한 포장에 대한 인식을 높이는 이해관계자 중 일부에 불과합니다.그리고 일반적으로 대화는 기후 변화 논쟁에서 포장의 역할과 모든 포장 폐기물의 영향에 대한 논쟁을 촉발할 일회용 단일 방향 플라스틱의 과제라는 두 가지 주제를 중심으로 진행됩니다.소비자는 제품 제조업체가 주도하기를 기대합니다.따라서 소매업체와 NGO는 소비자의 요청에 반응하는 동시에 생산자, 즉 고객이 주도권을 갖기를 기대합니다.그리고 이 지역에서의 오랜 역사를 고려할 때 우리는 그들을 도울 수 있는 독특한 위치에 있습니다.그리고 제가 이미 말했듯이, 우리는 모든 섬유에 지속가능성을 갖고 있습니다.
또한 분명해지고 있는 점은 종이 기반 포장이 선호되는 솔루션이 되고 있다는 것입니다. 이는 주로 전자 상거래의 증가, 소비자 권력의 증가, 그리고 무엇보다도 제품과 실제 모두에서 더 넓은 의미의 지속 가능성과 같은 최근 추세의 결과입니다. 환경 적 영향.환경 인식, 호감도, 품질 인식 등 모든 연구 결과에 따르면 종이 기반 포장으로 전환하면 브랜드에 대한 긍정적인 인식이 높아진다는 사실이 확인되었습니다.또한 시간이 지나면 이 분야에 대한 규제와 법률이 강화될 것이라고 믿습니다. 다음 슬라이드에서 볼 수 있듯이 Smurfit Kappa는 이미 이러한 솔루션을 갖추고 있습니다.
Tony가 언급했듯이 업계를 선도하고 고객과 최종 소비자를 더욱 지원하기 위해 Better Planet Packaging을 출시했습니다.이 독특한 이니셔티브는 엔드 투 엔드 지속 가능한 포장 개념을 개발하고 구현함으로써 지속 가능한 포장 의제에 목적을 부여했습니다.이는 가장 중요한 소비자인 소비자를 포함하여 가치 사슬의 모든 이해관계자를 교육하고 영감을 주기 위해 전체 가치 사슬을 다양한 관점으로 동원하는 이니셔티브입니다.보다 지속 가능한 재료와 보다 지속 가능한 포장 솔루션 설계에 대한 혁신을 주도합니다.무엇보다도 지속가능성이 낮은 포장재에 지속가능한 포장 솔루션을 구현하는 것입니다.
Smurfit Kappa에서는 지식, 경험 및 전문 지식을 통해 7,500개 이상의 혁신적인 포장 솔루션을 개발하여 지속 가능성이 떨어지는 포장에서 벗어나려는 소비자의 욕구를 구현하고 해결할 수 있었습니다.종이부터 상자, 가방, 상자, 벌집형까지 소비자 및 운송 포장의 전체 스펙트럼을 포괄하는 당사의 완전한 제품 포트폴리오는 당사를 가장 신뢰할 수 있는 혁신 파트너로 만들어줍니다.
그러나 오늘날의 과제를 진정으로 해결하려면 특히 kraftliner 분야의 집중적인 종이 노하우와 데이터 및 입증된 과학적 개념을 기반으로 구축된 세계적 수준의 수상 경력에 빛나는 설계 기능과 기계 최적화에 대한 타의 추종을 불허하는 전문 지식이 결합되어야 합니다.Smurfit Kappa 혁신이 해당 지식을 적용하고 가치 사슬 전반에 걸쳐 협력을 고무하는 방법에 대한 환상적인 예는 TopClip입니다.우리는 캔 묶음을 위한 고유한 솔루션을 개발했으며 KHS의 세계 최대 자동화 제공업체 중 하나와 함께 이미 고객을 위해 이를 실현하고 있습니다.이는 분명히 수많은 제품 범주에 걸쳐 적용되며, 가장 중요한 것은 이제 전 세계 모든 고객이 사용할 수 있다는 것입니다.
지난 수년 동안 SKG가 최종 소비자에게 직접적으로 어필하는 마케팅 매체로서 진열대에서 자사 제품의 가시성을 높여온 것은 분명합니다.그리고 우리는 종이 기반 포장으로의 불가피한 전환의 초기 단계에 있지만, 우리가 계속 혁신하는 제품은 지속 가능성에 대한 최종 소비자의 우려를 해결할 것입니다.
이제 그 중 일부가 결과와 재무 성과로 어떻게 해석되는지 살펴보고 이제 전체 연도에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.우리는 2019년 전체에 대한 또 다른 강력한 결과를 우리의 모든 주요 지표와 동일하거나 앞서 제공하게 된 것을 기쁘게 생각합니다.그룹 매출은 2018년에 1% 증가한 90억 유로였으며, 이는 낮은 판지 가격을 고려하면 강력한 결과입니다.
EBITDA는 유럽과 미주 모두에서 수익이 증가하면서 7% 증가한 16억 5천만 유로를 기록했습니다.잠시 후에 부문 분할에 대해 자세히 설명하겠습니다. 하지만 그룹 수준에서 EBITDA는 통화로 인해 부정적인 영향을 받은 반면 순 인수 및 IFRS 16의 영향은 긍정적이었습니다.또한 EBITDA 마진이 2018년 17.3%에서 2019년 18.2%로 개선되었습니다. 유럽과 미주 지역 모두에서 마진이 개선되었는데, 이는 주로 고객 중심 혁신의 이점, 그룹 통합 모델의 탄력성, 자본 지출 프로그램의 수익과 인수 및 실제 볼륨 성장에 따른 기여입니다.
우리는 명시된 목표에 매우 부합하는 17%의 자본 수익률을 달성했습니다.그리고 상기 목표는 2021년 종료되는 중기 계획의 완전한 이행을 기반으로 IFRS 16의 영향을 고려하기 전에 설정되었습니다.따라서 IFRS 16을 제외하면 유사한 기준으로 보면 2019년 ROCE는 17.5%에 가까웠을 것입니다.
해당 연도의 무료 현금 흐름은 5억 4,700만 유로로 2018년 전달된 4억 9,400만 유로에 비해 11% 증가했습니다. 그리고 EBITDA는 전년 대비 크게 증가했지만 Tony가 언급했듯이 CapEx도 마찬가지였습니다.이를 상쇄하는 것은 운전 자본이 2018년 9,400만 유로 유출에서 2019년 4,500만 유로 유입으로 변동한 것입니다. 그리고 아시다시피 운전 자본 관리는 항상 우리의 핵심 초점이었으며 앞으로도 그럴 것입니다. 2019년 12월 매출 대비 운전 자본 비율 7.2%는 명시된 7~8% 범위 내에 있으며 2018년 12월 7.5% 수치보다 낮습니다.
