Bewerkt transcript van SK3.I-inkomstenconferentie of presentatie 5-20 februari 9:00 uur GMT

Londen 10 februari 2020 (Thomson StreetEvents) - Bewerkt transcript van Smurfit Kappa Group PLC conference call of presentatie over de inkomsten woensdag 5 februari 2020 om 9:00:00 uur GMT

Oké.Goedemorgen allemaal, en ik wil u hartelijk bedanken voor uw aanwezigheid, zowel hier als aan de telefoon.Zoals gebruikelijk vestig ik uw aandacht op dia 2. En ik weet zeker dat als we u zouden vragen dit te herhalen, u het woordelijk zou kunnen herhalen, dus ik neem het als gelezen aan.

Vandaag ben ik erg blij om een ​​reeks resultaten te kunnen melden die opnieuw de kracht aantonen van de prestaties van Smurfit Kappa Group op alle fronten.Zoals we al eerder hebben gezegd, is Smurfit Kappa Group een getransformeerd, maar nog belangrijker, transformerend bedrijf, dat toonaangevend is, innoveert en consistent levert.We leven onze visie, en deze voorstelling vertegenwoordigt een nieuwe stap in de richting van de realisatie van die visie.Onze rendementen weerspiegelen zowel de kwaliteit van onze mensen als onze steeds beter wordende activabasis.En dit heeft een EBITDA-groei van 7% en een marge van 18,2% opgeleverd, met een rendement op kapitaal van 17%.

In de loop van het jaar hebben we, in overeenstemming met ons middellangetermijnplan, een groot aantal zeer belangrijke investeringsprojecten voltooid.In 2020 verwachten we het merendeel van onze Europese papierprojecten in het Middellange Termijn Plan te voltooien, waardoor we de vrijheid hebben om onze investeringen in onze marktgerichte golfkartonactiviteiten voort te zetten.Onze leverage multiple bedraagt ​​2,1x en onze vrije kasstroom bedraagt ​​een sterke 547 miljoen euro, en dit na een investering van 730 miljoen euro in ons bedrijf.

Zoals u zult hebben gezien, beveelt de Raad van Bestuur een slotdividendverhoging van 12% aan, wat zijn geloof in de unieke kracht van het Smurfit Kappa-bedrijfsmodel en uiteraard onze toekomstige winsten weerspiegelt.

In onze winstpublicatie van vanochtend hadden we het over de consistentie van de leveringen op strategisch, operationeel en financieel vlak.En we plaatsen dit tegen een langere termijncontext, tegen de belangrijkste prestatiemaatstaven op deze dia.U kunt hier gemakkelijk een structurele verbetering zien op alle belangrijke prestatiemaatstaven.

Hoewel succes nooit een rechte lijn is, heeft ons transformatietraject op langere termijn voor Smurfit Kappa een stijging van ruim EUR 600 miljoen in EBITDA opgeleverd, een stijging van 360 basispunten in onze EBITDA-marge, een stijging van 570 basispunten in onze ROCE, en dit heeft de progressieve en aantrekkelijke dividendstroom mogelijk gemaakt met een CAGR van 28% sinds 2011. In 2020 ligt onze focus op aanhoudende vrije kasstroom en het blijven bouwen aan een beter platform voor prestaties en succes op de lange termijn.

Nu zijn we bij Smurfit Kappa leiders in de door ons gekozen markten en segmenten, en dit is een centraal principe van alles wat we doen en waarover we nadenken.Laat mij dit samen met u ontwikkelen.Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor Smurfit Kappa en onze klanten.Ons product, golfkarton, is het meest duurzame en milieuvriendelijke transport- en merchandisingmedium dat vandaag de dag bestaat.Zoals u allemaal weet, hebben onze sterke financiële prestaties onze MVO-activiteiten niet uitgesloten.U kunt zien dat we, ten opzichte van de basislijn van 2005, onze CO2-voetafdruk zowel op absolute als relatieve basis met ruim 30% hebben verminderd, en we hebben plannen om dit verder te verbeteren met onze nieuwe beoogde reductie van 40% tegen 2030.

We lanceerden ons twaalfde duurzaamheidsrapport in mei 2019 en hebben onze eerdere doelstellingen vóór de deadline van 2020 gehaald of overtroffen.Deze vooruitgang is door veel onafhankelijke derde partijen krachtig onderkend, terwijl Smurfit Kappa vooruitgang blijft boeken in de richting van en ondersteuning biedt aan het Sustainable Development Goal-initiatief van de VN voor 2030.

De belangstelling van onze klanten, die absoluut cruciaal is voor onze Better Planet Packaging, was werkelijk ongelooflijk, met in het bijzonder twee recente evenementen die dit onder de aandacht brachten.In mei hebben we meer dan 350 klanten ontvangen, meer dan het dubbele, meer dan het dubbele van het vorige evenement van over de hele wereld naar ons wereldwijde innovatie-evenement in Nederland.De hoeksteen van dat evenement was Better Planet Packaging, en bijzonder verheugend was het hoge anciënniteitsniveau dat op het evenement vertegenwoordigd was, wat aantoont hoe belangrijk dit onderwerp is voor ons hele klantenbestand.

Op 21 november organiseerden we, beginnend in St. Petersburg en eindigend in Los Angeles, onze Global Better Planet Packaging Day in 18 landen, waarbij we contact hadden met meer dan 650 klanten, merkeigenaren en retailers.We gebruikten onze 26 wereldwijde ervaringscentra als platform om onze klanten te helpen navigeren in deze nieuwe wereld.Deze twee evenementen illustreren dat toonaangevende merken bij het inspelen op veranderende consumentengewoonten naar Smurfit Kappa Group komen als leider om innovatieve, duurzame oplossingen te ontwikkelen.Ons Better Planet Packaging-initiatief werd nog maar 1,5 jaar geleden gelanceerd en heeft al een ontwrichtend effect op de verpakkingsmarkt gehad.

Als leider in de golfkartonindustrie zijn we actief in een groeisector waarin veel van onze markten op of boven de mondiale groeivoorspelling van 1,5% tot 2023 groeien. Er zijn een aantal structurele of langdurige groeifactoren die niet alleen de toepassingen fundamenteel veranderen van golfkarton, maar ook de waarde ervan op lange termijn.Hiertoe behoort golfkarton dat steeds vaker wordt gebruikt als effectief merchandisingmedium;ontwikkeling van e-commerce, waarbij golfkarton het transportmiddel bij uitstek is;en de groei van private label.En tijdens de presentatie gaan we duurzame verpakkingen ontwikkelen als structureel groeiverhaal.

