Londona, 2020. gada 10. februāris (Thomson StreetEvents) — rediģēts Smurfit Kappa Group PLC peļņas konferences zvana vai prezentācijas atšifrējums trešdien, 2020. gada 5. februārī, plkst. 9:00:00 GMT
Labi.Labrīt, visiem, un es vēlos pateikties jums par jūsu apmeklējumu gan šeit, gan pa tālruni.Kā ierasts, es pievērsīšu jūsu uzmanību 2. slaidam. Es esmu pārliecināts, ka, ja mēs lūgtu jūs to atkārtot, jūs varētu to atkārtot burtiski, tāpēc es to uztveršu kā izlasītu.
Šodien man ir patiess prieks ziņot par rezultātu kopumu, kas vēlreiz parāda Smurfit Kappa Group veiktspējas spēku salīdzinājumā ar visiem pasākumiem.Kā jau teicām iepriekš, Smurfit Kappa Group ir pārveidots, bet vēl svarīgāk, transformējošs bizness, kas ir vadošs, inovatīvs un konsekventi sniedz rezultātus.Mēs dzīvojam savā vīzijā, un šī izrāde ir vēl viens solis ceļā uz šīs vīzijas realizāciju.Mūsu peļņa atspoguļo gan mūsu darbinieku kvalitāti, gan mūsu arvien pilnveidojošo aktīvu bāzi.Un tas ir nodrošinājis EBITDA pieaugumu par 7% un peļņu 18,2% apmērā ar kapitāla atdevi 17%.
Gada laikā saskaņā ar mūsu vidēja termiņa plānu mēs pabeidzām lielu skaitu ļoti nozīmīgu kapitālprojektu.2020. gadā mēs plānojam pabeigt lielāko daļu no mūsu vidēja termiņa plāna Eiropas papīra projektiem, ļaujot mums turpināt ieguldījumus mūsu gofrētā kartona ražošanā, kas vērsts uz tirgu.Mūsu piesaistīto līdzekļu apjoms ir 2,1 reizes, un mūsu brīvā naudas plūsma ir spēcīga EUR 547 miljonu apmērā, un tas ir pēc EUR 730 miljonu ieguldījumu mūsu biznesā.
Kā jau redzējāt, Valde iesaka galīgo dividenžu palielinājumu par 12%, kas atspoguļo tās ticību Smurfit Kappa biznesa modeļa unikālajam spēkam un, protams, mūsu nākotnes peļņai.
Šorīt mūsu peļņas ziņojumā mēs runājām par piegāžu konsekvenci stratēģiski, operatīvi un finansiāli.Un mēs to aplūkojam ilgāka laika kontekstā, pret galvenajiem veiktspējas rādītājiem šajā slaidā.Šeit varat redzēt strukturālus uzlabojumus visos galvenajos veiktspējas rādītājos.
Lai gan panākumi nekad nav taisni, mūsu ilgtermiņa pārveides ceļš Smurfit Kappa ir nodrošinājis EBITDA pieaugumu par vairāk nekā EUR 600 miljoniem, mūsu EBITDA starpības pieaugumu par 360 bāzes punktiem, ROCE pieaugumu par 570 bāzes punktiem un tas ir nodrošinājis progresīvu un pievilcīgu dividenžu plūsmu ar 28% CAGR kopš 2011. gada. 2020. gadā mūsu uzmanības centrā ir nepārtraukta brīva naudas plūsma un labākas platformas veidošana ilgtermiņa darbībai un panākumiem.
Tagad Smurfit Kappa esam līderi savos izvēlētajos tirgos un segmentos, un tas ir galvenais princips visam, ko mēs darām un domājam.Ļaujiet man to izstrādāt kopā ar jums.Ilgtspējība kļūst arvien svarīgāka Smurfit Kappa un mūsu klientiem.Mūsu produkts, gofrēts, ir ilgtspējīgākais un videi draudzīgākais transporta un tirdzniecības līdzeklis, kāds šodien pastāv.Kā jūs visi zināt, mūsu spēcīgais finansiālais sniegums nav bijis izslēgts no mūsu KSA aktivitātēm.Redzams, ka, salīdzinot ar 2005. gada bāzes līmeni, mēs esam samazinājuši savu CO2 pēdas nospiedumu gan absolūtā, gan relatīvā izteiksmē par vairāk nekā 30%, un mēs plānojam to vēl vairāk uzlabot ar mūsu jauno 40 % samazinājumu līdz 2030. gadam.
Mēs publicējām savu 12. ilgtspējības ziņojumu 2019. gada maijā un esam sasnieguši vai pārsnieguši savus iepriekšējos mērķus pirms 2020. gada termiņa.Šo progresu ir stingri atzinušas daudzas neatkarīgas trešās puses, jo Smurfit Kappa turpina virzīties uz priekšu un atbalstīt ANO 2030. gada ilgtspējīgas attīstības mērķa iniciatīvu.
Mūsu klientu intereses līmenis, kas ir absolūti galvenais mūsu Better Planet Packaging, ir patiešām bijis neticams, jo īpaši, lai to izceltu divos nesenos notikumos.Maijā mēs uzņēmām vairāk nekā 350 klientu, kas ir vairāk nekā divas reizes, vairāk nekā divreiz vairāk nekā iepriekšējais pasākums no visas pasaules mūsu globālajā inovāciju pasākumā Nīderlandē.Šī pasākuma stūrakmens bija Better Planet Packaging, un īpaši iepriecinošs bija pasākumā pārstāvētais darba stāža līmenis, parādot, cik svarīga šī tēma ir visai mūsu klientu bāzei.
21. novembrī, sākot no Sanktpēterburgas un beidzot ar Losandželosu, mēs 18 valstīs rīkojām Globālo labākas planētas iepakojuma dienu, iesaistot vairāk nekā 650 klientus, zīmolu īpašniekus un mazumtirgotājus.Mēs izmantojām savus 26 globālos pieredzes centrus kā platformu, lai palīdzētu klientiem orientēties šajā jaunajā pasaulē.Šie 2 notikumi ilustrē, ka, rūpējoties par patērētāju paradumu maiņu, vadošie zīmoli nonāk Smurfit Kappa Group kā līderi, lai izstrādātu inovatīvus, ilgtspējīgus risinājumus.Mūsu Better Planet Packaging iniciatīva tika uzsākta tikai pirms 1,5 gadiem, un tā jau ir panākusi graujošu ietekmi iepakojuma tirgū.
Kā gofrētā kartona nozares līderis mēs darbojamies augošā nozarē, kurā daudzos no mūsu tirgiem pieaug līdz 2023. gadam globālās izaugsmes prognozes par 1,5 % vai ap to. Ir vairāki strukturāli vai laicīgi izaugsmes virzītāji, kas ne tikai būtiski maina lietojumus. gofrētā kartona, bet arī tā ilgtermiņa vērtību.Tajos ietilpst gofrētais kartons, ko arvien vairāk izmanto kā efektīvu tirdzniecības līdzekli;e-komercijas attīstība, kur gofrētais ir izvēlētais transporta līdzeklis;un privātā zīmola pieaugums.Prezentācijas laikā mēs attīstīsim ilgtspējīgu iepakojumu kā strukturālas izaugsmes stāstu.
Paturot prātā mūsu nozares pozitīvās perspektīvas, Smurfit Kappa ir uzņēmums, kas vislabāk var izmantot šo pozitīvo strukturālo tendenču priekšrocības īstermiņā, vidējā termiņā un ilgtermiņā.Mēs esam izstrādājuši lietojumprogrammas, kuras ir patiesi unikālas un kuras nevar replicēt neviens cits mūsu biznesa dalībnieks, neatkarīgi no tā, vai tas ir 145 000 veikalu skatījumi programmā Shelf Viewer līdz 84 000 piegādes ķēdēm pakalpojumā Pack Expert vai vairāk nekā 8000 speciālu iekārtu sistēmas, kas pieder, ko darbina vai saviem klientiem uztur Smurfit Kappa Group.
Mūsu globālo nospiedumu nevar salīdzināt.Tāpat laika gaitā mēs turpinām investēt, lai izveidotu visefektīvāko, inovatīvāko un pasaules līmeņa aktīvu bāzi, kas spēj piedāvāt mūsu klientiem vislabākos produktus par iespējami zemākām izmaksām.Mūsu integrētais modelis ļauj Smurfit Kappa pilnībā izmantot gan savu pozīciju, gan aktīvu bāzi, gan zināšanas, kas mums ir mūsu biznesā.
Un tam visam papildus mums ir savi cilvēki.Un, protams, katrs uzņēmums runā par saviem cilvēkiem.Taču es esmu īpaši lepns par mūsu attīstīto kultūru, kurā cilvēki šajā uzņēmumā pieņem lojalitātes, godīguma un cieņas vērtības.Savukārt Smurfit Kappa ir uzsācis globālas apmācību programmas, piemēram, ar INSEAD, kur visa mūsu augstākā vadība līdz 2020. gada beigām būs pabeigusi vairāku nedēļu vadības programmu. Šī programma, protams, ir papildus mūsu apmācībām. dāviniet daudziem citiem tūkstošiem topošu jauno talantu, kas iemūžinās Smurfit Kappa vērtības un kultūru nākotnē.