EBITDA 대비 순부채 비율은 2.1배로 '18년 12월에 보고한 2배보다 약간 높지만, 반기의 2.2배보다는 낮습니다.그리고 레버리지 움직임은 IFRS 16과 관련된 부채를 인수하고 실제로 해당 연도에 일부 인수가 완료되는 맥락에서 다시 볼 수 있습니다.따라서 다시 말하지만, IFRS 16을 제외하면 '19년 12월 말 레버리지는 2배가 되며, IFRS 16 유무에 관계없이 명시된 범위 내에 매우 잘 들어맞습니다.
그리고 마지막으로 그룹의 현재와 미래 전망에 대한 이사회의 확신을 반영하여 최종 배당금을 주당 0.809유로로 12% 인상하는 것을 승인했습니다. 이는 전년 대비 증가한 금액입니다. 총 배당금은 11%입니다.
이제 유럽 사업과 2019년 실적을 살펴보겠습니다. EBITDA는 5% 증가한 13억 2,200만 유로를 기록했습니다.EBITDA 마진은 2018년 18.3%에서 19%로 증가했습니다. 그리고 제가 이미 설명했듯이 실제로 강력한 성과의 이유는 전체 그룹 성과의 일부입니다.테스트라이너와 크래프트라이너의 유럽 가격이 2018년 10월 최고치에서 2019년 12월까지 각각 톤당 약 145유로, 톤당 185유로 인하된 점을 고려하면 박스 가격 유지율은 예상보다 높았습니다. 그리고 언론에서 언급한 바와 같이 출시 이후, 우리는 최근 고객에게 재활용 판지에 대한 톤당 60유로의 인상이 즉시 발효된다고 발표했습니다.
2019년에는 세르비아와 불가리아에서도 인수를 완료했는데, 이는 남동부 유럽 전략의 한 단계 더 나아간 것입니다.이전 인수 및 합병과 마찬가지로 이러한 자산과 더 중요한 것은 그룹 내 인력의 통합이 잘 진행되고 있으며 그룹의 지리적 확산이 계속 증가하고 실제로 인재에 대한 벤치 역량이 심화됩니다.
그리고 이제 아메리카로 눈을 돌립니다.그리고 올해 미주 지역의 EBITDA는 13% 증가한 3억 6천만 유로를 기록했습니다.EBITDA 마진도 2018년 15.7%에서 2019년 17.5%로 개선되었으며, 이는 전체 그룹 성과의 일부로 언급된 동인에 의해 다시 한번 주도되었습니다.1년 내내 이 지역 수익의 84%는 콜롬비아, 멕시코, 미국에서 발생했으며, 물량 증가, 회수된 섬유 비용 감소 및 지속적인 투자 프로그램 진행에 힘입어 3개국 모두에서 전년 대비 높은 성과를 거두었습니다.
콜롬비아에서는 주로 FMCG 부문의 높은 성장에 힘입어 올해 물량이 9% 증가했습니다.그리고 6월에는 Carton de Colombia의 소수 지분을 인수하기 위한 성공적인 공개 제안도 발표했습니다.그곳에서 지급된 대가는 약 8,100만 유로였으며 이는 우리에게 콜롬비아의 기업 구조를 정말로 단순화시켰습니다.
멕시코에서는 EBITDA 및 EBITDA 마진 기준 모두 지속적인 개선과 지속적인 볼륨 성장을 확인했습니다.그리고 멕시코에서는 지속 가능한 포장 솔루션에 대한 지속적인 관심 증가와 독특한 범미 지역 판매 서비스 제공 능력이 멕시코 사업에 대한 수요를 지속적으로 주도해 왔습니다.그리고 미국에서는 공장의 매우 강력한 성과와 회수된 섬유 비용 절감의 이점으로 인해 마진이 전년 대비 계속해서 증가했습니다.
이것이 바로 올해의 결과를 요약한 것입니다.그리고 바로 지금 저는 자본 배분에 대해 요약하고 싶습니다.이 슬라이드는 이 단계에서 여러분에게 매우 친숙할 것입니다.그것은 우리의 상수입니다.우리는 항상 상당한 무료 현금 흐름을 창출해 왔습니다.그리고 잉여현금흐름에 대한 지속적인 초점을 통해 우리는 대차대조표를 견고하게 유지하면서 자본 배분 우선순위의 균형을 유지할 수 있습니다.그리고 보시다시피 1.75x~2.5x의 목표 레버리지 범위 내에서 상당한 유연성을 갖춘 대차대조표입니다.아시다시피, 주기 전반에 걸쳐 ROCE 목표인 17%, 우리 비즈니스의 반품 프로필은 시간이 지남에 따라 지속적으로 개선되어 왔으며 시간이 지남에 따라 해당 목표를 유지할 수 있는 능력에 대해 확신을 갖고 있습니다.
배당금은 우리 배분의 핵심 부분이며, 우리는 이를 2011년 0.15유로에서 2019년 1.088유로로 늘렸습니다. 그리고 저는 이것이 자본 배분에 대해 어떻게 생각하는지 보여주는 분명한 예라고 생각합니다. 2019년에는 배당금 증가가 레버리지 중립적 이벤트가 될 것임을 의미합니다.실제로 우리는 주주들에게 부채 축소로 인한 혜택을 제공하고 있습니다.그리고 우리는 내부 프로젝트에 할당된 자본이 비즈니스의 지속적인 성장과 성과의 핵심이라고 믿습니다.예상대로 우리는 모든 자본 배분 결정에 수익 기반 접근 방식을 취합니다.마찬가지로, 수익에서 알 수 있듯이 우리는 자본을 효율적으로 관리하는 관리자로서, 목표 달성에 있어서는 규율을 따르고, 내부 투자에 대해서는 규율을 따릅니다.
그리고 이 슬라이드는 2007년 IPO 이후 1년 동안 운영된 이후 잉여 현금 흐름과 시간 경과에 따른 자본 배분 결정이 레버리지와 실제로 현금 이자에 미치는 영향이라는 그룹의 진화를 상기시켜줄 뿐입니다. 또한 Tony가 지적했듯이 우리 비전의 중요한 구성 요소는 모든 이해관계자에게 안전하고 우수한 수익을 제공하는 것입니다.이러한 수준의 수익을 지속적으로 제공하는 것은 주로 우리의 잉여 현금 흐름 생성의 강점을 반영하며, 그래프에서 볼 수 있듯이 우리는 시장 상황에 관계없이 이를 제공할 수 있다고 믿습니다.
2007년부터 우리는 현금 창출을 통해 그룹의 대차대조표를 크게 변화시키고, 레버리지를 줄이며, 부채를 재융자할 수 있는 다양한 기회를 활용할 수 있었습니다.이제 우리는 평균 이자율이 3%를 조금 넘는 시점에 이르렀고, 현금 이자 청구액이 크게 감소했으며, 이미 언급했듯이 이러한 혜택 중 일부를 주주들에게 돌려주었습니다.