Rekening houdend met de positieve vooruitzichten voor onze sector, is Smurfit Kappa het bedrijf dat het best geplaatst is om op de korte, middellange en lange termijn te profiteren van deze positieve structurele trends.We hebben toepassingen ontwikkeld die werkelijk uniek zijn en door geen enkele andere speler in ons bedrijf kunnen worden gerepliceerd, of het nu gaat om de 145.000 winkelweergaven in Shelf Viewer tot de 84.000 toeleveringsketens in Pack Expert of de ruim 8000 op maat gemaakte machinesystemen die eigendom zijn van, worden beheerd of onderhouden door Smurfit Kappa Group voor haar klanten.

Onze mondiale voetafdruk kan niet worden geëvenaard.Tegelijkertijd blijven we in de loop van de tijd investeren om de meest efficiënte, innovatieve en hoogwaardige activabasis op te bouwen waarmee we onze klanten de beste producten tegen de laagst mogelijke kosten kunnen bieden.Dankzij ons geïntegreerde model kan Smurfit Kappa optimaal profiteren van zowel zijn positie, zijn activabasis als de kennis die we in ons bedrijf hebben.

En bovendien hebben we onze mensen.En natuurlijk praat elk bedrijf over zijn mensen.Maar ik ben vooral trots op de cultuur die we hebben ontwikkeld, waarin mensen de waarden loyaliteit, integriteit en respect in dit bedrijf omarmen.In ruil daarvoor heeft Smurfit Kappa wereldwijde trainingsprogramma’s geïnitieerd, zoals met INSEAD, waarbij al ons senior management eind 2020 een leiderschapsprogramma van meerdere weken zal hebben afgerond. Dit programma is uiteraard een aanvulling op de training die we geef nog vele duizenden andere opkomende jonge talenten die de waarden en cultuur van Smurfit Kappa in de toekomst zullen bestendigen.

En tot slot is duurzaamheid, zoals eerder vermeld, een serieus concurrentievoordeel, in de eerste plaats voor SKG, maar ook voor onze branche, omdat het gebruik van op papier gebaseerde verpakkingen uitstekend is in een duurzame wereld.

Bij Smurfit Kappa zitten innovatie en duurzaamheid in ons DNA.Elk jaar bestaat tussen 25% en 30% van onze omzet uit een nieuw ontworpen bedrukte doos voor nieuwe of bestaande klanten.Met deze hoeveelheid veranderingen is het absoluut noodzakelijk om kennis en vermogen te hebben om te innoveren, waarde toe te voegen, kosten te verlagen en klanten de beste oplossing voor hun bedrijf en markt te bieden.Dit onderstreept het belang zoals vastgelegd in onze visie om dag in dag uit dynamisch te leveren voor onze klanten.

Zoals ik al zei, heeft Smurfit Kappa de afgelopen tien jaar 26 ervaringscentra over de hele wereld ontwikkeld om aan de behoefte aan verpakkingsinnovatie te voldoen en deze te definiëren.Het zijn echte innovatiehubs die de Smurfit Kappa-wereld met elkaar verbinden ten behoeve van onze klanten.Onze wereldwijde ervaringscentra zijn een totaal onderscheidende factor, omdat deze wereld verbonden is met al onze applicaties, waardoor onze klanten met slechts één klik op de knop kunnen profiteren van de wereldwijde innovatie van het bedrijf.En dit biedt toegang tot de diepgang, kennis en breedte van ons bedrijf met het geografische bereik dat we hebben.

Dus wat maakt in deze innovatiehubs het verschil voor onze klanten?In de eerste plaats kiezen we voor een wetenschappelijke benadering.Met gegevens en inzichten kunnen we onze klanten laten zien dat ze geoptimaliseerde verpakkingen krijgen die geschikt zijn voor hun doel en met minimaal afval.SKG zet zich met haar toepassingen wetenschappelijk in om afval te verminderen, ook in ons eigen product golfkarton.Wij willen geen oververpakte producten zien.Cruciaal is dat we onze merkeigenaren, via onze positie als gevestigde leider, de zekerheid geven dat hun merk beschermd zal worden door het gebruik van Smurfit Kappa-producten.

Om ervoor te zorgen dat we deze cruciale doelstellingen bereiken, hebben we elke dag meer dan 1.000 ontwerpers die ervoor zorgen dat nieuwe concepten ter beschikking van onze klanten staan.Deze ontwerpers bedenken voortdurend nieuwe ideeën die een opslagplaats creëren die onze klanten voor hun bedrijf kunnen gebruiken.Onze ervaringscentra demonstreren ook onze end-to-end-oplossingen, of het nu gaat om de capaciteiten van onze machinesystemen of onze duurzaamheidsreferenties, en kunnen elke discipline bedienen die onze klanten willen gebruiken.Onze innovatiehubs bieden een betere toegang tot de disciplines van de klant binnen de wereld van onze klanten, of dat nu is op het gebied van inkoop, marketing, duurzaamheid of welke andere discipline dan ook die onze klant wil bezoeken.

Maar uiteindelijk bieden onze centra onze klanten de mogelijkheid om succesvol te zijn op hun eigen markt.Hun behoefte is om meer te verkopen, en als SKG kunnen wij hen daarbij helpen.Met meer dan 90.000 klantinzichten en met de unieke en onvervangbare toepassingen die we hebben, laten we die klanten elke dag zien dat de golfkartonnen doos een fantastisch merchandising- en marketingmedium is.

En innovatie levert elke dag resultaten op voor Smurfit Kappa Group.Hier is het bewijs van hoe we – met slechts enkele van de grootste, meest geavanceerde klanten ter wereld – sterk zijn gegroeid.Hun waardering voor ons aanbod blijkt tastbaar uit de groei die op deze dia wordt geïllustreerd.Deze voorbeelden zijn slechts enkele van de vele duizenden en duizenden voorbeelden van succes die we blijven hebben dankzij ons innovatieaanbod.

Tegenwoordig zien onze klanten Smurfit Kappa Group als de partner bij uitstek omdat we consequent, elke dag, het unieke aanbod in onze sector leveren.We helpen hen hun omzet te verhogen, we helpen ze hun kosten te verlagen en we helpen ze risico's te beperken.

Bedankt, Tony, en goedemorgen allemaal.Voordat ik wat gedetailleerder inga op de resultaten, wil ik me concentreren op een van de belangrijkste aspecten en structurele drijfveren waar Tony het over had: de duurzaamheidsagenda.Het is belangrijk om te onthouden dat SKG al heel lang aandacht heeft voor duurzaamheid.Dit jaar zal het dertiende jaar zijn waarin we onze doelstellingen verwezenlijken, en als we het over duurzaamheid hebben, gaat het over duurzaamheid in elke vezel, inclusief de menselijke vezel.