Un visbeidzot, kā minēts iepriekš, ilgtspējība ir nopietna konkurences priekšrocība, pirmkārt, SKG, bet arī mūsu nozarei, jo papīra iepakojuma izmantošana ilgtspējīgā pasaulē ir lieliska.
Smurfit Kappa inovācijas un ilgtspējība ir mūsu DNS.No 25% līdz 30% no mūsu biznesa katru gadu ir jaunizveidota drukātā kastīte jauniem vai esošajiem klientiem.Ņemot vērā šo izmaiņu apjomu, ir obligāti jābūt zināšanām un spējai ieviest jauninājumus, pievienot vērtību, samazināt izmaksas un sniegt klientiem vislabāko risinājumu viņu biznesam un tirgum.Tas uzsver, cik svarīgi ir mūsu redzējumā par dinamisku piegādi mūsu klientiem katru dienu.
Kā jau minēju, lai apmierinātu un definētu vajadzību pēc iepakojuma inovācijām, Smurfit Kappa pēdējo 10 gadu laikā ir izveidojis 26 pieredzes centrus visā pasaulē.Tie ir patiesi inovāciju centri, kas savieno Smurfit Kappa pasauli mūsu klientu labā.Mūsu globālie pieredzes centri ir pilnīga atšķirība, jo šī pasaule ir saistīta ar visām mūsu lietojumprogrammām, nodrošinot mūsu klientiem uzņēmuma globālās inovācijas tikai ar pogas klikšķi.Un tas nodrošina piekļuvi mūsu uzņēmuma dziļumam, zināšanām un plašumam ar mūsu ģeogrāfisko sasniedzamību.
Kas tad ir tas, kas šajos inovāciju centros ietekmē mūsu klientus?Pirmkārt, mēs izmantojam zinātnisku pieeju.Izmantojot datus un ieskatus, mēs varam parādīt saviem klientiem, ka viņi iegūst optimizētu iepakojumu, kas atbilst mērķim ar minimālu atkritumu daudzumu.SKG, izmantojot savus lietojumus, ir apņēmies samazināt atkritumu daudzumu ar zinātnes palīdzību, tostarp mūsu pašu gofrētā kartona izstrādājumā.Mēs nevēlamies redzēt pārfasētus produktus.Būtiski, ka mēs sniedzam saviem zīmolu īpašniekiem pārliecību, ka esam iedibināts līderis, ka viņu zīmols tiks aizsargāts, izmantojot Smurfit Kappa produktus.
Lai nodrošinātu šo kritisko mērķu sasniegšanu, mums katru dienu ir vairāk nekā 1000 dizaineru, kas nodrošina jaunu koncepciju pieejamību mūsu klientu rīcībā.Šie dizaineri pastāvīgi izgudro jaunas idejas, kas rada krātuvi, ko mūsu klienti var izmantot savā biznesā.Mūsu pieredzes centri arī demonstrē mūsu visaptverošos risinājumus neatkarīgi no tā, vai tās ir mūsu mašīnu sistēmu iespējas vai mūsu ilgtspējības pilnvaras, kas spēj apkalpot jebkuru disciplīnu, ko vēlas izmantot mūsu klienti.Mūsu inovāciju centri nodrošina lielāku piekļuvi visām klientu disciplīnām mūsu klientu pasaulē neatkarīgi no tā, vai tās ir iepirkuma, mārketinga, ilgtspējības vai jebkura cita disciplīna, ar kuru mūsu klients vēlas apmeklēt.
Tomēr galu galā mūsu centri sniedz iespēju mūsu klientiem gūt panākumus savā tirgū.Viņu vajadzība ir pārdot vairāk, un SKG mēs varam viņiem palīdzēt to izdarīt.Ar vairāk nekā 90 000 klientu ieskatiem un unikālajām un neaizstājamajām lietojumprogrammām, kas mums ir, mēs katru dienu parādām šiem klientiem, ka gofrētā kartona kaste ir brīnišķīgs tirdzniecības un mārketinga līdzeklis.
Un inovācijas Smurfit Kappa Group nodrošina katru dienu.Šeit ir pierādījumi par to, kā mēs esam spēcīgi auguši, ņemot vērā tikai dažus no lielākajiem un izsmalcinātākajiem klientiem pasaulē.Viņu atzinību par mūsu piedāvājumu skaidri parāda izaugsme, kas parādīta šajā slaidā.Šie piemēri ir tikai daži no daudziem tūkstošiem un tūkstošiem panākumu piemēru, kas mums joprojām ir mūsu inovāciju piedāvājuma dēļ.
Mūsdienās mūsu klienti Smurfit Kappa Group uzskata par izvēlēto partneri, jo mēs konsekventi, katru dienu piedāvājam unikālo piedāvājumu savā nozarē.Mēs palīdzam viņiem palielināt pārdošanas apjomu, mēs palīdzam viņiem samazināt izmaksas un mēs palīdzam viņiem mazināt risku.
Paldies, Tonij, un labrīt visiem.Pirms es runāju par rezultātiem nedaudz sīkāk, es tikai vēlos koncentrēties uz vienu no galvenajiem aspektiem un strukturālajiem virzītājspēkiem, par ko runāja Tonijs, proti, ilgtspējības programmu.Ir svarīgi atcerēties, ka SKG jau ļoti ilgu laiku ir koncentrējies uz ilgtspējību.Šis gads būs mūsu 13. gads, kad mēs esam pretrunā mūsu mērķiem, un, runājot par ilgtspējību, tā ir ilgtspējība visās šķiedras, tostarp cilvēka šķiedras.
Taču pēdējos gados ir notikušas pārmaiņas, un mūsu patērētāji, valdības un mazumtirgotāji ir tikai dažas no ieinteresētajām personām, kas virza izpratni par ilgtspējīgu iepakojumu tādā veidā, kādu mēs vēl nekad neesam redzējuši.Un kopumā šī saruna ir ap 2 tēmām: iepakojuma loma debatēs par klimata pārmaiņām un izaicinājumi ar vienreiz lietojamu, vienvirziena plastmasu, kas izraisīs diskusijas par visa iepakojuma atkritumu ietekmi.Patērētājs sagaida, ka produktu ražotāji uzņemsies vadību.Tātad, kamēr mazumtirgotāji un NVO reaģē uz patērētāju pieprasījumiem, viņi sagaida, ka ražotāji, mūsu klienti, uzņemsies vadību.Un, ņemot vērā mūsu ilgo vēsturi šajā reģionā, mēs esam unikālā stāvoklī, lai palīdzētu viņiem.Un, kā jau teicu, mums ir ilgtspējība visās šķiedrās.
Kļūst skaidrs arī tas, ka papīra iepakojums kļūst par vēlamo risinājumu, un tas galvenokārt ir saistīts ar jaunākajām tendencēm, pieaugošo e-komerciju, pieaugošo patērētāju spēku un, galvenais, ilgtspējību tās plašākā nozīmē gan produktu, gan patiešām. vides ietekme.Katrs pētījums, neatkarīgi no tā, vai tā ir vides uztvere, patīkamība vai kvalitātes uztvere, apstiprina, ka pāreja uz papīra iepakojumu palielina jūsu zīmola pozitīvo uztveri.Es arī uzskatu, ka ar laiku mēs redzēsim pastiprinātu regulējumu un tiesību aktus šajā jomā, un, kā redzēsit nākamajā slaidā, Smurfit Kappa jau ir ieviesti šie risinājumi.
Kā Tonijs minēja, lai vadītu nozari un turpinātu atbalstīt mūsu klientus un galapatērētājus, mēs izlaidām Better Planet Packaging.Šī unikālā iniciatīva deva mērķi ilgtspējīga iepakojuma programmai, izstrādājot un ieviešot visaptverošas ilgtspējīga iepakojuma koncepcijas.Tā ir iniciatīva, kas mobilizē visu vērtību ķēdi uz vairākiem objektiem, lai izglītotu un iedvesmotu visas vērtību ķēdē iesaistītās puses, tostarp vissvarīgāko – patērētāju;virzīt inovācijas ilgtspējīgāku materiālu un ilgtspējīgāku iepakojuma risinājumu izstrādē;un, galvenais, ieviest ilgtspējīgus iepakojuma risinājumus mazāk ilgtspējīgiem iepakojuma materiāliem.
Uzņēmuma Smurfit Kappa zināšanas, pieredze un zināšanas ir ļāvušas mums izstrādāt vairāk nekā 7500 inovatīvu iepakojuma risinājumu, kas ir gatavi ieviest un risināt patērētāju vēlmi atteikties no mazāk ilgtspējīga iepakojuma.Mūsu pilnais produktu portfelis no papīra līdz kastēm, maisiņiem un kastēm un šūnveida šūnām, kas aptver visu patēriņa un transporta iepakojuma spektru, padara mūs par uzticamāko inovāciju partneri.
Taču, lai patiesi risinātu mūsdienu izaicinājumus, intensīva papīra zinātība, īpaši kraftlainer, ir jāapvieno ar pasaules līmeņa, godalgotām dizaina iespējām, kas balstītas uz datiem un pārbaudītām zinātniskām koncepcijām, kā arī nepārspējamām zināšanām mašīnu optimizācijā.Viens fantastisks piemērs tam, kā Smurfit Kappa inovācija izmanto šīs zināšanas un iedvesmo sadarbību visā vērtību ķēdē, ir TopClip.Mēs esam izstrādājuši unikālu risinājumu kannu komplektēšanai, un kopā ar vienu no lielākajiem automatizācijas nodrošinātājiem pasaulē KHS mēs to jau padarām reālu mūsu klientiem.Tas nepārprotami tiek izmantots daudzās produktu kategorijās, un, pats galvenais, tas tagad ir pieejams visā pasaulē visiem mūsu klientiem.