배당금은 자본 배분 의사결정 과정의 필수적인 부분을 구성하며 주주들에게 가치의 확실성을 제공합니다.우리는 이를 항상 진보적인 배당 정책으로 설명했으며 2011년 이후 약 28%의 CAGR을 달성했습니다. 가치를 향상시키는 M&A를 통해 비즈니스에 대한 이러한 반복적인 투자 프로세스는 탁월한 수익을 제공하고 대차대조표를 더욱 강화하고 결과적으로 주주들에게 더 큰 수익을 안겨줍니다.
마지막으로 2020년에 대한 몇 가지 기술 지침을 살펴보겠습니다. 평소와 같이 매우 상세한 모델링 질문이 있는 경우 오프라인에서 더 효과적이고 효율적으로 처리할 수 있습니다.그러나 Tony가 언급한 것처럼 분명한 것은 이러한 현금 흐름 배경을 고려할 때 우리는 또 한 해 동안 강력한 무료 현금 흐름을 제공할 것이라는 것입니다.
고마워요, 켄.2016년에 우리는 Smurfit Kappa Group의 새로운 공유 비전을 설정했습니다.이는 비즈니스에 대한 접근 방식과 성과 중심 문화를 정의하므로 회사에서 매일 노력하는 것입니다.이것은 열망하는 상태가 아닙니다.Smurfit Kappa는 전략적, 운영적, 재정적 측면에서 역동적이고 일관되게 서비스를 제공해 왔습니다.
Ken이 말했듯이, 우리 대차대조표는 명시된 범위 내에 있으며 수익은 중기 계획에 설정된 목표를 초과했습니다.저는 우리의 최근 성과와 인정이 이 비전을 향한 상당한 진전을 보여주고 있다고 믿으며, 그것이 오늘 여러분 모두에게 분명해지기를 바랍니다.
세계적으로 존경받는다는 점에서 우리가 이 목표를 향해 좋은 진전을 이루고 있다는 점에 만족합니다.CSR과 혁신 부문에서 수상한 상을 통해 Smurfit Kappa Group의 우리 모두는 우리가 올바른 길을 가고 있다는 느낌을 갖게 되었습니다.물론 이것은 우리 문화와 함께하는 끝없는 여정입니다.그러나 우리의 헌신과 사람들의 의욕은 혁신과 CSR 활동 모두에서 가속화될 것이라고 확신합니다.
글로벌 인지도는 고객이 선택한 파트너이자 직원이 선택한 고용주로서 회사의 입지를 강화하여 최고의 인재를 유치, 유지 및 동기 부여할 수 있는 능력을 제공합니다.
동적인 전달과 관련하여 우리는 Smurfit Kappa Group에서 이를 강력하게 수행하고 있습니다.우리와 함께 성장하고 발전하는 고객을 위해 체험센터와 인력으로 끊임없는 혁신을 이어가고 있습니다.우리의 운영은 안전, 품질, 효율성 등 모든 측면에서 지속적으로 개선되고 있습니다.우리 회사는 인수를 통해서도 역동적으로 서비스를 제공해 왔으며 이해관계자에게 가치를 제공하는 기회와 새로운 비즈니스를 회사에 도입할 수 있었습니다.
우리의 중기 계획은 명백히 달성되었습니다.유럽 공장 시스템의 무거운 작업은 2020년 말이면 사라질 것입니다.우리가 속한 시장으로 인한 확장 기회를 활용하기 위해 시장을 향한 사업에 투자할 수 있는 매우 중요한 잠재력이 여전히 존재합니다.또는 지속 가능성과 같은 장기적인 추세;또는 인건비 상승으로 인한 비용을 부담하기 위해.
지속 가능성과 관련하여 소비자와 인구는 우리의 모든 미래를 위해 더 나은 지구를 요구하고 있습니다.Smurfit Kappa 접근 방식은 이 분야에서 우리와 이해관계자에게 제공하는 데 있어 중요한 차별화 요소입니다.그리고 Ken이 방금 보여주었고 우리의 장기적인 성과 측정이 명확하게 보여주듯이 우리는 2007년 상장 당시 11.3%에서 2007년 17%로 이동하면서 장기적으로 안전하고 점진적으로 우수한 수익을 계속 제공하고 있습니다. 2019년 고용 자본 수익률은 우리의 중기 목표와 일치합니다.이 사업은 완전히 변화되었으며 우리의 비전을 실현하고 있습니다.
그리고 우리가 말한 내용의 요약과 전망을 살펴보겠습니다.2년 전인 2018년 2월 이 장소에서 5년 후 Smurfit Kappa가 최적화된 모델을 갖게 될 것이라는 중기 계획을 발표했을 때 말한 내용을 다시 살펴보겠습니다. 지리적 다양성이 증가하고 대차대조표가 증가했을 것입니다. 강하고 안전하고 우수한 수익을 얻을 수 있습니다.
불과 2년 만에 우리는 기대보다 훨씬 앞서 있습니다.Reparenco 인수를 통해 유럽의 컨테이너보드 요구 사항을 충족합니다.프랑스 공장, 오스트리아 공장, 스웨덴 공장에서 많은 kraftliner 프로젝트를 진행합니다.콜롬비아와 멕시코의 공장 시스템 개발이 지속적으로 이루어지고 있습니다.우리는 세르비아와 불가리아라는 새로운 지역에 진출했습니다.우리는 Paul, Brendan 및 팀이 잘 실행하는 장기 성숙도와 낮은 평균 이자율을 통해 점점 더 강력한 대차대조표를 보유하고 있습니다.그리고 우리는 명시된 중기 목표와 일치하거나 그 이상으로 점진적으로 우수한 수익을 제공했습니다.
우리는 다양한 전략적, 운영적, 재무적 목표를 달성하기 위해 최선을 다했으며, 우리가 이러한 약속을 달성했고 많은 경우 초과 달성했음을 보여주길 바랍니다.Smurfit Kappa Group에서는 말하는 대로 말하고 말한 대로 행동합니다.
결론적으로 지난 몇 년간 Smurfit Kappa 사업의 품질이 헤아릴 수 없을 정도로 향상되었다고 말씀드리고 싶습니다.이는 중기 계획을 통한 투자, 사업에 추가한 인수, 효과적인 자본 배분 프레임워크, 그리고 무엇보다도 고객과 고객을 보유하고 있는 사업 내 문화와 사람들의 결과입니다. 성능이 핵심입니다.그리고 마찬가지로 우리는 관리자들에게 자영업 문화로서 자본을 자신의 소유인 것처럼 다루도록 요청합니다.그리고 여러분 모두 아시다시피, 우리의 이익은 주주들과 일치합니다.그 결과, 우리가 하는 모든 일이 개선되고 있습니다.우리의 대차대조표는 안전하고 강력한 잉여현금흐름을 창출합니다.그리고 오늘 우리가 말했듯이, 미래의 성과는 당신이 무엇으로 구성되어 있는지에 달려 있습니다.골판지 및 컨테이너 보드는 지구와 비즈니스 이익을 위해 당사 제품을 사용할 수 있는 고객 모두를 위한 현재와 미래를 위한 비즈니스입니다.