Maar er heeft de afgelopen jaren een verschuiving plaatsgevonden en onze consumenten, overheden en retailers zijn slechts enkele van de belanghebbenden die het bewustzijn rond duurzame verpakkingen stimuleren op een manier die we nog nooit eerder hebben gezien.En over het algemeen draait dat gesprek rond twee onderwerpen: de rol van verpakkingen in het debat over klimaatverandering en de uitdagingen met plastic voor eenmalig gebruik, dat eenmalig gebruikt kan worden en dat het debat over de impact van al het verpakkingsafval op gang zal brengen.De consument verwacht dat productfabrikanten het voortouw nemen.Dus terwijl retailers en NGO's reageren op verzoeken van consumenten, verwachten ze dat producenten, onze klanten, het voortouw nemen.En gezien onze lange geschiedenis in het gebied, bevinden wij ons in een unieke positie om hen te helpen.En zoals ik al zei: duurzaamheid zit in elke vezel.

Wat ook duidelijk wordt is dat op papier gebaseerde verpakkingen de voorkeursoplossing aan het worden zijn, en dit is vooral het gevolg van recente trends, de toenemende e-commerce, de toenemende macht van de consument en, bovenal, duurzaamheid in bredere zin, zowel product- als inderdaad impact op het milieu.Elk onderzoek, of het nu gaat om milieuperceptie, sympathie of kwaliteitsperceptie, bevestigt dat de overstap naar papieren verpakkingen de positieve perceptie van uw merk vergroot.Ik geloof ook dat we mettertijd meer regelgeving en wetgeving op dit gebied zullen zien, en zoals je op de volgende dia zult zien, beschikt Smurfit Kappa al over deze oplossingen.

Zoals Tony al zei, hebben we Better Planet Packaging gelanceerd om leiding te geven aan de sector en onze klanten en de eindgebruiker verder te ondersteunen.Dit unieke initiatief gaf invulling aan de duurzame verpakkingsagenda door end-to-end duurzame verpakkingsconcepten te ontwikkelen en te implementeren.Het is een initiatief dat de hele waardeketen naar meerdere lenzen mobiliseert, om alle belanghebbenden in de waardeketen op te leiden en te inspireren, inclusief de belangrijkste: de consument;het stimuleren van innovatie op het gebied van duurzamere materialen en het ontwerpen van duurzamere verpakkingsoplossingen;en bovenal het implementeren van duurzame verpakkingsoplossingen voor minder duurzame verpakkingsmaterialen.

Bij Smurfit Kappa hebben we dankzij onze kennis, ervaring en expertise meer dan 7.500 innovatieve verpakkingsoplossingen kunnen ontwikkelen, klaar om de wens van de consument om af te stappen van minder duurzame verpakkingen te implementeren en tegemoet te komen.Ons complete productportfolio van papier tot dozen, tot zak en doos en honingraat, dat het hele spectrum van consumenten- en transportverpakkingen bestrijkt, maakt ons de meest betrouwbare innovatiepartner.

Maar om de uitdagingen van vandaag echt aan te pakken, moet intensieve papierkennis, vooral op het gebied van kraftliner, worden gecombineerd met bekroonde ontwerpmogelijkheden van wereldklasse, gebaseerd op gegevens en bewezen wetenschappelijke concepten, samen met ongeëvenaarde expertise op het gebied van machineoptimalisatie.Een fantastisch voorbeeld van hoe Smurfit Kappa-innovatie deze kennis toepast en samenwerking in de hele waardeketen inspireert, is TopClip.Voor het bundelen van blikjes hebben wij een unieke oplossing ontwikkeld en samen met een van de grootste automatiseringsaanbieders ter wereld in KHS maken wij dit nu al werkelijkheid voor onze klanten.Dit heeft duidelijk toepassing in een groot aantal productcategorieën, en het allerbelangrijkste: het is nu wereldwijd beschikbaar voor al onze klanten.

Het is duidelijk dat SKG de afgelopen jaren de zichtbaarheid van haar product in de schappen heeft vergroot als marketingmedium dat rechtstreeks de eindconsument aanspreekt.En hoewel we ons nog in de allereerste fase bevinden van wat een onvermijdelijke stap naar papieren verpakkingen zou kunnen zijn, zullen de producten waarmee we blijven innoveren een antwoord bieden op de zorgen van de eindgebruiker op het gebied van duurzaamheid.

We gaan dus verder om te zien hoe een deel daarvan zich vertaalt in resultaten en onze financiële prestaties, en gaan nu wat gedetailleerder in op het volledige jaar.We zijn blij dat we voor het volledige jaar 2019 opnieuw een sterke reeks resultaten kunnen neerzetten, op of boven al onze belangrijkste cijfers.De omzet van de groep bedroeg dit jaar 9 miljard euro, een stijging van 1% in 2018, wat een sterk resultaat is gezien de achtergrond van lagere prijzen voor containerkarton.

De EBITDA steeg met 7% naar EUR 1,65 miljard, met winstgroei in zowel Europa als Amerika.Ik zal straks dieper ingaan op de divisiesplitsing, maar op groepsniveau werd de EBITDA negatief beïnvloed door valuta, terwijl de netto-acquisities en de impact van IFRS 16 positief waren.We zagen ook een verbetering van de EBITDA-marge van 17,3% in 2018 naar 18,2% in 2019. We zagen verbeterde marges in zowel Europa als Amerika, voornamelijk als gevolg van de voordelen van onze klantgerichte innovatie, de veerkracht van het geïntegreerde model van de groep, de rendementen uit ons kapitaaluitgavenprogramma en de bijdrage van acquisities en zelfs volumegroei.

We hebben een rendement op het geïnvesteerd vermogen behaald van 17%, geheel in lijn met onze gestelde doelstelling.En ter herinnering: dat doel werd vastgesteld op basis van de volledige implementatie van ons middellangetermijnplan vanaf 2021 en voordat de impact van IFRS 16 in aanmerking werd genomen.Dus op vergelijkbare basis, exclusief IFRS 16, zou onze ROCE voor 2019 bijna 17,5% zijn geweest.

De vrije kasstroom voor het jaar bedroeg 547 miljoen euro, een stijging van 11% ten opzichte van de 494 miljoen euro die in 2018 werd gerealiseerd. En hoewel de EBITDA aanzienlijk steeg jaar-op-jaar, was dat ook het geval, zoals Tony al zei, ook de kapitaaluitgaven.Dit werd gecompenseerd door een omslag in het werkkapitaal van een uitstroom van 94 miljoen euro in 2018 naar een instroom van 45 miljoen euro in 2019. En zoals u weet is en blijft het beheer van het werkkapitaal voor ons altijd een belangrijk aandachtspunt. werkkapitaal als percentage van de omzet ligt met 7,2% in december '19 ruim binnen het door ons aangegeven bereik van 7% tot 8% en onder het getal van 7,5% in december 2018.

De nettoschuld/EBITDA bedroeg 2,1x en was iets hoger dan de 2x die we in december '18 rapporteerden, maar lager dan de 2,2x in het halfjaar.En de beweging in de hefboomwerking moet opnieuw worden gezien in de context van het overnemen van de schulden die verband houden met IFRS 16 en, inderdaad, de voltooiing van enkele overnames in het jaar.Dus nogmaals, met uitzondering van IFRS 16 op een vergelijkbare basis, zal de hefboomwerking eind december 2019 twee keer zo groot zijn, en of het nu met of zonder IFRS 16 is, ruimschoots binnen het door ons aangegeven bereik.