Ir skaidrs, ka pēdējo gadu laikā SKG ir palielinājis savu produktu atpazīstamību plauktos kā mārketinga līdzekli, kas tieši piesaista gala patērētāju.Un, lai gan mēs esam ļoti agrīnā stadijā, kas varētu būt neizbēgama virzība uz papīra iepakojumu, produkti, ar kuriem mēs turpinām ieviest jauninājumus, risinās galapatērētāju bažas par ilgtspējību.
Tāpēc pārejiet uz to, lai redzētu, kā daži no tiem izpaužas rezultātos un mūsu finansiālajos rezultātos, un tagad nedaudz sīkāk par visu gadu.Mēs esam gandarīti, ka varam nodrošināt vēl vienu spēcīgu rezultātu kopumu visam 2019. gadam, kas atbilst visiem mūsu galvenajiem rādītājiem, vai tos apsteidzot.Grupas ieņēmumi gadā bija 9 miljardi eiro, kas ir par 1% vairāk 2018. gadā, kas ir spēcīgs rezultāts, ņemot vērā zemākas konteineru kartona cenas.
EBITDA palielinājās par 7% līdz 1,65 miljardiem eiro, peļņai pieaugot gan Eiropā, gan Amerikā.Pēc brīža es izvērsīšu sadalījumu pa daļām, taču grupas līmenī EBITDA negatīvi ietekmēja valūta, savukārt neto iegādes un SFPS 16 ietekme bija pozitīva.Mēs novērojām arī EBITDA peļņas palielināšanos no 17,3% 2018. gadā līdz 18,2% 2019. gadā. Mēs redzējām peļņas uzlabošanos gan Eiropā, gan Amerikā, galvenokārt atspoguļojot mūsu uz klientiem orientētās inovācijas priekšrocības, grupas integrētā modeļa noturību. atdevi no mūsu kapitāla izdevumu programmas un ieguldījumu no pārņemšanas un patiesi apjoma pieauguma.
Mēs nodrošinājām ieguldītā kapitāla atdevi 17% apmērā, kas ļoti atbilst mūsu izvirzītajam mērķim.Atgādinām, ka šis mērķis tika noteikts, pamatojoties uz mūsu vidēja termiņa plāna pilnīgu ieviešanu pēc 2021. gada un pirms tika ņemta vērā SFPS 16 ietekme.Līdz ar to, izņemot SFPS 16, mūsu ROCE 2019. gadā būtu bijis tuvu 17,5%.
Gada brīvā naudas plūsma bija 547 miljoni eiro, kas ir par 11% vairāk nekā 2018. gadā piegādātie 494 miljoni eiro. Un, lai gan EBITDA salīdzinājumā ar iepriekšējā gada atbilstošo periodu ievērojami pieauga, tāpat, kā minēja Tonijs, bija CapEx.To kompensēja apgrozāmā kapitāla svārstības no 94 miljonu eiro aizplūdes 2018. gadā līdz 45 miljonu eiro ieplūdei 2019. gadā. Un, kā jūs zināt, apgrozāmā kapitāla pārvaldība vienmēr ir bijusi un joprojām ir mūsu galvenā uzmanība. apgrozāmā kapitāla procentuālā daļa no pārdošanas apjoma 7,2% apmērā 2019. gada decembrī ir krietni mūsu norādītajā diapazonā no 7% līdz 8% un zem 7,5% 2018. gada decembrī.
Neto parāds pret EBITDA 2,1 reizes bija nedaudz lielāks nekā 2 reizes, par kurām ziņojām 2018. gada decembrī, bet zemākas nekā 2,2 reizes pusgadā.Sviras līdzekļu palielināšana atkal būtu jāskata saistībā ar parāda uzņemšanos, kas saistīta ar 16. SFPS, un, protams, dažu iegādes darījumu pabeigšanu gadā.Tātad atkal, izņemot 16. SFPS uz līdzīgiem principiem, 2019. gada decembra beigās aizņemto līdzekļu apjoms būs 2x, un neatkarīgi no tā, vai tas ir ar 16. SFPS vai bez tā, ļoti labi iekļaujas mūsu noteiktajā diapazonā.
Un visbeidzot, atspoguļojot valdes pārliecību gan par koncerna pašreizējām, gan, patiesi, nākotnes perspektīvām, tā ir apstiprinājusi galīgās dividendes palielinājumu par 12% līdz EUR 0,809 par akciju, un tas rada pieaugumu salīdzinājumā ar iepriekšējā gada atbilstošo periodu. kopējās dividendēs 11%.
Un tagad pievēršoties mūsu darbībai Eiropā un to darbībai 2019. gadā. Un EBITDA palielinājās par 5% līdz EUR 1,322 miljardiem.EBITDA starpība bija 19 %, salīdzinot ar 18,3 % 2018. gadā. Kā jau minēju, iemesls spēcīgajam sniegumam ir daļa no kopējās grupas darbības rezultātiem.Kastes cenu saglabāšana ir pārsniegusi mūsu cerības, ņemot vērā, ka Eiropas cenas testlaineram un kraftlaineram ir samazinājušās par aptuveni EUR 145 par tonnu un EUR 185 par tonnu no augstākā līmeņa 18. oktobrī līdz 2019. gada decembrim. Un, kā minēts presē. izlaidumu, mēs nesen saviem klientiem paziņojām par otrreizējās pārstrādes kartona palielināšanu par EUR 60 par tonnu, kas stājas spēkā nekavējoties.
2019. gada laikā mēs pabeidzām arī iegādes Serbijā un Bulgārijā, kas ir nākamais solis mūsu Dienvidaustrumeiropas stratēģijā.Un, tāpat kā iepriekšējās apvienošanās un pārņemšanas gadījumos, šo aktīvu un, vēl svarīgāk, cilvēku integrācija grupā norit labi, un tie turpina palielināt gan grupas ģeogrāfisko izplatību, gan patiešām padziļina talantu soli.
Un tagad pievēršoties Amerikai.Un Amerikas kontinentā gadā EBITDA palielinājās par 13% līdz 360 miljoniem eiro.Arī EBITDA starpība uzlabojās no 15,7% 2018. gadā līdz 17,5% 2019. gadā, un to atkal noteica vadītāji, kas tika atzīmēti kā daļa no kopējās grupas darbības.Visa gada laikā 84% no reģiona ieņēmumiem nodrošināja Kolumbija, Meksika un ASV, un visās 3 valstīs salīdzinājumā ar iepriekšējā gada atbilstošo periodu bija labi rezultāti, ko noteica palielināti apjomi, zemākas atgūtās šķiedras izmaksas un nepārtraukta mūsu investīciju programmas attīstība.
Kolumbijā gada laikā apjomi pieauga par 9%, ko galvenokārt noteica straujā FMCG sektora izaugsme.Un jūnijā mēs arī paziņojām par veiksmīgo konkursa piedāvājumu iegādāties Carton de Colombia mazākuma akcijas.Tur samaksātā atlīdzība bija aptuveni 81 miljons eiro, un tas mums patiešām vienkāršo korporatīvo struktūru Kolumbijā.
Meksikā mēs novērojām nepārtrauktu uzlabojumu gan attiecībā uz EBITDA, gan EBITDA starpību, kā arī turpinājām apjoma pieaugumu.Un Meksikā nepārtrauktā -- pieaugošā koncentrēšanās uz ilgtspējīgiem iepakojuma risinājumiem, kā arī mūsu spēja nodrošināt unikālu Panamerikas pārdošanas piedāvājumu ir turpinājusi veicināt pieprasījumu pēc mūsu Meksikas biznesa.Un ASV mūsu peļņas normas turpināja pieaugt salīdzinājumā ar iepriekšējā gada atbilstošo periodu, pateicoties mūsu rūpnīcas ļoti spēcīgajam sniegumam un zemākām atgūtās šķiedras izmaksām.
Tātad tādi ir gada rezultāti kā kopsavilkums.Un tikai tagad es vēlos atkārtot kapitāla piešķiršanu.Šis slaids šajā posmā jums būs ļoti pazīstams.Tā ir mūsu konstante.Mēs vienmēr esam bijuši ievērojamas brīvas naudas plūsmas radītāji.Un šī nepārtrauktā koncentrēšanās uz brīvu naudas plūsmu ļauj mums līdzsvarot mūsu kapitāla sadales prioritātes, vienlaikus nodrošinot bilances stabilitāti.Un, kā redzat, tā ir bilance ar ievērojamu elastību, kas atrodas mērķa sviras diapazonā no 1,75x līdz 2,5x.Un, kā jūs zināt, mūsu ROCE mērķis ir 17% visā ciklā, mūsu biznesa atdeves profils laika gaitā ir pastāvīgi uzlabojies, un mēs joprojām esam pārliecināti par savu spēju saglabāt šo mērķi laika gaitā.