올해는 수요 측면에서 좋은 출발을 보였습니다.거시적 및 경제적 위험은 분명히 남아 있지만, 우리는 또 한 해 동안 강력한 잉여현금 흐름과 우리의 전략적 목표에 대한 일관된 진전을 기대합니다.
그럼 이것으로 발표를 마치고 현장에서 질의응답을 시작하겠습니다.그리고 나서 위에서부터 질문을 받겠습니다.
라스 셸버그(Lars Kjellberg), 크레디트 스위스.나에게 세 가지 질문이 있습니다.Tony, 당신이 하고 있는 일, Better Planet Packaging 등 시장의 파괴적인 효과에 대해 좀 더 자세히 설명할 수 있다면, 그리고 당신이 말했듯이 중기 계획도 분명히 전달하고 있습니까?2019년에 실제로 무엇을 전달했는지, 우리가 2020년의 기회와 이에 대해 어떻게 생각해야 하는지 알려주실 수 있나요?그리고 마지막으로 박스 가격 유지에 관해 말씀하셨는데, 이는 꽤 명확합니다.상자 가격 측면에서 우리가 시작한 곳과 관련하여 우리가 올해를 끝낸 곳에 대한 힌트를 줄 수 있습니까?
마지막 요점에서 우리는 그것을 깨뜨리지 않는 경향이 있습니다. 왜냐하면 분명히 그것은 우리 Lars에게 상업적인 문제이기 때문입니다.하지만 지난 수년 동안 우리가 지향한 방향은 고객에게 가치를 제공하는 것이라고 생각합니다.따라서 이는 상자 가격을 낮추고 상자를 다르게 혁신할 수 있기 때문에 우리에게는 더 높은 마진을 의미할 수 있습니다.따라서 가격은 지표이지만 분명히 마진은 또 다른 지표입니다.그리고 우리가 혁신에 투자하는 목적 중 하나는 고객과 윈윈(win-win)할 수 있다는 것입니다.그리고 그것은 물류 비용 절감 전반에 걸쳐 처음부터 도움이 되는지 여부에 관계없이 다양한 스펙트럼에 걸쳐 있을 수 있습니다.
그리고 이러한 전체 추세가 발전하는 것을 볼 때 우리에게 가장 큰 긍정적인 점 중 하나는 고객이 처음부터 우리에게 찾아온다는 것입니다.실제로 내부 포장에 더 적은 양의 제품을 사용할 수 있고 더 강한 상자를 갖거나 더 가벼운 상자를 사용하여 실제로 더 많은 제품을 넣을 수 있기 때문에 가장 큰 절감 효과를 얻을 수 있습니다.즉, 고객이 우리와 협력하기 시작하면 상당한 비용을 절감할 수 있는 다양한 방법이 있다는 뜻입니다.따라서 우리는 그렇지 않다고 생각합니다. 표준 비즈니스에 적용되는 공식이 있지만 분명히 우리는 고객을 위해 가능한 한 많은 혁신을 시도하고 있습니다.
첫 번째 질문과 관련하여 Better Planet Packaging의 파괴적인 효과는 무엇입니까?제가 실제로 말할 수 있는 유일한 증거는 지속 가능성과 상황을 바꾸는 방법에 대해 고객을 위해 얼마나 많은 이벤트를 진행하고 있는지입니다.그리고 내 말은, 거기에는 시간 지연이 있다는 것입니다.예를 들어 Ken이 이 TopClip에 대해 이야기하고 있기 때문입니다.제 말은, 그것이 효과가 있을 것이라고 1,000% 확신할 수 없다는 뜻입니다.그러나 매우 큰 기계 공급업체가 우리 및 우리 고객과 협력하여 이러한 기계를 만들어 캔을 채우는 데 필요한 속도로 만들고 있으며, 나오는 데 수년이 걸릴 것이라고 말할 수 있습니다.하지만 그런 일이 실제로 발생한다면 수축 필름 대신 수십억 개의 상판을 말하는 것입니다. 여기 제 아들과 그의 친구들이 있는데 그들은 그 특별한 플라스틱을 싫어한다고 말하는 것 같습니다. 위쪽으로 돌아갑니다.그래서 그것은 오늘날의 소비자가 생각하는 것입니다.
그리고 그것은 우리에게 큰 이점입니다.결국 작동하는 시스템이 되는 것이 우리 시스템인지는 모르겠습니다.하지만 전 세계적으로 특허를 받았습니다.우리는 그것에 엄청난 관심을 가지고 있습니다.그리고 그것은 단지 하나의 제품일 뿐입니다.내 말은 우리가 스티로폼에 대해 이야기하고 다른 모든 플라스틱에 대해 이야기한다는 것입니다.그래서 그것은 게임 체인저입니다.그리고 제가 오늘 아침에 CMD에 있었을 때, 발표자 중 한 명이 우리가 올바른 공간에 있다는 사실에 관한 질문 중 하나가 있었습니다.이는 Smurfit Kappa 사업뿐만 아니라 골판지 포장 사업이 우리가 여기 앉아 있는 미래를 위한 매우 흥미로운 사업이라는 사실을 보여줍니다.그런데 켄, 중기 코스를 수강하고 싶나요?
Lars는 중기 계획 측면에서 2019년에는 약 3,500만 유로, 2020년은 약 5,000만 유로로 단순하게 유지합니다.
Goodbody의 데이비드 오브라이언.아마도 Lars의 질문에 대한 후속 조치일 것입니다.슬라이드 13에서는 일부 FMCG 기업에서 거둔 성공을 강조하셨습니다.계약 기간, 계약 지속성 측면에서 5년 동안 해당 고객의 행동에서 어떤 종류의 부드러운 변화가 나타났습니까? 이는 더 나은 마진 성과로 이어질 것이라고 확신합니다.나머지 비즈니스보다 훨씬 더 나은 마진 성과를 거두었습니까?그리고 특히 지속 가능성과 지금까지 달성한 성공에 대해 고객은 지속 가능한 솔루션에 대해 어떤 유형의 프리미엄을 지불할 의향이 있습니까?그리고 그 프리미엄을 생각해보면 누가 그 비용을 삼키고 있을까요?결국 소비자인가, 아니면 당신의 고객인가?그리고 마지막으로 귀하의 의견에 따르면 Tony는 올해 좋은 수요가 시작될 무렵 Q4의 플러스 1%와 비교하여 어디로 갔는지, 그리고 시장이나 지역의 어떤 영역이 순차적으로 더 좋아 보이는지 정량화할 수 있습니까?
계약 길이 부분에서는 전반적으로 끈적임이 훨씬 더 많은 것 같아요.내 말은, 회사로서 우리는 그렇게 많은 고객을 잃지 않는 경향이 있다고 생각합니다.우리는 이상한 것을 잃습니다.그러나 일반적으로 우리는 그것을 잃지 않는 경향이 있습니다.그리고 그것은 우리가 제공하는 전체 서비스의 일부입니다.내 말은, 우리 고객이 비용 절감이라는 동일한 압력을 받고 있기 때문에 분명히 조직에 변화를 가져오고 있으며 시장에서 고객을 지원하기 위해 이전보다 공급자에게 훨씬 더 많은 전문 지식이 필요하다고 생각합니다.그리고 그것은 큰 긍정적입니다.