En tot slot, en als weerspiegeling van het vertrouwen dat de Raad van Bestuur heeft in zowel de huidige als zelfs de toekomstige vooruitzichten van de groep, heeft het een verhoging van het slotdividend met 12% goedgekeurd tot 0,809 euro per aandeel, wat een stijging op jaarbasis oplevert. in het totale dividend van 11%.

En dan nu naar onze Europese activiteiten en hun prestaties in 2019. En de EBITDA steeg met 5% naar 1,322 miljard euro.De EBITDA-marge bedroeg 19%, vergeleken met 18,3% in 2018. En de reden voor de sterke prestaties maakt, zoals ik al heb uiteengezet, deel uit van de algemene prestaties van de groep.Het vasthouden van de dozenprijzen lag boven onze verwachtingen, aangezien de Europese prijzen voor testliner en kraftliner met respectievelijk ongeveer EUR 145 per ton en EUR 185 per ton zijn gedaald ten opzichte van het hoogtepunt van oktober 2018 tot en met december 2019. En zoals opgemerkt in de pers hebben we onlangs aan onze klanten een verhoging van 60 euro per ton voor gerecycleerd containerkarton met onmiddellijke ingang aangekondigd.

In 2019 hebben we ook acquisities afgerond in Servië en Bulgarije, een verdere stap in onze Zuidoost-Europese strategie.En net als bij eerdere fusies en overnames vordert de integratie van deze activa en, belangrijker nog, de mensen in de groep, goed, en ze blijven zowel de geografische spreiding van de groep vergroten als, sterker nog, de draagkracht voor talent verdiepen.

En nu wenden we ons tot Amerika.En in Amerika steeg de EBITDA dit jaar met 13% tot EUR 360 miljoen.De EBITDA-marge verbeterde ook van 15,7% in 2018 naar 17,5% in 2019, wederom dankzij de factoren die werden opgemerkt als onderdeel van de algemene prestaties van de groep.Voor het volledige jaar werd 84% van de inkomsten in de regio gerealiseerd door Colombia, Mexico en de VS, met sterke prestaties op jaarbasis in alle drie de landen dankzij hogere volumes, lagere terugverdiende glasvezelkosten en aanhoudende vooruitgang in ons investeringsprogramma.

In Colombia stegen de volumes dit jaar met 9%, voornamelijk dankzij de sterke groei in de FMCG-sector.En in juni maakten we ook het succesvolle bod bekend om de minderheidsaandelen in Carton de Colombia te verwerven.De vergoeding die daar werd betaald bedroeg ongeveer 81 miljoen euro, en het vereenvoudigt voor ons de bedrijfsstructuur in Colombia aanzienlijk.

In Mexico zagen we een aanhoudende verbetering op zowel EBITDA- als EBITDA-margebasis, evenals een aanhoudende volumegroei.En in Mexico is de voortdurende – de toenemende focus op duurzame verpakkingsoplossingen, samen met ons vermogen om een ​​uniek Pan-Amerikaans verkoopaanbod te bieden, de vraag naar onze Mexicaanse activiteiten blijven stimuleren.En in de VS bleven onze marges jaar-op-jaar stijgen dankzij de zeer sterke prestaties van onze fabriek en de voordelen van lagere teruggewonnen vezelkosten.

Dus dat zijn de resultaten voor het jaar in een soort samenvatting.En nu wil ik eigenlijk een samenvatting geven van de kapitaalallocatie.Deze dia zal u in dit stadium zeer bekend voorkomen.Het is onze constante.We zijn altijd een generator van aanzienlijke vrije cashflow geweest.En die voortdurende focus op de vrije kasstroom stelt ons in staat onze prioriteiten op het gebied van kapitaalallocatie in evenwicht te brengen en tegelijkertijd te garanderen dat de balans sterk blijft.En zoals u kunt zien, is het een balans met aanzienlijke flexibiliteit, ruim binnen het beoogde hefboombereik van 1,75x tot 2,5x.En zoals u weet is ons ROCE-doel van 17% gedurende de cyclus, het rendementsprofiel van ons bedrijf in de loop van de tijd voortdurend verbeterd en we blijven vertrouwen hebben in ons vermogen om dat doel in de loop van de tijd te behouden.

Het dividend is een belangrijk onderdeel van onze allocatie, en we hebben het laten groeien van 0,15 euro in 2011 naar 1,088 euro in 2019. En ik denk dat het een duidelijk voorbeeld is van hoe we denken over kapitaalallocatie, omdat het werk dat we hebben gedaan op het gebied van herfinanciering in 2019 betekent dat de verhoging van het dividend een hefboomneutrale gebeurtenis zal zijn.In feite geven we onze aandeelhouders de voordelen van die schuldafbouw.En wij geloven dat kapitaal dat wordt toegewezen aan interne projecten van cruciaal belang is voor de voortdurende groei en prestaties van het bedrijf.Zoals u verwacht, hanteren wij een op rendement gebaseerde benadering bij al onze beslissingen over kapitaalallocatie.En zoals uit de rendementen blijkt, zijn wij ook effectieve beheerders van kapitaal, gedisciplineerd als het gaat om het verwerven van doelstellingen en gedisciplineerd als het gaat om interne investeringen.

En deze dia is slechts een herinnering aan de evolutie van de vrije kasstroom van de groep en het effect van deze kapitaaltoewijzingsbeslissingen in de loop van de tijd op de hefboomwerking en zelfs de contante rente sinds ons volledige jaar na de beursintroductie in 2007. Het heeft ook de evolutie van het dividend sinds 2011. Zoals Tony heeft aangegeven, is een belangrijk onderdeel van onze visie het realiseren van veilige en superieure rendementen voor alle belanghebbenden.Het consequent behalen van deze rendementsniveaus weerspiegelt in de eerste plaats de kracht van onze vrije kasstroomgeneratie, die we, zoals de grafiek laat zien, volgens mij kunnen realiseren, ongeacht de marktomstandigheden.

Sinds 2007 heeft onze cashgeneratie ons in staat gesteld de balans van de groep aanzienlijk te transformeren, de schuldenlast te verminderen en te profiteren van meerdere mogelijkheden om onze schulden te herfinancieren.We bevinden ons nu op een punt waarop onze gemiddelde rente iets meer dan 3% bedraagt, onze contante renterekening aanzienlijk is gedaald, en zoals ik al heb gezegd, hebben we een aantal van die voordelen teruggegeven aan de aandeelhouders.