Dividendes ir galvenā mūsu piešķīruma daļa, un mēs to esam palielinājuši no EUR 0,15 2011. gadā līdz EUR 1,088 2019. gadā. Un es domāju, ka tas ir uzskatāms piemērs tam, kā mēs domājam par kapitāla sadali, jo darbs, ko mēs veicām pie refinansēšanas 2019. gadā nozīmē, ka dividenžu palielināšana būs sviras ietekmei neitrāls notikums.Faktiski mēs saviem akcionāriem sniedzam priekšrocības, ko sniedz šī aizņemto līdzekļu īpatsvara samazināšana.Un mēs uzskatām, ka iekšējiem projektiem atvēlētais kapitāls ir galvenais, lai turpinātu biznesa izaugsmi un veiktspēju.Kā jūs gaidāt, mēs izmantojam uz peļņu balstītu pieeju visiem mūsu kapitāla piešķiršanas lēmumiem.Tāpat, kā liecina peļņa, mēs esam efektīvi kapitāla pārvaldnieki, disciplinēti, kad runa ir par mērķu iegūšanu, un disciplinēti, kad runa ir par iekšējām investīcijām.
Un šis slaids ir tikai atgādinājums par grupas brīvās naudas plūsmas attīstību un šo lēmumu par kapitāla sadali ietekmi laika gaitā uz aizņemto līdzekļu īpatsvaru un patiesi naudas procentiem kopš mūsu pilna darbības gada pēc IPO 2007. gadā. Tam ir arī Dividenžu attīstība kopš 2011. gada. Kā norādīja Tonijs, svarīga mūsu vīzijas sastāvdaļa ir nodrošināt drošu un izcilu peļņu visām ieinteresētajām pusēm.Konsekventa šo atdeves līmeņu nodrošināšana galvenokārt atspoguļo mūsu brīvās naudas plūsmas ģenerēšanas spēku, ko, manuprāt, mēs varam nodrošināt neatkarīgi no tirgus apstākļiem, kā liecina diagramma.
Kopš 2007. gada mūsu naudas plūsma ir ļāvusi mums būtiski pārveidot grupas bilanci, samazināt aizņemto līdzekļu īpatsvaru un izmantot vairākas iespējas refinansēt mūsu parādus.Šobrīd mēs atrodamies punktā, kurā mūsu vidējā procentu likme ir nedaudz virs 3%, mūsu naudas procentu rēķins ir ievērojami samazinājies, un, kā jau minēju, mēs esam atdevuši daļu no šiem labumiem atpakaļ akcionāriem.
Dividendes ir mūsu kapitāla sadales lēmumu pieņemšanas procesa neatņemama sastāvdaļa un nodrošina akcionāriem vērtības noteiktību.Mēs to vienmēr esam raksturojuši kā progresīvu dividenžu politiku un kopš 2011. gada ir nodrošinājuši aptuveni 28% CAGR. Šis iteratīvais process investīcijām uzņēmējdarbībā ar vērtību paaugstinošām M&A, nodrošinot izcilu atdevi, atvieglo bilances turpmāku nostiprināšanu un savukārt arvien lielāku atdevi mūsu akcionāriem.
Un visbeidzot, tikai pievēršoties dažām tehniskajām vadlīnijām 2020. gadam. Kā parasti, ja ir ļoti detalizēti modelēšanas jautājumi, iespējams, efektīvāk un efektīvāk tiek risināti bezsaistes jautājumi.Tomēr ir skaidrs, kā Tonijs minēja, ka, ņemot vērā šo naudas plūsmu fonu, mums būs vēl viens spēcīgas brīvas naudas plūsmas gads.
Paldies, Ken.2016. gadā mēs izstrādājām jaunu un kopīgu Smurfit Kappa Group vīziju.Un tas ir kaut kas, uz ko uzņēmumā tiecamies katru dienu, jo tas nosaka mūsu pieeju biznesam un uz sniegumu balstītu kultūru.Tas nav aspirācijas stāvoklis.Smurfit Kappa ir dinamiski un konsekventi nodrošinājis stratēģisku, operatīvu un finansiālu piegādi.
Kā Kens teica, mūsu bilance ir mūsu noteiktajā diapazonā, un mūsu peļņa ir pārsniegusi vidēja termiņa plānā noteikto mērķi.Es uzskatu, ka mūsu nesenais sniegums un atzinības liecina par ievērojamu progresu virzībā uz šo redzējumu, un es ceru, ka tas šodien ir redzams jums visiem.
Attiecībā uz pasaules apbrīnu es esmu gandarīts, ka mēs gūstam labus panākumus šī mērķa sasniegšanā.Mūsu apbalvojumi gan KSA jomā, gan inovāciju jomā liek mums visiem Smurfit Kappa Group sajust, ka esam uz pareizā ceļa.Tas, protams, ir nebeidzams ceļojums ar mūsu kultūru.Tomēr esmu pārliecināts, ka mūsu apņemšanās un cilvēku motivācija pieaugs gan inovāciju, gan KSA aktivitātēs.
Globālā atpazīstamība uzlabo uzņēmuma pozīcijas kā mūsu klientu izvēlētajam partnerim un, protams, kā mūsu darbinieku izvēlētajam darba devējam, nodrošinot mums iespēju piesaistīt, noturēt un motivēt pašus labākos pieejamos talantus.
Attiecībā uz dinamisku piegādi, es ceru, ka redzat, mēs Smurfit Kappa Group to darām spēcīgi.Ar mūsu pieredzes centriem un cilvēkiem mēs turpinām ieviest jauninājumus saviem klientiem, kuri aug un attīstās kopā ar mums.Mūsu darbība turpina uzlaboties visos aspektos, neatkarīgi no tā, vai tā ir drošība, kvalitāte un efektivitāte.Mūsu uzņēmums ir dinamiski veicis piegādi arī ar iegādi, un mēs esam spējuši atrast iespējas un jaunus uzņēmumus, kas ienāk mūsu uzņēmumā, kas sniedz vērtību mūsu ieinteresētajām pusēm.
Mūsu vidēja termiņa plāns ir uzskatāmi izpildīts.Eiropas dzirnavu sistēmas smago celšana būs aiz muguras līdz 2020. gada beigām.Joprojām pastāv ļoti ievērojams potenciāls ieguldīt mūsu uz tirgu vērstajā biznesā, lai vai nu izmantotu paplašināšanās iespējas, ko sniedz tirgi, kuros atrodamies;vai ilgtermiņa tendences, piemēram, ilgtspējība;vai izņemt izmaksas pieaugošo darbaspēka izmaksu dēļ.
Attiecībā uz ilgtspējību patērētāji un iedzīvotāji pieprasa labāku planētu mūsu visu nākotnei.Smurfit Kappa pieeja ir nozīmīga atšķirības faktors, kas palīdz mums un mūsu ieinteresētajām personām šajā jomā.Un atkal, kā Kens tikko pierādīja un kā skaidri parāda mūsu ilgtermiņa darbības rādītāji, mēs turpinām nodrošināt drošu un pakāpeniski augstāku peļņu ilgtermiņā, pieaugot no 11,3% — kad mēs 2007. gadā izlaidām biržu, līdz 17% gadā. 2019. gads no ieguldītā kapitāla atdeves, kas atbilst mūsu vidēja termiņa mērķim.Šis bizness ir patiesi pārveidots un īsteno mūsu vīziju.
Un pievēršoties mūsu teiktā kopsavilkumam un perspektīvai.Apskatīsim to, ko mēs teicām šajā norises vietā tikai pirms 2 gadiem 18. gada februārī, uzsākot vidēja termiņa plānu, ka Smurfit Kappa pēc 5 gadiem būs optimizēts modelis, tas būtu palielinājis ģeogrāfisko daudzveidību, palielinātu bilanci. spēku un nodrošinātu drošu un izcilu atdevi.
Tikai 2 gadus vēlāk mēs esam krietni apsteiguši mūsu cerības.Mūsu Eiropas konteineru prasību piegāde, iegādājoties Reparenco;progress daudzos kraftlainer projektos mūsu Francijas, Austrijas, Zviedrijas dzirnavās;kopā ar nepārtrauktu dzirnavu sistēmu attīstību Kolumbijā un Meksikā.Mēs esam iekļuvuši jaunās ģeogrāfiskās vietās — Serbijā un Bulgārijā.Mums ir arvien spēcīgāka bilance ar ilgāku termiņu un zemāku vidējo procentu likmi, ko labi izpilda Pols, Brendans un komandas.Un mēs esam nodrošinājuši pakāpeniski augstāku atdevi, kas atbilst mūsu noteiktajam vidēja termiņa mērķim vai pārsniedz to.
Mēs esam apņēmušies sasniegt virkni stratēģisku, operatīvu un finansiālu mērķu, un es ceru, ka esam parādījuši, ka esam pildījuši un daudzos gadījumos pārsnieguši šīs saistības.Smurfit Kappa grupā mēs sakām, kā darām, un darām, kā sakām.