또 다른 큰 긍정적인 점은 시설에서 비용을 절감하고 자동화하고 속도가 더 빠르며 양방향으로 작동한다는 것입니다.사업을 성사시키면 성공하는 데 시간이 더 오래 걸립니다.하지만 고속선을 투입했을 때 저희 골판지 박스 홈의 높이는 회사마다 다릅니다.그리고 기계 시험도 해야 하고, 시장 시험도 해야 하고, 그렇게 하려면 누군가가 필요합니다.그리고 종종 그들은 그것을 가지고 있지 않습니다.그리고 기계 시간은 이러한 고객에게 매우 중요합니다.따라서 제품을 장착할 기계 시간을 확보하는 것이 어려워지는 경향이 있습니다.제가 말했듯이, 사업에서 성공할 때는 양방향으로 작동합니다.
그러다가 고객에 대해 이야기할 때, 그 방에서는 별로 생각하지 않는 것 중 하나가, 특정 고객에 대해 이야기할 때, 하나의 제품을 가진 한 명의 고객이라고 생각하는 것이 자연스러운 성향입니다.그러나 한 고객은 다양한 인쇄물로 50개국으로 가는 40개의 라인을 보유하고 있을 수 있으며 이를 관리해 줄 사람이 필요합니다.따라서 고속, 자동화, 매우 강력한 품질 요구사항, 매우 강력한 OTIF, 매우 강력한 PPM을 갖춘 비즈니스에서는 변화의 복잡성이 매우 어렵습니다.그래서 우리는 매우 끈끈한 고객을 갖고 있다고 생각합니다.물론 우리는 그것을 당연하게 여기지 않는다는 뜻이다.하지만 우리는 혁신을 통해 고객을 잃지 않고 고객을 확보하는 경향이 있습니다.오늘 제가 여기 앉아 있는 동안 우리는 앞으로의 전망에 매우 만족하고 있습니다.그러나 다시 한 번 말하지만, 우리는 그 점에 있어서 결코 만족할 수 없습니다.마지막 질문에 관해서는...
우리가 4분기, 10월, 11월을 바라보는 방식은 매우 강했고 우리가 항상 안내해 왔던 2%와 매우 일치한다고 생각합니다.내 생각에 크리스마스가 수요일인 곳은 근무일 외에 인쇄 작업을 하러 나가야 한다는 뜻이고, 이는 12월에 더 많은 휴일이 있다는 것을 의미하므로 배송도 적습니다.그래서 나는 당신이 그 모든 것을 다시 제거할 때 우리가 안내했던 대략 1.5%에서 2% 정도를 되돌리게 될 것이라고 생각합니다.
지역과 우리가 본 곳의 관점에서 볼 때 이베리아 반도는 꽤 강했고, 이탈리아는 꽤 강했고, 러시아와 터키는 꽤 강했다고 생각합니다.물론 독일은 평탄한 편이었다고 생각하는데, 사실 독일의 배경을 고려하면 좋은 결과인 것 같아요.그리고 프랑스는 계속해서 좋은 성과를 내고 있습니다.내 생각에, 영국은 여러분이 상상할 수 있듯이 브렉시트 도입, 브렉시트 탈퇴 등으로 인해 약간의 지연이 있을 것 같습니다.하지만 내 생각에는 독일이 현재 있는 곳에 있다고 해서 반드시 유럽이 도약하는 것을 볼 필요는 없습니다.무엇이 성공하든 우리는 그에 맞춰 잘 진행되고 있지만 여전히 일반적으로 시장보다 더 나은 성과를 보이고 있습니다.그리고 나는 그들이 1월에 돌아왔을 때 그 시장들이 계속해서 좋은 성과를 거두었다고 말하는 것이 타당하다고 생각합니다.따라서 우리가 앞으로의 전망을 생각하고 올해 수요에 대해 이야기할 때, 귀하는 [업계에서] 목표 범위 2에 속하는가, 현 시점에서는 부자연스러워 보이지 않습니다.
Davy의 Barry Dixon입니다.몇 가지 질문이 있습니다.방금 언급하신 내용에 따르면 2019년 유럽에서 가격 유지율이 예상보다 좋았습니다. 이것이 단지 타이밍 문제라고 생각하시나요?아니면 당신이 이야기한 모든 부가가치 및 지속 가능성 문제를 고려할 때 더 잘 유지할 수 있는 구조적인 일이 일어나고 있습니까?그리고 두 번째 질문인 Ken은 중기 계획 측면에서 다시 돌아가서 16억 유로 중 실제로 이 중 얼마가 지출되었는지에 대해 알 수 있을 것입니다. 2020년에 3,500만 유로와 5,000만 유로를 달성할 단계는 무엇입니까?그리고 귀하는 성명서에서 계획을 확장하거나 연장하는 것을 검토할 것이라고 밝혔습니다.타이밍 측면에서 그 부분에 대해 몇 가지 색상을 알려주시겠습니까?아니면 지출할 금액에 따라 결정됩니까?그런 다음 OCC 비용 및 OCC 가격 책정에 대한 귀하의 생각과 관련하여 마지막으로 추가 사항을 추가하십시오.
좋아요.가격 유지에 관한 첫 번째 항목은 제가 선택하고 나머지는 Ken이 맡겠습니다.나는 우리가 고객을 데려 오는 것 때문에 지금까지 더 나은 유지력이 있었다고 말하는 것이 공평하다고 생각합니다.분명히, 우리는 그것이 계속될 것이라고 예측하지는 않을 것입니다. 그러나 우리는 확실히 계속되어야 한다는 강한 믿음을 가지고 있습니다.그리고 확실히 우리 직원 모두는 더 나은 유지력을 확보하기 위해 매우 열심히 노력하고 있습니다.하지만 저는 여기에 서서 그런 일이 반드시 일어날 것이라고 단언하지는 않을 것입니다.하지만 우리는 이를 유지하기 위해 매우 열심히 노력하고 있습니다.
그리고 분명히 시장의 가격 인상 발표는 가격이 하락하면 다시 상승할 것이라는 점에서 해당 의제에 도움이 됩니다.따라서 우리는 65,000명이 넘는 고객을 보유하고 있으므로 모든 사람이 다르며 우리는 해당 고객 한 명 한 명과 서로 다른 논의를 합니다.그리고 저는 일반적으로 그렇다고 말하고 싶습니다.그러나 다시 한번 말하지만, 그것에 대해 우리의 영예에 안주하지 마십시오.
그리고 Barry는 중기 계획 측면에서 먼저 16억 유로로 재조정한 것 같습니다. 분명히 우리가 진행하면서 약간 변경되었기 때문입니다.따라서 기억하시는 바와 같이 16억 유로는 대략 4년이 넘는 금액이며 기본 숫자는 3억 3천만 유로에서 3억 5천만 유로 사이입니다.실제로 처음에는 3억 3천만 유로 정도였을 것입니다. 그러나 이후 우리는 기본 CapEx를 늘리기 위해 세르비아, 불가리아 등 많은 인수를 수행했습니다.