Dividenden vormen een integraal onderdeel van ons besluitvormingsproces voor de toewijzing van kapitaal en bieden zekerheid over de waarde voor aandeelhouders.We hebben het altijd omschreven als een progressief dividendbeleid en hebben sinds 2011 een CAGR van ongeveer 28% gerealiseerd. Dit iteratieve proces van investeren in het bedrijf met waardeverhogende fusies en overnames, dat superieure rendementen oplevert, vergemakkelijkt de verdere versterking van de balans en op zijn beurt een steeds groter rendement voor onze aandeelhouders.

En tot slot nog wat technische richtlijnen voor 2020. Zoals gewoonlijk, als er zeer gedetailleerde modelleringsvragen zijn, worden deze waarschijnlijk effectiever en efficiënter offline afgehandeld.Wat echter duidelijk is, zoals Tony al zei, is dat we, gezien deze achtergrond van kasstromen, opnieuw een jaar met sterke vrije kasstromen zullen hebben.

Dank je, Ken.In 2016 hebben we een nieuwe en gedeelde visie voor Smurfit Kappa Group uiteengezet.En dit is iets waar we in het bedrijf elke dag naar streven, omdat het onze benadering van zakendoen en onze prestatiegerichte cultuur definieert.Dit is geen ambitieuze toestand.Smurfit Kappa heeft op dynamisch en consistent strategisch, operationeel en financieel vlak resultaten geboekt.

Zoals Ken heeft gezegd, ligt onze balans binnen de door ons aangegeven bandbreedte en hebben onze rendementen de doelstelling van het middellangetermijnplan overtroffen.Ik geloof dat onze recente prestaties en erkenningen een aanzienlijke vooruitgang in de richting van deze visie laten zien, en ik hoop dat dit vandaag voor jullie allemaal duidelijk zal zijn.

Wat de mondiale bewondering betreft, ben ik ervan overtuigd dat we goede vooruitgang boeken in de richting van deze doelstelling.Onze onderscheidingen op zowel het gebied van MVO als voor innovatie geven ons allemaal bij Smurfit Kappa Group het gevoel dat we op de goede weg zijn.Dit is natuurlijk een eindeloze reis met onze cultuur.Ik ben er echter zeker van dat onze betrokkenheid en motivatie van de mensen zullen toenemen in zowel innovatie- als MVO-activiteiten.

Wereldwijde erkenning versterkt de positie van het bedrijf als voorkeurspartner voor onze klanten en, uiteraard, als voorkeurswerkgever voor onze mensen, waardoor we de mogelijkheid hebben om het allerbeste beschikbare talent aan te trekken, te behouden en te motiveren.

Wat betreft het dynamisch leveren, hoop ik dat je kunt zien, doen we dit sterk binnen Smurfit Kappa Group.Met onze ervaringscentra en mensen blijven we innoveren voor onze klanten die samen met ons groeien en ontwikkelen.Onze activiteiten blijven verbeteren op alle aspecten, of het nu gaat om veiligheid, kwaliteit en efficiëntie.Ons bedrijf heeft op dynamische wijze resultaten geboekt, ook via overnames, en we hebben kansen en nieuwe bedrijven kunnen vinden die ons bedrijf binnenkomen en die waarde bieden voor onze belanghebbenden.

Ons middellangetermijnplan heeft aantoonbaar resultaat opgeleverd.Het zware werk in het Europese fabriekssysteem zal tegen het einde van het jaar 2020 achter de rug zijn.Er bestaat nog steeds een zeer aanzienlijk potentieel om te investeren in onze marktgerichte activiteiten, om te profiteren van uitbreidingsmogelijkheden vanwege de markten waarin we ons bevinden;of langetermijntrends, zoals duurzaamheid;of om kosten af ​​te sluiten vanwege stijgende arbeidskosten.

Op het gebied van duurzaamheid eisen de consument en de bevolking een betere planeet voor onze hele toekomst.De Smurfit Kappa-aanpak is een belangrijke onderscheidende factor in het leveren van resultaten voor ons en onze belanghebbenden op dit gebied.En nogmaals, zoals Ken zojuist heeft aangetoond en zoals onze prestatiemaatstaven voor de langere termijn duidelijk laten zien, blijven we op de lange termijn veilige en progressief superieure rendementen leveren, van 11,3% in – toen we in 2007 naar de beurs gingen, naar 17% in 2019 op het rendement op het geïnvesteerd vermogen, wat in lijn is met onze middellangetermijndoelstelling.Dit bedrijf is werkelijk getransformeerd en maakt onze visie waar.

En we gaan over tot een samenvatting van wat we hebben gezegd en een vooruitblik.Laten we eens kijken naar wat we twee jaar geleden, in februari '18, op deze locatie zeiden bij de lancering van het middellangetermijnplan, dat Smurfit Kappa over vijf jaar een geoptimaliseerd model zou hebben, de geografische diversiteit zou hebben vergroot en de balans zou hebben vergroot. kracht en zou een veilig en superieur rendement opleveren.

Slechts 2 jaar later zijn we ruim boven onze verwachtingen.De levering van onze Europese containerboardbehoeften via de overname van Reparenco;voortgang bij veel kraftlinerprojecten in onze Franse fabriek, Oostenrijkse fabriek, Zweedse fabriek;samen met de voortdurende ontwikkelingen in Colombia en Mexico op het gebied van de maalsystemen.We zijn nieuwe geografische gebieden binnengegaan, Servië en Bulgarije.We hebben een steeds sterkere balans, met een langere looptijd en een lagere gemiddelde rente, goed uitgevoerd door Paul, Brendan en de teams.En we hebben steeds betere rendementen behaald, in lijn met of boven onze doelstelling voor de middellange termijn.

We hebben ons gecommitteerd aan een reeks strategische, operationele en financiële doelstellingen, en ik hoop dat we hebben laten zien dat we onze beloftes hebben waargemaakt en deze in veel gevallen zelfs hebben overtroffen.Bij Smurfit Kappa Group zeggen we wat we doen en doen we wat we zeggen.

Ter afsluiting zou ik willen opmerken dat de kwaliteit van de Smurfit Kappa-activiteiten de afgelopen jaren enorm is verbeterd.Dit is het resultaat van onze investeringen via het Middellange Termijn Plan, de overnames die we hebben gedaan en aan ons bedrijf hebben toegevoegd, ons effectieve raamwerk voor kapitaaltoewijzing en misschien wel het allerbelangrijkste: de cultuur en de mensen binnen ons bedrijf die klanten hebben en prestaties in het hart.En we vragen onze managers ook om kapitaal te behandelen alsof het van henzelf is, in de vorm van een eigenaar-exploitantcultuur.En zoals jullie allemaal weten, liggen onze belangen op één lijn met die van onze aandeelhouders.Als gevolg hiervan worden we steeds beter in alles wat we doen.Onze balans is veilig en genereert een sterke vrije kasstroom.En zoals we vandaag hebben gezegd: toekomstige prestaties hangen af ​​van waar je van gemaakt bent.Golf- en containerkarton is een business voor het heden en de toekomst, zowel voor onze planeet als voor onze klanten die ons product voor hun zakelijke voordeel kunnen gebruiken.