Nobeigumā vēlos komentēt, ka dažu pēdējo gadu laikā Smurfit Kappa biznesa kvalitāte ir neizmērojami uzlabojusies.Tas ir rezultāts mūsu ieguldījumiem, izmantojot vidēja termiņa plānu, iegādi, ko esam veikuši un pievienojuši savam biznesam, mūsu efektīvajai kapitāla sadales sistēmai un, iespējams, galvenokārt mūsu biznesa kultūrai un cilvēkiem, kuriem ir klienti un sniegums pašā sirdī.Tāpat mēs lūdzam mūsu pārvaldniekus izturēties pret kapitālu tā, it kā tas būtu viņu pašu kā īpašnieka un operatora kultūra.Un, kā jūs visi zināt, mūsu intereses ir saskaņotas ar mūsu akcionāriem.Tā rezultātā mēs uzlabojam visu, ko darām.Mūsu bilance ir droša un ar spēcīgu brīvas naudas plūsmas veidošanos.Un, kā mēs šodien teicām, turpmākā darbība ir atkarīga no tā, no kā jūs esat izgatavots.Gofrētais kartons un kartons ir bizness tagadnei un nākotnei gan mūsu planētai, gan mūsu klientiem, kuri var izmantot mūsu produktu sava biznesa labā.
Runājot par kārtējo gadu, no pieprasījuma viedokļa gads sācies labi.Un, lai gan makro un ekonomiskie riski acīmredzami saglabājas, mēs sagaidām vēl vienu gadu ar spēcīgu brīvu naudas plūsmu un konsekventu progresu attiecībā uz mūsu stratēģiskajiem mērķiem.
Ar to es pabeigšu prezentāciju un sākšu pieņemt jautājumus no zāles.Un pēc tam mēs uzņemsim jautājumus no iepriekš minētā.
Larss Kjelbergs, Credit Suisse.Trīs jautājumi no manis.Tonij, ja jūs varētu mazliet precizēt, runājot par traucējošo ietekmi uz tirgu no tā, ko jūs darāt, Better Planet Packaging utt., un arī vidēja termiņa plānu, kā jūs teicāt, kas uzskatāmi sniedz rezultātus?Vai varat sniegt mums priekšstatu par to, ko jūs faktiski panācāt no tā 2019. gadā, kā mums vajadzētu domāt par to un iespēju 2020. gadā?Un visbeidzot, jūs runājāt par kastes cenas saglabāšanu, kas ir diezgan skaidrs.Vai varat sniegt mums kādu mājienu par to, kur mēs pabeidzām gadu, ņemot vērā kastes cenu, kur viņi — attiecībā pret to, kur viņi sāka?
Runājot par pēdējo punktu, es domāju, ka mums ir tendence to nepārkāpt, jo, protams, tas mums, Lars, ir komerciāls jautājums.Bet es domāju, ka tas, uz ko mēs esam virzījušies gadu gaitā, ir piedāvāt saviem klientiem vērtību.Un tas viņiem varētu nozīmēt zemākas kastes cenas un mums lielāku peļņu, jo mēs varam ieviest kastes jauninājumus savādāk.Un tātad cena ir rādītājs, bet acīmredzami peļņa ir vēl viens rādītājs.Un daļa no mērķa veikt tādu ieguldījumu, kāds mums ir inovācijā, ir tas, ka mēs varam gūt labumu no mūsu klientiem.Un tas var būt dažādos spektros, neatkarīgi no tā, vai tas attiecas uz loģistikas ietaupījumiem un palīdzot tiem jau no paša sākuma.
Un viens no mūsu pozitīvajiem aspektiem, jo mēs redzam visas šīs tendences attīstību, ir tas, ka klienti pie mums nāk jau pašā sākumā.Un tieši tur viņi ietaupa vislielākos ietaupījumus, jo viņi faktiski var izmantot mazāk produkta savā iekšējā iepakojumā, un, iespējams, viņiem ir stiprāka kaste vai šķiltavu kaste, lai mēs faktiski varētu ievietot vairāk produkta.Es domāju, ka ir dažādi veidi, kad klients sāk strādāt ar mums, kā mēs varam viņiem ievērojami samazināt izmaksas.Tāpēc es domāju, ka mēs tā īsti nedomājam — es domāju, ir formulas, kas iet uz leju standarta biznesam, taču skaidrs, ka mēs cenšamies pēc iespējas vairāk ieviest jauninājumus klientiem.
Kas attiecas uz jūsu pirmo jautājumu, kāda ir Better Planet Packaging graujošā ietekme.Es domāju, ka vienīgais pierādījums, ko es patiešām varu teikt, ir tas, cik daudz pasākumu mēs organizējam klientiem par ilgtspējību un to, kā lietas mainīt.Un es domāju, ka tam ir laika nobīde.Jo, piemēram, Kens runā par šo TopClip.Es domāju, ka mēs neesam 1000% pārliecināti, ka tas darbosies.Taču mēs varam jums teikt, ka ļoti liels iekārtu piegādātājs sadarbojas ar mums un mūsu klientiem, lai izgatavotu šīs iekārtas, lai piepildītu šīs kannas ar nepieciešamo ātrumu, kas prasīs vairākus gadus.Bet, kad tas notiek un ja tas notiek, jūs runājat par daudziem miljardiem topu, nevis par saraušanās plēvi, kas — un man šeit ir mans dēls un viņa draugi, un viņi saka, ka ienīst konkrēto plastmasas lietu. iet apkārt augšai.Tā domā mūsdienu patērētājs.
Un tā mums ir liela priekšrocība.Vai tā ir mūsu sistēma, kas galu galā ir darba sistēma, es nezinu.Bet tas ir patentēts visā pasaulē.Mums par to ir liela interese.Un tas ir tikai viens produkts.Es domāju, ka mēs runājam par putupolistirolu, mēs runājam par visām pārējām plastmasām.Tātad tas ir spēles mainītājs.Un es vienkārši - vēl viens piemērs tam bija tas, ka šorīt, kad es biju CMD, viens no jautājumiem bija par to, ka mēs esam īstajā vietā, ko uzdeva viens no prezentētājiem.Un tas ilustrē faktu, ka mūsu bizness, ne tikai Smurfit Kappa bizness, bet arī gofrētā iepakojuma bizness, ir ļoti aizraujošs bizness nākotnei, jo mēs šeit sēžam.Bet Ken, vai vēlaties izvēlēties vidēja termiņa?
Larss, runājot par vidēja termiņa plānu, ir vienkāršs, apmēram 35 miljoni eiro 2019. gadam un aptuveni 50 miljoni eiro 2020. gadam.
Deivids O'Braiens no Goodbody.Droši vien sekoja Larsa jautājumam.13. slaidā jūs izceļat panākumus dažos FMCG atskaņotājos.Kādas maigākas izmaiņas šo klientu uzvedībā šajā 5 gadu periodā esat redzējis attiecībā uz līguma ilgumu un līguma neelastību, kas, esmu pārliecināts, vainagojās ar labāku peļņas normu?Vai tas ir bijis ievērojami labāks peļņas rādītājs nekā pārējais bizness?Un tad, runājot par ilgtspējību un līdz šim gūtajiem panākumiem, kāda veida prēmiju klienti ir gatavi maksāt par ilgtspējīgu risinājumu?Un, kad mēs domājam par šo piemaksu, kurš norij izmaksas?Vai tas galu galā ir patērētājs vai arī tas ir jūsu klients?Un visbeidzot, runājot tikai par jūsu komentāriem, Tony, ap labu gada sākumu, vai jūs varētu kvantitatīvi noteikt, kur tas ir aizgājis salīdzinājumā ar plus 1% ceturtajā ceturksnī, un kuras tirgus vai reģiona jomas pēc kārtas šķiet labākas?
Attiecībā uz līguma garuma daļu, manuprāt, mums kopumā ir daudz vairāk lipīguma.Es domāju, ka mums kā uzņēmumam nav tendence zaudēt tik daudz klientu.Mēs zaudējam dīvaino.Bet vispārīgi runājot, mums ir tendence tos nepazaudēt.Un tā ir daļa no visa piedāvājuma, ko mēs darām.Es domāju, ka, tā kā mūsu klienti saskaras ar tādu pašu spiedienu kā mēs, proti, samazināt izmaksas, viņi acīmredzami veic izmaiņas savā organizācijā un no piegādātāja prasa daudz vairāk zināšanu nekā līdz šim, lai palīdzētu viņiem viņu tirgū.Un tāpēc tas ir liels pozitīvs.
Vēl viens liels pozitīvs ir tas, ka viņi savās telpās noņem izmaksas, automatizē un tiem ir lielāks ātrums, tas darbojas abos virzienos.Kad mēs uzvarām biznesā, ir nepieciešams ilgāks laiks, lai to iegūtu.Bet, kad viņi ir ielikuši ātrgaitas līnijas, mūsu gofrētās kastes rievojuma augstums katrā uzņēmumā atšķiras.Un jums ir jāveic mašīnu izmēģinājumi un tirgus izmēģinājumi, un jums ir nepieciešams kāds, kas to dara.Un bieži viņiem tā nav.Un mašīnas laiks šiem klientiem ir ļoti svarīgs.Tāpēc jums tā nav — parasti ir grūti iegūt laiku, lai iekārta uzliktu produktu.Tātad, kā es saku, tas darbojas abos virzienos, ja jūs uzvarat biznesā.