그래서 -- 하지만 16억 유로에는 2개의 기본 종이 프로젝트가 있었는데, 그것은 유럽의 제지 기계와 미국의 제지 기계였습니다.유럽의 초지기는 레파렌코를 샀기 때문에 완성되지 않았습니다.그리고 미주 지역의 제지 기계는 현재 이 계획의 일부로 수행하지 않을 것입니다.나는 시장 상황과 가격 및 수요 측면에서 우리가 처한 상황을 고려할 때 그렇게 할 필요가 없다고 생각합니다.아시다시피 미국의 컨테이너보드 공급량은 300,000톤이 부족했습니다.따라서 본질적으로 계획 기간 동안 지출할 계획을 16억 유로에서 10억 유로로 낮추어 계획을 세울 수 있습니다.
그리고 작년과 그 전년도의 7억 3천 3백만 유로, 그리고 실제로 올해의 지침인 6억 1천 5백만 유로를 살펴보면 중기 계획 자금의 거의 전부가 초기 단계에 있음을 알 수 있습니다. 계획은 2021년 말 또는 2021년 말에 지출될 예정입니다.기본 CapEx가 3억 5천만 유로인 경우에도 6억 1,500만 유로의 CapEx가 증가합니다(6천만 유로는 임대 평균임에도 불구하고).
그리고 우리가 중기 계획의 다음 반복이나 변경에 대해 생각할 때, 그것은 정말 간단하다고 생각합니다. 우리가 2년 전에 말한 내용과 세상이 우리가 말한 내용을 추진하는 방식을 생각해 보면 그렇습니다. 오늘 아침 지속 가능성이나 다른 지역 및 지역의 지속적인 성장, 그리고 실제로 그룹이 어떻게 발전했는지에 대해 우리는 Reparenco도, 세르비아도, 불가리아도 없고, 프랑스에 더 많은 공장이 없었습니다. 우리는 가만히 앉아서 생각하게 되었습니다. 앞으로 해당 모델에 대해 설명하고 우리 앞에 보이는 구조적 동인 측면에서 필요할 수 있는 것을 리베이스하고, 목표를 변경하고, 재구성합니다.따라서 이는 실제로 일시 중지, 변경 또는 이동이 아니라 현재까지 수행한 작업의 양을 고려하면 실제로 향후 4년 동안 어디에 중점을 둘 것인지 말하는 자연스러운 장소일 뿐입니다.
따라서 우리는 올해에도 여전히 6억 1500만 유로를 지출할 예정이므로 정확히 그런 의미에서 일시 중지는 아닙니다.나는 이것이 어느 시점에서 우리가 다시 일어 서서 전망과 지출 측면에서 Smurfit Kappa의 향후 4년을 어떻게 볼 것인지에 대해 이야기하는 것을 듣게 될 것이라는 징후라고 생각합니다.그리고 우리는 이미 그것에 대해 생각하기 시작했습니다. 그래서 그것이 무엇을 의미할지에 대한 숫자에 대한 지침조차 없습니다.하지만 근본적으로 그것은 교통과 우리 앞에 있는 구조적 동인을 끌어들이는 것에 관한 것이라고 생각합니다.그리고 OCC 비용은 Barry입니다. 실제 질문은 무엇이었나요?
그들은 동일하게 유지될 수도 있습니다.아마도 당신은 - 그렇군요.그게 당신 생각인가요?제 생각에 우리는 알고 있다고 생각합니다. 그리고 Tony도 아이디어를 갖고 있습니다. 제 생각엔 그런 경우인 것 같습니다. 우리는 오랫동안 플로어와 OCC에 관해 이야기했고, 그것이 계속해서 하락하는 것을 봅니다.오늘 우리가 여기 앉아 있는 동안 여러분은 더 이상 하락할 수는 없을 것이라고 주장할 수 있지만 확실히 다시 상승할 수는 있다고 생각합니다.그래서 이동방향이 더 이상 비대칭이 아니라면 조금은 단점이 아닐까 싶습니다.그러나 확실히, 당신은 확실히 그것이 다시 회복되는 것을 볼 수 있습니다. 이제 코로나바이러스가 2주 동안 특정 문제나 문제에 대해 전반적인 수요 측면에서 가져올 수 있는 것을 소개합니다.그러나 우리의 논문은 OCC의 장기 가격이 종이 가격과 상자 가격 모두에서 더 높을 것이라고 생각합니다.하지만 우리는 작년에 말했듯이 OCC 가격이 12개월 연속 틀렸습니다.그래서 - 하지만 제 생각에는 위아래로 동일하게 유지될 수 있다고 생각합니다. 이것이 제가 고려한 대답입니다, Barry.
Jefferies의 콜 해손(Cole Hathorn).저는 귀하의 재활용 판지 가격 인상에 대한 후속 조치를 취하고 싶었습니다.그리고 저는 Virgin에 대해 궁금합니다. 핀란드 공장에서 가동 중지 시간이 좀 있습니다.그리고 이것이 처녀 하이킹을 진행하기 전에 재활용 하이킹이 필요한 상황입니까?두 번째로, 지난 5월 혁신 이벤트에서 딸기 포장용 상자 등을 만드는 포장 기계 일부를 선보였습니다.실제 기본 박스 기계에 대해 이미 말씀하셨는데, 이것이 귀하의 고객 기반과 귀하가 보고 있는 일부 용지량에 어떻게 도움이 되는지, 즉 귀하의 기계를 통해 어떻게 도움이 되는지 조금 설명해 주실 수 있습니까?
버진 쪽인 Cole의 경우 버진 가격과 재활용 가격 사이에 매우 큰 차이가 있습니다.그리고 분명히 그것은 우리가 주목하고 있는 것입니다.하지만 약간 다른 용도로 사용됩니다.하지만 우리가 항상 주목해야 할 크로스오버 작품이 있습니다.그리고 재활용 종이의 하락과 주요 투입 비용의 하락으로 인한 재활용 종이 비용으로 인해 그 격차는 역사적으로보다 더 컸다는 것을 의미합니다.그리고 나무에는 동일한 드라이버가 없습니다.목재는 재활용 종이만큼 줄어들지 않습니다.Ken이 방금 언급했듯이 폐지 가격이 높아지는 것은 궁극적으로 Smurfit Kappa에 좋습니다.하지만 우리는 가야 할 것입니다. 폐지가 올라가면 다시주기를 거치면서 약간의 고통을 겪어야 할 것입니다.그러나 그것은 - 우리는 단기적으로는 확실히 볼 수 없습니다.