Wat het lopende jaar betreft, begon het jaar vanuit vraagperspectief goed.En hoewel de macro- en economische risico's uiteraard blijven bestaan, verwachten we opnieuw een jaar met een sterke vrije kasstroom en consistente vooruitgang ten aanzien van onze strategische doelstellingen.

Daarmee rond ik de presentatie af en begin ik met het beantwoorden van vragen uit de zaal.En daarna zullen we vragen uit het bovenstaande beantwoorden.

Lars Kjellberg, Credit Suisse.Drie vragen van mij.Tony, als je wat meer zou kunnen vertellen over de ontwrichtende effecten op de markt van wat je doet, Better Planet Packaging, enzovoort, en ook over het middellangetermijnplan, zoals je zei, dat aantoonbaar resultaat oplevert?Kunt u ons een idee geven van wat u daar in 2019 daadwerkelijk van heeft opgeleverd, hoe we daarover moeten denken en wat de kansen zijn in 2020?En tot slot had u het over het vasthouden van de doosprijs, wat vrij duidelijk is.Kunt u ons een idee geven van waar we het jaar eindigden in termen van doosprijs, waar ze - vergeleken met waar ze begonnen?

Wat het laatste punt betreft: ik bedoel, we hebben de neiging daar niet over uit te wijden, want dat is duidelijk een commerciële kwestie voor ons, Lars.Maar ik denk dat we door de jaren heen heen zijn gegaan door onze klanten waarde te bieden.En dat kan dus lagere doosprijzen voor hen en een hogere marge voor ons betekenen, omdat we de doos op een andere manier kunnen innoveren.En dus is de prijs een indicator, maar de marge is uiteraard een andere indicator.En een deel van het doel van het soort investering dat we in innovatie doen, is dat we een win-winsituatie met onze klanten kunnen realiseren.En dat kan op verschillende terreinen zijn, of het nu gaat om logistieke besparingen en om hen vanaf het begin te helpen.

En een van de grote positieve kanten voor ons, nu we deze hele trend zien ontwikkelen, is dat klanten vanaf het allereerste begin naar ons toe komen.En dat is waar ze de grootste besparingen behalen, omdat ze zelf minder product in hun binnenverpakking kunnen gebruiken en misschien een sterkere doos hebben, of een lichtere doos hebben zodat we daadwerkelijk meer product erin kunnen krijgen.Ik bedoel, er zijn allerlei verschillende manieren waarop we, zodra de klant met ons begint te werken, de kosten voor hem aanzienlijk kunnen verlagen.Dus ik denk dat dat niet echt het geval is - ik bedoel, er zijn formules die geschikt zijn voor de standaardactiviteiten, maar het is duidelijk dat we proberen zoveel mogelijk te innoveren voor klanten.

Wat uw eerste vraag betreft: wat is het ontwrichtende effect van Better Planet Packaging?Ik bedoel, het enige bewijs dat ik daar echt over kan zeggen, is hoeveel evenementen we voor klanten organiseren over duurzaamheid en hoe we dingen kunnen veranderen.En ik bedoel, er zit een vertraging in.Want Ken heeft het bijvoorbeeld over deze TopClip.Ik bedoel, we zijn er niet 1000% zeker van dat het gaat werken.Maar we kunnen u vertellen dat een zeer grote machineleverancier met ons en onze klanten samenwerkt om deze machines te maken om deze blikken te vullen met de snelheid waarmee ze gevuld moeten worden, wat een aantal jaren zal duren voordat ze uitkomen.Maar als het gebeurt, en als het gebeurt, dan heb je het over vele miljarden topjes in plaats van krimpfolie, die -- en ik heb mijn zoon hier en zijn vrienden, en ze zeggen min of meer dat ze een hekel hebben aan dat specifieke plastic ding dat gaat rond de bovenkant.Dus dat is de consument van vandaag die dat denkt.

En dat is voor ons een groot voordeel.Of het ons systeem is dat uiteindelijk het werkende systeem wordt, weet ik niet.Maar het is wereldwijd gepatenteerd.Wij hebben er enorme belangstelling voor.En dat is slechts één product.Ik bedoel, we praten over piepschuim, we praten over alle andere kunststoffen.Het is dus een gamechanger.En ik - een ander voorbeeld daarvan was dat toen ik vanochtend bij CMD was, een van de vragen ging over het feit dat we ons in de juiste ruimte bevonden door een van de presentatoren.En dat illustreert wel het feit dat ons bedrijf, niet alleen het Smurfit Kappa-bedrijf, maar ook het bedrijf van golfkartonverpakkingen, op dit moment een zeer opwindende onderneming voor de toekomst is.Maar Ken, wil je de middellange termijn kiezen?

Lars houdt het, wat het Middellange Termijn Plan betreft, simpel: ongeveer 35 miljoen euro voor 2019 en ongeveer 50 miljoen euro voor 2020.

David O'Brien van Goodbody.Waarschijnlijk als vervolg op de vraag van Lars.Op dia 13 benadruk je het succes dat je hebt gehad bij sommige FMCG-spelers.Wat voor zachtere veranderingen in het gedrag van die klanten heb je gezien in die periode van vijf jaar in termen van contractduur en contractduurzaamheid, waarvan ik zeker weet dat dit culmineert in betere margeprestaties?Zijn de marges aanzienlijk beter geweest dan bij de rest van het bedrijf?En wat betreft duurzaamheid, in het bijzonder en de successen die u tot nu toe heeft behaald: welk soort premie zijn klanten bereid te betalen voor een duurzame oplossing?En als we aan die premie denken, wie slikt dan de kosten?Is het uiteindelijk de consument of is het jouw klant?En tot slot, alleen al naar aanleiding van jouw opmerkingen, Tony, kun je, rond een goede vraagstart van het jaar, misschien kwantificeren waar dat naartoe is gegaan ten opzichte van de plus 1% in het vierde kwartaal, en welke delen van de markt of regio opeenvolgend beter lijken te zijn?

Wat betreft de contractlengte denk ik dat we over het algemeen veel meer plakkerigheid hebben.Ik bedoel, ik denk dat we als bedrijf niet zoveel klanten verliezen.We verliezen wel eens een vreemde.Maar over het algemeen hebben we de neiging ze niet kwijt te raken.En het maakt deel uit van het hele aanbod dat we doen.Ik bedoel, ik denk dat omdat onze klanten met dezelfde druk worden geconfronteerd als wij, namelijk het verlagen van hun kosten, ze duidelijk veranderingen in hun organisatie doorvoeren en dat ze veel meer expertise van hun leverancier nodig hebben dan voorheen om hen op hun markt te helpen.En dat is dus een groot positief punt.