Un tad, kad jūs runājat par klientiem, par vienu no lietām, par ko īsti telpā nedomā, runājot par konkrētu klientu, jūs domājat, ka tas ir viens klients ar vienu produktu, tā ir dabiskā tieksme.Bet vienam klientam var būt 40 dažādas līnijas, kas dodas uz 50 dažādām valstīm ar dažādām izdrukām, un viņam ir vajadzīgs kāds, kas to pārvalda viņa vietā.Tāpēc izmaiņu sarežģītība ir ļoti sarežģīta, ja jums ir ātrdarbīgs, automatizēts uzņēmums ar ļoti stingrām kvalitātes prasībām, ar ļoti spēcīgu OTIF un ļoti spēcīgu PPM.Tāpēc es domāju, ka mums ir ļoti lipīgi klienti.Es domāju, ka mēs to, protams, neuztveram kā pašsaprotamu.Bet mums ir tendence nezaudēt klientus un mums ir tendence iegūt klientus mūsu inovācijas dēļ.Un, tā kā es šodien sēžu šeit, mēs esam ļoti apmierināti ar nākotnes perspektīvām.Taču šajā ziņā mēs nekad nevaram gulēt uz lauriem.Attiecībā uz pēdējo jautājumu, kas bija...
Es domāju, ka tas, kā mēs skatāmies uz 4. ceturksni, oktobri un novembri, bija ļoti spēcīgi un ļoti atbilda 2 %, ko mēs vienmēr būtu vadījuši.Es domāju, ka tur, kur iekrita Ziemassvētki, tā ir trešdiena, un tas nozīmēja tikai to, ka ārpus darba dienām ir jādrukā kaut kādas drukas dienas, kas nozīmēja vairāk brīvdienu decembrī, tātad mazāku piegādi.Tāpēc es domāju, ka tad, kad jūs to visu noņemat, jūs atgriežaties no 1,5% līdz 2%, ko mēs būtu ievērojuši.
Es domāju, ka attiecībā uz reģioniem un to, kur mēs to redzējām, es domāju, ka Ibērijas pussala ir diezgan spēcīga, Itālija bija diezgan spēcīga, un Krievija un Turcija bija diezgan spēcīgas.Es domāju, ka Vācija, protams, bija plakana, kas patiesībā, ņemot vērā Vācijas fonu, mums ir labs rezultāts.Un Francijai turpina iet mazliet labi.Es domāju, ka Apvienotā Karaliste, kā jūs varat iedomāties, ir neliela, ņemot vērā Brexit, Brexit un visu to.Bet es domāju, ka, kamēr Vācija ir tur, kur tā ir, man nav nepieciešams, lai Eiropa noteikti paceļas.Neatkarīgi no tā, kas paceļas, mēs labi virzāmies uz to, taču mums joprojām klājas labāk nekā tirgū kopumā.Un es domāju, ka ir godīgi teikt, ka, kad tie atgriezās janvārī, šie tirgi turpināja darboties labi.Tātad, ja mēs domājam par nākotnes perspektīvām un runājam par pieprasījumu gadā, vai jūsu mērķa diapazons ir 2 [biznesā], šobrīd nešķiet nedabisks.
Tas ir Barijs Diksons no Deivija.Pāris jautājumi.Tikko pieminējāt, ka jūsu cenu saglabāšana 2019. gadā Eiropā bija labāka, nekā gaidīts. Vai, jūsuprāt, tā ir tikai laika problēma?Vai arī šeit notiek kaut kas strukturāls, ko jūs labāk spējat saglabāt, ņemot vērā visas pievienotās vērtības un ilgtspējības problēmas, par kurām runājāt?Un tad otrs jautājums, Ken, varbūt tikai attiecībā uz vidēja termiņa plānu, tikai atgriežoties pie tā, varbūt ļaujiet mums saprast -- no 1,6 miljardiem eiro, cik daudz no tiem faktiski ir iztērēts šim mērķim. posmā, lai 2020. gadā piegādātu šos 35 miljonus un 50 miljonus eiro?Un jūs paziņojumā norādījāt, ka plānojat, manuprāt, paplašināt vai pagarināt plānu.Vai jūs varētu mums piešķirt kādu krāsu par to, vai nu attiecībā uz — vai tas ir laika ziņā?Vai arī tas attiecas uz naudas summu, ko plānojat tērēt?Un tad tikai pēdējais papildinājums attiecībā uz jūsu domām par OCC izmaksām un OCC cenām.
Labi.Es ņemšu pirmo par cenu saglabāšanu, un pēc tam Kens uzņemsies pārējo.Es domāju, ka ir godīgi teikt, ka pateicoties tam, ko mēs piedāvājam saviem klientiem, līdz šim ir bijusi labāka noturēšana.Acīmredzot mēs neprognozējam, ka tas turpināsies, taču mums noteikti ir spēcīga pārliecība, ka tam vajadzētu turpināties.Un, protams, visi mūsu cilvēki ļoti smagi strādā, lai nodrošinātu to labāku saglabāšanu.Bet es necelšos šeit un neteikšu, ka tas noteikti notiks.Bet mēs ļoti smagi strādājam, lai nodrošinātu, ka mēs saglabāsim.
Un, protams, paziņojums par cenu pieaugumu tirgū palīdz šai programmai tādā nozīmē, ka, ja cenas samazināsies, tās atkal pieaugs.Tā kā mums ir vairāk nekā 65 000 klientu, visi ir atšķirīgi, un mums ir dažādas diskusijas ar katru no šiem klientiem.Un tā - bet es teiktu, kopumā, jā.Bet atkal uz lauriem neguļam.
Un Barijs, runājot par vidēja termiņa plānu, es domāju, pirmkārt, tas ir pārrēķināts uz EUR 1,6 miljardiem, jo acīmredzot tas nedaudz mainījās, kamēr mēs to izgājām.Tātad 1,6 miljardi eiro, kā jūs atceraties, kopumā bija vairāk nekā 4 gadi, un aptuveni EUR 330 miljoni, EUR 350 miljoni kā bāzes skaitlis.Patiesībā sākumā, iespējams, EUR 330 miljoni, bet pēc tam mēs esam veikuši daudz iegādes, lai palielinātu bāzes CapEx: Serbiju, Bulgāriju utt.
Tātad, bet 1,6 miljardu eiro apmērā tur bija divi fundamentāli papīra projekti, proti, papīra mašīna Eiropā un papīra mašīna Amerikā.Papīra mašīna Eiropā netika veikta, jo nopirkām Reparenco.Un papīra mašīnu Amerikā mēs pašlaik nedarīsim kā daļu no šī plāna.Es domāju, ka mums tas nav jādara, ņemot vērā tirgus apstākļus un to, kur mēs atrodamies cenu un pieprasījuma ziņā.Mūsu konteineru kartona piegāde Amerikā bija 300 000 tonnu, kā jūs zināt.Tātad būtībā jūs, iespējams, varētu samazināt šī plāna bāzi no 1,6 miljardiem eiro uz 1 miljardu eiro visa plāna darbības laikā, kas tiktu iztērēts.
Un, ja paskatās uz pagājušā gada EUR 733 miljoniem un gadu iepriekš, kā arī uz šī gada vadlīnijām EUR 615 miljonu apmērā, jūs, iespējams, redzētu, ka gandrīz visa šī vidēja termiņa plāna nauda, ja vēlaties, sākotnēji plāns tiks iztērēts 21. gada beigās vai 20. gada 20. gada 21. gada beigās.Un pat ar 350 miljoniem eiro pamata CapEx, jums joprojām ir pieauguma kapitāls šajā 615 miljonu eiro apmērā, lai gan vidēji nomas līgumi ir EUR 60 miljoni.
Un es domāju, ka tad, kad mēs domājam par nākamo atkārtojumu vai izmaiņām vidēja termiņa plānā, tas tiešām ir tikai - ja padomā par to, par ko mēs runājām pirms 2 gadiem, un to, kā pasaule ir virzījusi uz to, ko mēs esam runājuši. par šorīt par ilgtspējību vai nepārtrauktu izaugsmi citos reģionos un apgabalos, kā arī par to, kā grupa ir attīstījusies, mums nebija ne Reparenco, ne Serbijas, ne Bulgārijas, ne vairāk rūpnīcu Francijā, tas lika mums apsēsties un padomāt. par šī modeļa virzību uz priekšu un sava veida pārbāzēšanu, atkārtotu mērķēšanu, pārveidošanu, kas mums varētu būt nepieciešams saistībā ar strukturālajiem virzītājspēkiem, ko mēs redzam priekšā.Tāpēc tā nav īsti pauze, izmaiņas vai pārvietošanās, tā ir tikai dabiska vieta, ņemot vērā līdz šim paveiktā darba apjomu, lai noteiktu, kur mēs tagad koncentrēsimies nākamos 4 gadus.
Tātad -- un mēs joprojām gatavojamies tērēt 615 miljonus eiro šogad, tātad šajā ziņā tā nav īsti pauze.Es domāju, ka tas drīzāk liecina par to, ka kādā brīdī jūs atkal dzirdēsit, kā mēs piecelamies un runāsim par to, kā mēs redzēsim Smurfit Kappa nākamos 4 gadus perspektīvas un tēriņu ziņā.Un mēs esam -- mēs jau sākam par to domāt, tāpēc nav pat norādījumu par skaitļiem par to, ko tas varētu nozīmēt.Bet es domāju, ka būtībā tas ir par satiksmi un dažu strukturālo virzītāju piesaistīšanu, ko mēs redzam sev priekšā.Un OCC maksā Barijam, kāds bija faktiskais jautājums?