따라서 시장과 관련하여 처녀에게는 매우 빡빡합니다.내 말은, 우리가 1월 한 달 동안 스웨덴 공장을 심하게 운영해서 톤수가 약간 손실되었기 때문에 톤수를 얻기 위해 안간힘을 쓰고 있지만 얻을 수 없다는 뜻입니다.그래서 시장은 매우 타이트합니다.그리고 여기에 연료를 더하는 것은 파업이 진행 중인 핀란드의 파업입니다. 이제 파업이 시작된 지 2주가 지났거나 거의 2주가 지났는데, 이는 분명히 시장에서 일부 처녀 용량을 빼앗고 있는 것입니다.그래서 시장이 빡빡하고 우리는 재활용 가격 인상의 성공 여부를 계속 지켜보고 있습니다. 그런 다음 가격 인상이 성공한다면 버진에서 무엇을 할지 고려해야 할 것입니다.기계 시스템에 관해서는, 사업에 8,000개의 시스템이 있는 것과 같이 우리는 한 달에 대략 몇 대를 수행하고 있다고 생각합니다...
그래서 우리는 - 내 말은, Cole이 제공하는 서비스의 일부일 뿐이며 고객에게 우리가 직접 만들거나 영국, 독일, 이탈리아에서 우리 자신의 것을 가지고 있다고 계속 말할 수 있다는 것입니다. 기계 시스템 제조, 자체 설계;또는 내부적으로 기계를 제공할 능력이 없는 음료 산업에 도움을 줄 특정 회사와 협력하면서 기계를 구입합니다.그래서 우리는 판매 부문의 보조 역할을 하는 경향이 있는 기계 시스템 사업부를 갖고 있으며 이는 매우 긍정적인 것입니다.내가 말했듯이, 우리가 내부적으로 수행하든 외부적으로 수행하든 그것은 일종의 기계와 우리가 제공하는 제품의 문제입니다.그래서 그것은 우리 활의 또 다른 줄일 뿐입니다. 저는 그것을 그렇게 부르고 싶습니다.
내 생각에 Cole은 기계 시스템 공급 업체와 함께하는 것이 매우 어렵고 가격 기반이라면 단기간에 변경하기가 정말 어렵다는 점에서 고객의 접착성에 대한 David의 요점에 다시 영향을 미칩니다. 또는 다른 것.또한, 공급업체라면 초기 단계부터 혁신하기가 훨씬 쉽습니다.그래서 우리는 기계 시스템 사업의 해당 부분에서 큰 성공을 거두었다고 생각합니다.하지만 그것은 일종의 Smurfit Kappa를 혼합한 것입니다. 예전에는 종이 공급업체였지만 지금은 완전한 공급망 파트너가 되었습니다. 실제로 고객이 원하는 접착력이 더 좋습니다(들리지 않음). .
마찬가지로 우리는 가방 및 상자 사업에서 가장 현대적이고 가장 자체적인 디자인 기계를 제공합니다.따라서 기본적으로 백과 박스 와인을 고속으로 채우는 분이라면 Smurfit Kappa에 오셔서 기계를 제공해드립니다.그들은 그것을 살 수도 있고 임대할 수도 있습니다.하지만 우리가 서비스를 하면 그들은 우리 가방을 사용하고, 어떤 기간 동안이든 우리 수도꼭지를 사용합니다.
Exane의 저스틴 조던.OCC 예측을 제공할 수 없다는 점에 감사드립니다. 하지만 사실에 기반한 역사적 질문 하나만 제공해 주실 수 있나요?2019년에 비즈니스에 대한 EBITDA 연결 측면에서 얼마나 많은 이점이 있었는지 알려주실 수 있나요?
확신하는.2019년 전체에 대한 혜택은 8,300만 유로였으며, 이를 상반기에 3,300만 유로, 하반기에 5,000만 유로로 분할했습니다.
좋아요.그리고 다시 한번 사실에 기반한 질문을 드려도 될까요?그 전에 감사합니다.현재 사업이 진행되는 동안 유럽과 미국에서 어떤 종류의 OCC를 구매하고 있습니까?
아메리카에서는 약 100만 톤이다.그리고 유럽에서는 순 400만~450만 톤에 이릅니다.기억하시면 조금 더 높았지만 우리가 샀습니다. 레파렌코를 샀을 때 회수섬유 시설도 인수했습니다.따라서 본질적으로 우리는 아마도 거기에 약 100만 톤이 있을 것입니다. 원한다면 해당 작업을 제지 공장으로 이전할 것입니다.따라서 우리는 OCC에서 백만 톤의 이익을 얻지 못합니다. 이는 종이 가격과 약간 비슷하며 한 부서에서 다른 부서로 이동합니다.그러나 순순으로 유럽 공장이 유럽에서 소비하는 OCC의 양은 400만~450만 톤입니다.
그리고 예를 들어 16억 5천만 유로의 2019년 EBITDA를 2020년의 결과가 무엇이든 연결하는 것에 대해 생각한다면, 궁극적인 박스 가격 양보 측면에서 솔직하게 통제할 수 없는 많은 것들이 있다는 점에 감사드립니다. 업계 규모 성장, 그러나 귀하가 통제할 수 있는 사항에 대해 이미 2020년 중기 계획에서 추가로 5천만 유로의 기여에 대해 말씀해 주셨는데, 그렇다면 OCC에서 긍정적인 소식이 나올지 누가 알겠습니까?우리가 알아야 할 다른 종류의 주요 비용 항목(증가 또는 감소)이 있습니까?
예.우리가 이야기하는 일반적인 비용 추세에 따르면, 중기 계획은 아마도 [2019년]에 5천만 유로를 제공할 것입니다.늘 그렇듯이 노동은 확실히 역풍이고 연간 1.5%~2%인 경향이 있으므로 이를 5천만 유로에서 6천만 유로라고 부르세요.그러나 우리는 인플레이션을 주로 상쇄하는 비용 절감 프로그램을 많이 수행하는 경향이 있습니다.그러나 아시다시피 지난 몇 년 동안 좋은 결과를 얻었기 때문에 우리는 프랑스, 실제로 멕시코, 유럽과 같은 곳에서 이익 참여가 증가했습니다.따라서 전체 오프셋인지 여부는 시간이 지나면 알게 될 것입니다.
유통 비용과 같은 부분에서는 여전히 1,500만 유로와 2,000만 유로 정도의 역풍이 예상되고 있습니다.내 생각에 우리가 더 넓은 사업을 넘어 좀 더 개별적인 등급의 종이, 자루, MG, 그런 종류의 종이라고 부르면 아마도 2020년이 2019년보다 10년 정도 지연될 것이라고 생각합니다. 15. 우리가 한 해를 보내면서 에너지는 아마도 순풍이 될 것입니다. 하지만 아직 그렇게 부르기에는 너무 이르기 때문에 오늘 우리가 여기 앉아 있는 동안 아마도 평탄하거나 약간의 순풍일 것입니다.그리고 그 외에는 제가 생각하는 큰 비용 요인이 없습니다.