Een ander groot positief punt is dat, omdat ze de kosten in hun faciliteiten verlagen en ze automatiseren en ze een hogere snelheid hebben, het in beide richtingen werkt.Als we opdrachten binnenhalen, duurt het langer voordat we die krijgen.Maar als ze hogesnelheidslijnen hebben aangelegd, verschilt de hoogte van onze golfkartongolfplaten van bedrijf tot bedrijf.En je moet machineproeven doen en je moet marktproeven doen, en je hebt iemand nodig die dat doet.En vaak hebben ze dat niet.En machinetijd is erg belangrijk voor die klanten.Dus daarom doet u dat niet: het wordt vaak moeilijk om de machine de tijd te geven om uw product aan te brengen.Dus zoals ik al zei, het werkt in beide richtingen als je zaken binnenhaalt.

En als je dan over klanten praat, een van de dingen waar in deze zaal niet echt over wordt nagedacht, als je het over een bepaalde klant hebt, denk je dat het één klant is met één product, dat is de natuurlijke neiging.Maar die ene klant heeft misschien wel 40 verschillende lijnen naar 50 verschillende landen met verschillende prints, en hij heeft iemand nodig die dat voor hem regelt.De complexiteit van verandering is dus erg moeilijk als je een bedrijf hebt dat snel en geautomatiseerd is, met zeer strenge kwaliteitseisen, met een zeer sterke OTIF, met een zeer sterke PPM.Dus ik denk dat we erg plakkerige klanten hebben.Ik bedoel, we beschouwen het natuurlijk niet als vanzelfsprekend.Maar we hebben de neiging om geen klanten te verliezen en we hebben de neiging om klanten te winnen vanwege onze innovatie.En nu ik hier vandaag zit, zijn we erg blij met de vooruitzichten voor de toekomst.Maar nogmaals, we kunnen wat dat betreft nooit op onze lauweren rusten.Wat betreft de laatste vraag, die was...

Ik denk dat de manier waarop we naar het vierde kwartaal, oktober en november kijken, erg sterk was en grotendeels in lijn lag met de 2% die we altijd zouden hebben geleid.Ik denk dat Kerstmis op een woensdag viel, wat alleen maar betekende dat je buiten de werkdagen een soort printdagen ging doen, wat eigenlijk meer vakantiedagen in december betekende, dus minder verzendkosten.Dus ik denk dat als je dat allemaal weer weghaalt, je uiteindelijk weer die grofweg 1,5% tot 2% terugkrijgt die we zouden hebben geleid.

Ik denk dat in termen van regio's en waar we dat hebben gezien, het Iberisch Schiereiland behoorlijk sterk is, Italië behoorlijk sterk, en Rusland en Turkije behoorlijk sterk.Ik denk dat Duitsland natuurlijk vlak was, wat gezien de achtergrond van Duitsland eigenlijk een goed resultaat voor ons is.En Frankrijk blijft het een beetje goed doen.Ik denk dat – nou ja, Groot-Brittannië, zoals je je kunt voorstellen, daar een lichte belemmering heeft, gezien de Brexit erin, de Brexit eruit en zo.Maar ik denk dat, hoewel Duitsland is waar het is, ik Europa niet noodzakelijkerwijs van de grond hoef te zien komen.Wat er ook van de grond komt, we zijn daar goed op voorbereid, maar we doen het nog steeds beter dan de markt in het algemeen.En ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat deze markten, toen ze in januari terugkwamen, goed bleven presteren.Dus als we nadenken over de vooruitzichten en we praten over de vraag voor het jaar, zit u dan in het beoogde bereik van 2 [in de branche], dan lijkt het op dit moment niet onnatuurlijk.

Het is Barry Dixon van Davy.Een paar vragen.U zei zojuist – in het ding dat u heeft – dat uw prijsbehoud in Europa in 2019 beter was dan verwacht. Denkt u dat dit slechts een kwestie van timing is?Of is er hier iets structureel aan de hand dat u beter kunt vasthouden, gezien alle waardetoevoegende en duurzaamheidskwesties waar u het over heeft gehad?En dan de tweede vraag, Ken, misschien alleen in termen van het middellangetermijnplan, om daar even op terug te komen, misschien om ons een idee te geven van -- van de 1,6 miljard euro, hoeveel daarvan daadwerkelijk aan dit plan is uitgegeven fase om die 35 miljoen en 50 miljoen euro in 2020 te realiseren?En u heeft in de verklaring aangegeven dat u gaat kijken naar uitbreiding, denk ik, of uitbreiding van het plan.Kunt u ons daar misschien wat kleur in geven, in termen van - is het in termen van timing?Of gaat het om de hoeveelheid geld die u van plan bent uit te geven?En dan nog een laatste toevoeging in termen van uw gedachten over OCC-kosten en OCC-prijzen.

Oké.Ik neem de eerste over prijsbehoud en dan neem jij de rest, Ken.Ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat vanwege wat we onze klanten bieden, er tot nu toe een betere retentie is geweest.Uiteraard gaan we niet voorspellen dat dit zo zal blijven, maar we zijn er zeker van overtuigd dat dit zo zal blijven.En zeker, al onze mensen werken heel hard om ervoor te zorgen dat het een betere retentie heeft.Maar ik ga hier niet staan ​​en zeggen dat het absoluut gaat gebeuren.Maar we werken er hard aan om ervoor te zorgen dat we behouden blijven.

En uiteraard helpt de aankondiging van prijsverhogingen op de markt die agenda in die zin dat als de prijzen dalen, ze ook weer zullen stijgen.En omdat we meer dan 65.000 klanten hebben, is iedereen anders en hebben we met elk van die klanten andere gesprekken.En dus - maar ik zou in het algemeen zeggen: ja.Maar nogmaals, we gaan niet op onze lauweren rusten.

En Barry, in termen van het middellangetermijnplan, veronderstel ik, ten eerste, dat dit min of meer is gebaseerd op 1,6 miljard euro, omdat het uiteraard een beetje veranderde naarmate we er doorheen gingen.Dus de 1,6 miljard euro besloeg, zoals u zich herinnert, grofweg een periode van vier jaar, met ergens tussen de 330 miljoen euro en 350 miljoen euro als basisgetal.In feite waarschijnlijk 330 miljoen euro in het begin, maar daarna hebben we veel acquisities gedaan om de basiscapex te vergroten: Servië, Bulgarije, enzovoort.

Dus -- maar voor 1,6 miljard euro waren er twee fundamentele papierprojecten: de papiermachine in Europa en de papiermachine in Amerika.De papiermachine in Europa was niet klaar omdat we Reparenco kochten.En de papiermachine in Amerika zullen we momenteel niet doen als onderdeel van dit plan.Ik veronderstel dat we dit niet hoeven te doen, gezien de marktomstandigheden en onze positie op het gebied van prijzen en vraag.Onze voorraad containerkarton in Amerika kwam – zoals u weet – 300.000 ton tekort.Dus in wezen zou je dat plan waarschijnlijk kunnen verlagen van 1,6 miljard euro naar, noem het maar, 1 miljard euro over de looptijd van het plan dat zou worden uitgegeven.