Viņi varētu palikt tādi paši.Es domāju, ka tu - labi.Tā ir tava ideja?Skatieties, es domāju, ka mēs zinām — un Tonijam arī ir ideja, es domāju, ka tas ir gadījums — mēs runājām par grīdām un OCC ilgu, ilgu laiku, un mēs redzam, ka tas turpina kristies.Es domāju, ka šodien šeit sēžot, jūs varētu strīdēties, ka varbūt tas nevar pazemināties daudz vairāk, bet tas noteikti var atgriezties uz augšu.Tāpēc es domāju, ka, ja braukšanas virziens vairs nav asimetrisks, es domāju, ka tas varbūt ir nedaudz negatīvs.Taču, protams, jūs noteikti varētu redzēt, ka tas atkal pieaugs atkarībā no — tagad iepazīstieties ar to, ko koronavīruss 2 nedēļas varētu radīt konkrētajā problēmā vai jautājumā, ņemot vērā pieprasījumu kopumā.Bet es domāju, ka mēs -- mūsu disertācija būtu tāda, ka ilgtermiņa OCC cenas ir labākas gan papīra, gan kastes cenām.Bet mēs esam bijuši — kā es domāju, ka es teicu pagājušajā gadā, es kļūdījos OCC cenās 12 mēnešus pēc kārtas.Tātad, bet es domāju, jā, tas var palikt nemainīgs, uz augšu vai uz leju, manuprāt, ir mana pārdomātā atbilde, Barij.
Kols Hetorns no Jefferies.Es tikai gribēju sekot līdzi jūsu otrreizējās pārstrādes kartona cenas pieaugumam.Un es tikai domāju par neapstrādātu, jums ir dīkstāve Somijas rūpnīcās.Un vai šī ir situācija, kad jums ir jāiziet otrreizēji pārstrādātais pārgājiens, pirms varat iziet cauri jaunajam pārgājienam?Un tad, otrkārt, maijā savā inovāciju pasākumā jūs parādījāt dažas savas iepakošanas iekārtas, kas veido kastes zemeņu iepakošanai un tamlīdzīgi.Jūs jau runājat par savām faktiskajām pamatā esošajām kastes iekārtām. Vai jūs varētu nedaudz pastāstīt par to, kā tas palīdz jūsu klientu bāzei un dažiem papīra apjomiem, kurus redzat cauri jūsu iekārtām?
No neapstrādātas puses, Cole, ir ļoti liela atšķirība starp neapstrādātu un pārstrādātu cenu.Un acīmredzot mēs tam sekojam līdzi.Bet tie ir nedaudz — tie tiek izmantoti dažādiem lietojumiem.Bet ir kāds krustojums, kas mums vienmēr ir jāseko līdzi.Un plaisa, ko izraisīja otrreiz pārstrādātā papīra kritums, kā arī otrreiz pārstrādātā papīra izmaksas, jo samazinās tā galvenās izejmateriāla izmaksas, ir nozīmējusi, ka atšķirība ir bijusi diezgan liela nekā -- lielāka nekā vēsturiski.Un mums nav vienādi draiveri uz koka.Koksne nesamazinās tādā pašā mērā kā otrreiz pārstrādāts papīrs.Tātad, kā Kens tikko norādīja, augstāka makulatūras cena galu galā nāk par labu Smurfit Kappa.Bet mums būs jāiet — ja makulatūra celsies uz augšu, mums būs jāpārdzīvo dažas sāpes, kad mēs atkal ejam cauri ciklam.Bet tas ir — mēs to neredzam — noteikti īstermiņā.
Tātad, kas attiecas uz tirgu, tas ir ārkārtīgi ierobežots jaunavai.Es domāju, ka janvāra mēnesī mēs šausmīgi skrējām mūsu Zviedrijas dzirnavās, tāpēc mēs zaudējām daļu tonnāžas, un tāpēc mēs cīnāmies, lai iegūtu tonnas, un mēs tās nevaram iegūt.Tātad tirgus ir ārkārtīgi saspringts.Un tad tam pievieno streiku Somijā, kur notiek streiks — tagad ir pagājušas 2 nedēļas streika laikā vai gandrīz 2 nedēļas, un tas acīmredzami izņem daļu no tirgus.Tātad tas ir saspringts tirgus, un mēs turpinām vērot telpu attiecībā uz otrreizējās pārstrādes cenu pieauguma panākumiem, un tad varbūt mums būs jāapsver, ko mēs darīsim ar neapstrādātu cenu, ja šis cenu pieaugums būs veiksmīgs.Kas attiecas uz mašīnu sistēmām, tas ir ļoti — tāpat kā ar 8000 no tām biznesā, mēs, manuprāt, darām, cik aptuveni mēnesī mēs...
Tātad mēs esam -- es domāju, tā ir tikai daļa no mūsu piedāvājuma, Kols, ka mēs joprojām varam saviem klientiem teikt, vai nu mēs paši ražojam, mums ir -- Apvienotajā Karalistē, Vācijā, Itālijā mums ir savs. mašīnu sistēmu ražošana, mūsu pašu dizains;vai arī mēs to iegādājamies, jo sadarbojamies ar šo konkrēto uzņēmumu, kas mums palīdzēs dzērienu ražošanas nozarē, kur mums nav iekšējas iespējas nodrošināt iekārtu.Tāpēc es domāju, ka mums ir tendence — mums ir mašīnu sistēmu nodaļa, kas mēdz darboties kā papildinājums mūsu pārdošanas grupai, un tas ir ļoti pozitīvi.Kā jau es saku, neatkarīgi no tā, vai mēs to darām iekšēji vai ārēji, tas ir sava veida jautājums par iekārtu un mūsu piedāvātajiem produktiem.Tātad tā ir tikai vēl viena stīga mūsu lokam, es to tā sauktu.
Manuprāt, Kol, tas arī atgādina Deivida viedokli par klientu pieķeršanos tādā nozīmē, ka ir ļoti grūti ar jūsu mašīnu sistēmas piegādātāju, ļoti grūti to ātri mainīt, ja tas ir atkarīgs no cenas. vai kaut kas cits.Turklāt, ja esat piegādātājs, kastes galā ir daudz viegli ieviest jauninājumus.Tāpēc es domāju, ka mēs esam pieredzējuši lielus panākumus šajā mūsu mašīnu sistēmu biznesa daļā.Bet tas savā ziņā — tas apvieno Smurfit Kappa ne tikai — agrāk tas bija papīra piegādātājs, un tagad tas ir piegādes ķēdes partneris līdz galam, kam patiešām ir tāda lipīguma pakāpe, kādu jūsu klienti vēlas labāk (nedzirdami). .
Un tas pats, mēs piedāvājam vismodernākās, paša dizaina mašīnas mūsu somu un kastu biznesā.Tātad būtībā, ja esat ātrgaitas maisu un kastīšu vīna pildītājs, jūs ierodaties Smurfit Kappa, un mēs nodrošinām mašīnu.Viņi to var iegādāties vai iznomāt.Bet mēs to apkalpojam, un viņi izmanto mūsu somu, viņi izmanto mūsu krānus jebkurā laika periodā.
Džastins Džordans no Exane.Es novērtēju, ka nevarat sniegt mums OCC prognozi, bet vai varat tikai — viens faktisks vēsturisks jautājums.Vai varat pastāstīt, cik liels ieguvums tas bija attiecībā uz EBITDA tiltu uz biznesu 2019. gadā?
Protams.Tas bija par visu 19. gadu, ieguvums bija 83 miljoni eiro, un tas tika sadalīts 33 miljonu eiro apmērā pirmajā pusē un 50 miljonu eiro apmērā otrajā pusē.
Labi.Un vai jūs varat vienkārši - atkal sava veida faktu jautājums.Novērtējiet to pirms tam.Kādu OCC daudzumu jūs pērkat Eiropā un Amerikā, jo uzņēmums šodien darbojas?
Amerikā aptuveni 1 miljons tonnu.Un Eiropā tas ir neto 4–4,5 miljoni tonnu.Ja atceraties, tas bija nedaudz augstāks, bet mēs nopirkām -- kad nopirkām Reparenco, mēs iegādājāmies arī reģenerētas šķiedras iekārtu.Tātad būtībā mēs, iespējams, tur ir aptuveni 1 miljons tonnu, ko mēs, ja vēlaties, no šīs operācijas pārnesam uz mūsu papīrfabriku.Tātad mēs nesaņemam 1 miljonu tonnu nekādu labumu no OCC, tas tikai nedaudz atgādina papīra cenu un pārceļ mūs no vienas nodaļas uz citu.Bet neto, no 4 miljoniem, 4,5 miljoniem tonnu OCC, ko Eiropā patērē Eiropas dzirnavas.
Un, ja mēs domājam par pāreju no, teiksim, 2019. gada EBITDA EUR 1650 miljonu apmērā uz 2020. gada iznākumu, un es novērtēju, ka ir vairākas lietas, kuras, atklāti sakot, ir ārpus jūsu kontroles attiecībā uz galīgajām kastes cenas koncesijām un galu galā. nozares apjoma pieaugumu, bet lietas, kas ir jūsu pārziņā, jūs jau esat mums pastāstījis par 50 miljonu eiro iemaksu no vidēja termiņa plāna papildus 2020. gadā, tad, kas zina, varētu būt kāds pozitīvs no OCC.Vai mums vajadzētu zināt, vai ir kādi citi lieli izmaksu posteņi, pieaugot vai uz leju?