다음 질문은 -- 좋습니다.역사적으로 분명히 1~2년 전에는 분명히 소규모 기업이었으며 잠재적으로 박스 볼륨의 1%당 EBITDA는 1,700만 유로, 1,800만 유로, 박스 가격의 1%는 4,500만 유로, 48유로라고 말씀하셨습니다. 백만 EBITDA.나는 사업에 대해 의식하고 있으며 계속 성장하고 있습니다.잘하셨어요.아마도 오늘 그 숫자는 무엇입니까?
제 생각에는 보통 1,500만 유로의 경우 1%, 상자의 경우 4,500만 유로인 경우 1%입니다.지난 1년 반 동안 박스 가격이 인상된 것을 보면 박스 가격의 1%는 양자 측면에서 아마도 4,500만 유로에서 5,000만 유로 이상일 것이라고 논리적으로 말할 수 있을 것 같습니다.그리고 마찬가지로 사업의 규모와 규모를 고려하면 규모 면에서는 아마도 1,500만 유로일 것이고, 규모 측면에서 아마도 1,500만 유로에서 1,700만 유로로 증가했을 것입니다.
Better Planet의 Tony에게 마지막 질문이 하나 있습니다.예, 우리가 이 문제의 초기 단계에 있다는 점에 감사드립니다. 귀하의 아들과 모든 밀레니얼 소비자가 아마도 무엇보다 이 일의 원동력일 것입니다.하지만 역사적 사실적 질문인 2019년 1.5%의 유기적 생산량 증가에 대해 플라스틱이 골판지 포장으로 대체한 데 어떤 기여가 있었는지 알려주실 수 있나요?그리고 앞으로의 상황에 대해 생각해 보면 향후 5년 동안 매년 더 큰 숫자가 될 것이라는 점은 감사합니다. 하지만 앞으로 잠재적으로 발생할 수 있는 기회의 규모에 대해 알려주실 수 있습니까?
그것은 매우 -- 제 말은, 2019년에는 매우 미미할 것이라고 말하고 싶습니다. 예를 들어, 우리는 2018년에 계획했던 중간 규모의 벨기에 맥주 고객과 함께 출시를 했고 기계를 집어들었고 그들은 예를 들어 지난 분기에 제품을 출시했습니다.그래서 그것은 정말 -- 수축에서 벗어나고 싶고, 오래된 플라스틱에서 벗어나고 싶습니다.나는 단지 종이 기반 포장에 있고 싶습니다.그리고 처음부터 끝까지 18개월이 걸렸습니다.그리고 우리는 그것을 온라인에 올리므로 공개됩니다.그것은 그들의 훌륭한 이니셔티브입니다.하지만 포장 라인과 충전 라인을 변경하는 데 시간이 오래 걸립니다.따라서 모든 것을 정량화하는 것은 실제로 불가능합니다.우리가 볼 수 있는 유일한 증거는 우리가 전 세계에서 수많은 프로젝트를 진행하고 있다는 것입니다. 이는 앞으로 몇 년을 내다볼 때 우리에게 매우 큰 긍정적인 순풍이 될 것입니다. .그리고 제가 말씀드린 멀티 클립은 -- 그것이 효과가 있다면 엄청난 양의 -- TopClip의 양뿐만 아니라 엄청난 양의 종이라는 것입니다.당신은 수십억 달러에 대해 이야기하고 있습니다.따라서 분명히 우리는 그것이 작동하는지 확인해야 합니다.하지만 내 말은, 비용, 즉 상대적 비용이 그들이 현재 사용하고 있는 것보다 필러가 더 비싸다는 것입니다.하지만 그 위에는 - 내 말은, 그 공간에 있는 회장이 있고 그는 그것이 소비자가 기꺼이 지불할 비용이라고 말할 것입니다.그것은 - 나는 땅콩을 알고 있습니다. [내 말은, 그들에게는] 센트가 센트의 백분율로 센트도 아닙니다.그래서 캔당 아무것도 아닙니다.
여기에 몇 가지 질문이 있습니다.중기 투자 계획과 관련해 2020년 5천만 유로 혜택을 언급하셨는데, 그 내용에 대해 조금 말씀해 주시겠습니까?무엇이 그것을 주도하고 있습니까?
Mikael, 저는 그것을 개별 프로젝트로 나누거나 부서 전체로 나누는 것이 불가능하다고 생각합니다. 왜냐하면 궁극적으로 그것은 종이와 골판지 부서에 걸친 수많은 투자의 포트폴리오였기 때문입니다.하지만 제 생각에 5천만 유로는 제지 공장의 효율성과 생산 능력 증가에 의해 창출되었다고 보는 것이 타당하다고 생각합니다.이는 새로운 투자와 성장, 차별화, 박스 시스템의 혁신, 그리고 실제로 일부 비용 절감 프로젝트에 의해 주도되었습니다.따라서 370개 사이트에 걸쳐 5천만 유로가 그 중 일부 또는 전부를 통해 소액으로 전달되었습니다.그보다 더 큰 양동이로 나누기가 너무 어렵습니다.
그리고 라틴 아메리카에 대한 마지막 질문은 분명히 수요와 가격, 비용 인플레이션 측면에서 현재 판매 환경입니다.
네, 미카엘, 제 생각에는 모든 나라가 서로 다르기 때문에 어떤 의미에서 모든 나라를 다르게 보아야 합니다.우리가 보도 자료에서 지적한 것처럼 작년 내내 콜롬비아에서 극도로 강력한 성장을 보였으며 이는 1월까지 계속되었습니다.멕시코는 우리가 예상했던 것만큼 성장하지 않았으며 이는 1월에도 계속되었습니다.아직 경제가 호황을 누리고 있는 것은 아닙니다.우리보다 규모가 작은 북미 사업은 괜찮습니다.그것은 허용됩니다.
그리고 실제로 흥미로운 점 중 하나는 작년 첫 9개월 동안 수요 관점에서 브라질, 아르헨티나, 칠레에서 어려움을 겪었다가 지난 분기에 역전되어 지난 분기에 계속되었다는 것입니다. 1월에는 이들 3개국의 수요가 예상보다 훨씬 높았습니다.그리고 가격 책정 환경은 어느 곳에서나 괜찮다고 생각합니다.내 말은, 우리는 특정 국가에서 일부 입력 비용 역풍이 있고 다른 국가에서는 일부 입력 비용 역풍이 있다는 것을 의미합니다.그래서 라운드에서는 잘하고 있는 것 같아요.그리고 확실히 우리는 아메리카 대륙의 거의 모든 국가에서 올해를 잘 시작했습니다.
좋아요.내 생각엔 우리가 질문을 끝냈고 정시에 끝낼 것 같아요.전화를 걸어주신 모든 분들께 감사 인사를 전하고 싶습니다.물론 이 자리에 참석해 주신 여러분 모두에게 깊은 감사를 드립니다.그리고 Ken과 Paul, 그리고 Smurfit Kappa Group의 전체 팀을 대신하여 2019년 동안 여러분의 지원에 감사드리며 2020년을 낙관적으로 기대합니다.감사합니다.
게시 시간: 2020년 2월 12일