Jā.Es domāju, ka, ievērojot parastās izmaksu tendences, par kurām mēs runājam, es teiktu, vidēja termiņa plānu, mēs, iespējams, piegādāsim EUR 50 miljonus [2019. gadā].Kā parasti, darbaspēks noteikti ir pretvējš, un tas mēdz būt 1,5% līdz 2% gadā, tāpēc sauciet to par 50 miljoniem eiro līdz 60 miljoniem eiro.Taču mums ir tendence veikt daudzas izmaksu līdzņemšanas programmas, kas galvenokārt kompensē inflāciju.Taču, ņemot vērā pēdējo gadu labos rezultātus, kā jūs zināt, mēs esam palielinājuši līdzdalību peļņas gūšanā tādās vietās kā Francija un patiešām Meksika un Eiropa.Tātad, vai tā ir pilna nobīde vai nē, mēs ar laiku redzēsim.
Es domāju, ka mēs joprojām redzam pretvēju tādās jomās kā izplatīšanas izmaksas, iespējams, aptuveni EUR 15 miljoni un EUR 20 miljoni.Es domāju, ka tad, kad mēs ejam tālāk par savu plašāko biznesu, pievēršoties diskrētākām papīra kategorijām, piemēram, maisam, MG, tādām papīra šķirām, es domāju, ka mēs, iespējams, redzēsim 20. gadsimta 2019. gadu no kaut kur 10. līdz 15. Enerģija, iespējams, būs aizvējš, kamēr mēs ejam cauri šim gadam, Džastin, bet vēl ir pāragri to saukt, tāpēc, iespējams, nedaudz līdzens vai neliels aizmugurēja vējš, jo mēs šodien šeit sēžam.Turklāt es nevaru iedomāties lielus izmaksu faktorus, kas man...
Mans nākamais jautājums - labi.Vēsturiski tas ir acīmredzami mazāks uzņēmums pirms gada vai 2, un jūs runājāt par to, ka, iespējams, katrs 1% no kastes apjoma ir aptuveni 17 miljoni eiro, 18 miljoni eiro EBITDA un 1% kastes cenas ir aptuveni 45 miljoni eiro, 48 eiro. miljonu EBITDA.Es tikai apzinos biznesu, tas turpina augt.Labi padarīts.Jādomā, kādi ir šie skaitļi šodien?
Es domāju, jā, parasti tas ir 1% ar 15 miljoniem eiro, 1% ar 45 miljoniem eiro uz kastēm.Es domāju, ka, ņemot vērā kastīšu cenu pieaugumu pēdējā gada laikā, 1,5 gadu laikā, es domāju, ka jūs varētu loģiski teikt, ka 1% no kastes cenām kvantu izteiksmē, iespējams, ir vairāk no 45 līdz 50 miljoniem eiro.Un tāpat arī pēc apjoma, ņemot vērā uzņēmuma mērogu un lielumu, jūs, iespējams, esat 15 miljoni eiro, un apjoma ziņā tas, iespējams, ir no 15 līdz 17 miljoniem eiro.
Tikai viens pēdējais jautājums Tonijam vietnē Better Planet.Jā, es novērtēju, ka mēs esam šī procesa sākumā, un jūs zināt, ka jūsu dēls un katrs tūkstošgadu patērētājs, iespējams, ir šī procesa virzītājspēks.Bet vai varat sniegt mums zināmu priekšstatu par — atkal vēsturisku faktu jautājumu, 2019. gadā par 1,5% organisko apjoma pieaugumu, kāds bija plastmasas aizstāšana ar gofrēto iepakojumu?Un tad, kad mēs domājam par to turpmāko darbību, es novērtēju, ka nākamajos 5 gados tas būs lielāks skaits gadā, bet vai varat sniegt mums priekšstatu par potenciāli gaidāmās iespējas apmēru?
Tas ir ļoti — es domāju, es teiktu, ka 2019. gadā tas būtu ļoti minimāls. Es domāju, ka, piemēram, mēs veicām laišanu tirgū ar vidēja lieluma Beļģijas alus klientu, ko bijām plānojuši 2018. gadā, paņēmām mašīnu un viņi Mēs tikai tagad izlaiž savu produktu, teiksim, pēdējā ceturksnī.Tā tas tiešām bija -- es gribu atbrīvoties no saraušanās, es gribu atbrīvoties no vecās plastmasas.Es gribu būt tikai papīra iepakojumā.Un no sākuma līdz beigām pagāja 18 mēneši.Un mēs to ievietojām tiešsaistē, tāpēc tā ir publiska lieta.Tā ir lieliska viņu iniciatīva.Bet iepakošanas līniju un iepildīšanas līniju maiņa prasa ilgu laiku.Tāpēc tiešām nav iespējams visu izskaitļot.Vienīgais pierādījums, ko mēs varam redzēt, ir tas, ka mēs strādājam pie daudzām un tonnām projektu visā vietā, un tas būs — tas mums ir ļoti liels pozitīvs aizmugurējais vējš, raugoties uz turpmākajiem gadiem. .Un tas vairāku klipu lieta, par ko es jums teicu, ir - ja tas darbojas, tad tas ir milzīgs daudzums - ne tikai TopClips, bet arī milzīgs papīra daudzums.Jūs runājat par daudzajiem miljardiem.Tātad acīmredzot mums ir jāredz, ka tas darbojas.Bet es domāju izmaksas — relatīvās izmaksas, pildvielai tās ir dārgākas nekā pašlaik izmantotās.Bet pāri -- es domāju, mums ir priekšsēdētājs, kas atrodas šajā vietā, un viņš teiktu, ka tā ir maksa, ko patērētājs labprāt samaksās.Tas ir — es zinu zemesriekstus, [es domāju, tiem], centi no — pat ne centi no centu procentuālās daļas.Tātad tas nav nekas par bundžu.
Šeit ir tikai pāris jautājumi.Runājot par vidēja termiņa investīciju plānu, jūs minējāt 50 miljonu eiro ieguvumu 2020. gadā. Vai jūs varētu mazliet pastāstīt par to, kas tur notiek?Kas to vada?
Mikael, es domāju, ka nav iespējams to sadalīt atsevišķos projektos vai pat vairākās nodaļās, jo galu galā tas, ja atceraties, bija daudzu, daudzu ieguldījumu portfelis visā papīra un gofrētā kartona nodaļā.Taču es domāju, ka ir godīgi teikt, ka 50 miljonus eiro ir nodrošinājuši efektivitāte un palielināta jauda papīra rūpnīcās.To ir veicinājušas jaunas investīcijas un izaugsme un diferenciācija, inovācijas kastes sistēmā un, patiešām, daži izmaksu līdzņemšanas projekti.Tātad 370 vietnēs 50 miljonus eiro ir piegādājušas dažas vai visas no tām nelielā veidā.Tik grūti to sadalīt lielākos spaiņos.
Un tad tikai pēdējais jautājums par Latīņameriku, acīmredzot, pārdošanas vidi tur šobrīd pieprasījuma un cenu un izmaksu inflācijas ziņā.
Jā, Mikael, es domāju, ka tā ir — uz katru valsti savā ziņā ir jāskatās savādāk, jo tās ir atšķirīgas.Es domāju, ka mēs redzam, kā mēs norādījām paziņojumā presei, ārkārtīgi spēcīgu izaugsmi Kolumbijā visā pagājušajā gadā, un tas turpinājās līdz janvāra mēnesim.Meksika neauga tik daudz, kā bijām gaidījuši, un tas turpinājās arī janvārī.Tā joprojām nav plaukstoša ekonomika.Ziemeļamerikas biznesam, kas mums ir mazāks, klājas labi.Tas ir pieņemami.
Un tad viena no interesantākajām lietām patiesībā ir tā, ka mums ir bijušas grūtības Brazīlijā, Argentīnā un Čīlē no pieprasījuma viedokļa pagājušā gada pirmajos 9 mēnešos, bet mēneša laikā – pēdējā ceturksnī – tas mainījās otrādi un turpinājās janvārī, kur mēs esam redzējuši daudz lielāku pieprasījumu no šīm 3 valstīm, nekā gaidīts.Un es domāju, ka cenu vide visur ir diezgan laba.Es domāju, ka nav — dažās valstīs mums ir zināmas izejmateriālu izmaksu pretvējš, un citās valstīs ir zināmas izejvielu izmaksu pretvējš.Tāpēc es domāju, ka kārtā, manuprāt, tas iet labi.Un tad, protams, mēs labi sākām gadu šajās valstīs — praktiski visās Amerikas valstīs.
Labi.Es domāju, ka mēs pabeidzām jautājumus un pabeidzam laikā.Visiem tiem, kas ir rindā, es teiktu paldies.Un, protams, visiem, kas atrodas telpā, es ļoti pateicos par jūsu apmeklējumu.Un Kena un Pola, kā arī manā un visas Smurfit Kappa Group komandas vārdā paldies par jūsu atbalstu 2019. gadā, un mēs gaidām 2020. gadu ar zināmu optimismu.Paldies.
Izlikšanas laiks: 12.02.2020