En als je kijkt naar de 733 miljoen euro van vorig jaar en het jaar daarvoor, en naar de verwachting voor dit jaar van 615 miljoen euro, dan kun je waarschijnlijk zien dat vrijwel al dat geld uit het middellangetermijnplan, als je wilt, in de eerste plan zal worden uitgegeven aan het einde van '21 - of '20 tot '21.En zelfs met een basiskapitaalinvestering van 350 miljoen euro heb je nog steeds een groeikapitaalinvestering van 615 miljoen euro, ook al gaat het om huurcontracten van 60 miljoen euro.

En ik denk dat als we nadenken over de volgende iteratie of verandering in het middellangetermijnplan, het eigenlijk gewoon is - als je bedenkt waar we twee jaar geleden over spraken en de manier waarop de wereld druk heeft uitgeoefend op de dingen die we hebben gesproken over vanochtend rond duurzaamheid of de voortdurende groei in andere regio's en gebieden, en inderdaad hoe de groep is geëvolueerd, we hadden geen Reparenco, geen Servië, Bulgarije, meer fabrieken in Frankrijk, het zorgde ervoor dat we achterover leunden en nadachten over dat model in de toekomst en over het soort rebasen, retargeten en hervormen van wat we nodig zouden kunnen hebben in termen van de structurele drijfveren die we voor ons zien.Het is dus niet echt een pauze, verandering of verplaatsing, het is gewoon een natuurlijke plek gezien de hoeveelheid werk die we tot nu toe hebben gedaan om te zeggen waar we ons nu op zullen richten voor de komende vier jaar.

Dus -- en we gaan dit jaar nog steeds 615 miljoen euro uitgeven, dus in die zin is het niet echt een pauze.Ik denk dat het meer een indicatie is dat je ons op een gegeven moment weer zult horen opstaan ​​en praten over waar we de komende vier jaar voor Smurfit Kappa zien in termen van vooruitzichten en uitgaven.En we beginnen er al over na te denken, dus er zijn geen aanwijzingen voor cijfers over wat dat zou kunnen betekenen.Maar ik denk dat het in wezen gaat om verkeer en het aantrekken van een aantal van de structurele factoren die we voor ons zien.En de OCC kost Barry, wat was de eigenlijke vraag?

Ze kunnen hetzelfde blijven.Ik veronderstel dat je... oké.Is dat jouw idee?Kijk, ik denk dat we het weten - en Tony heeft dat idee ook, ik denk dat het een geval is van - we hebben heel lang over vloeren en OCC gesproken, en we zien dat dit steeds verder afneemt.Ik denk dat, terwijl we hier vandaag zitten, je zou kunnen zeggen dat het misschien niet veel verder kan dalen, maar het kan zeker weer stijgen.Dus ik denk dat als de reisrichting niet meer asymmetrisch is, dit misschien een beetje het nadeel is.Maar je zou het zeker weer kunnen zien stijgen, afhankelijk van – introduceer nu wat het coronavirus 2 weken in dat specifieke probleem of probleem zou kunnen brengen in termen van de vraag in het algemeen.Maar ik denk dat we - onze stelling zou zijn dat de langetermijnprijzen voor OCC beter hoger zijn voor zowel de papierprijzen als de doosprijzen.Maar we hebben - zoals ik denk ik vorig jaar al zei - twaalf maanden op rij ongelijk gehad in de OCC-prijzen.Dus - maar ik denk, ja, het kan hetzelfde blijven, omhoog of omlaag, denk ik, is mijn weloverwogen antwoord, Barry.

Cole Hathorn uit Jefferies.Ik wilde alleen even reageren op uw prijsverhoging voor gerecycled karton.En ik vroeg me af, op Virgin, dat je wat stilstand hebt in de Finse fabrieken.En is dit een situatie waarin je de gerecyclede wandeling moet doorlopen voordat je een maagdelijke wandeling kunt doorstaan?En ten tweede, in mei, tijdens uw Innovation Event, liet u een aantal van uw verpakkingsmachines zien die dozen maakten voor het verpakken van aardbeien en dat soort dingen.U heeft het al over uw eigenlijke onderliggende dozenmachines. Kunt u een klein beetje uitleg geven over hoe dat helpt bij uw klantenbestand en een deel van de papiervolumes die u doorneemt - via uw eigen machines?

Aan de maagdelijke kant, Cole, is er een zeer grote kloof tussen de prijsstelling van nieuw en gerecycled product.En dat is uiteraard iets waar wij op letten.Maar dat zijn ze enigszins: ze worden voor verschillende toepassingen gebruikt.Maar er is een crossoverstuk dat we altijd in de gaten moeten houden.En de kloof, vanwege de daling van het gerecyclede papier plus de kosten van gerecycled papier omdat de belangrijkste inputkosten zijn gedaald, heeft ertoe geleid dat de kloof behoorlijk groot is geweest – groter dan historisch gezien.En we hebben niet dezelfde chauffeurs op hout.Hout gaat niet in dezelfde mate achteruit als gerecycled papier.Dus zoals Ken zojuist al zei: een hogere oudpapierprijs is uiteindelijk goed voor Smurfit Kappa.Maar we zullen moeten gaan -- als het papierafval opraakt, zullen we wat pijn moeten doorstaan ​​als we de cyclus opnieuw doorlopen.Maar dat is – dat zien we niet op de – zeker op de korte termijn.

Dus wat de markt betreft, is het extreem krap voor maagden.Ik bedoel, we draaiden vreselijk in onze Zweedse fabriek gedurende de maand januari, dus we verloren wat tonnage, en daarom zijn we aan het worstelen om tonnen te krijgen, maar we kunnen ze niet krijgen.De markt is dus extreem krap.En wat daar brandstof aan toevoegt is de staking in Finland, waar een staking gaande is - nu de staking al twee weken bezig is of bijna twee weken, en dat neemt duidelijk wat maagdelijke capaciteit uit de markt.Het is dus een krappe markt en we blijven de ruimte in de gaten houden met betrekking tot het succes van de prijsstijging voor gerecycled materiaal, en dan moeten we misschien nadenken over wat we met virgin gaan doen als die prijsverhoging succesvol is.Met betrekking tot machinesystemen is het heel -- met 8.000 van hen in de business, we doen, denk ik, hoeveel per maand we ongeveer...

Dus we zijn - ik bedoel, het is slechts een deel van ons aanbod, Cole, dat we tegen onze klanten kunnen blijven zeggen: we maken het zelf, we hebben - in Groot-Brittannië, Duitsland en Italië hebben we onze eigen productie voor machinesystemen, eigen ontwerp;of we kopen het omdat we samenwerken met dit specifieke bedrijf dat ons gaat helpen met de drankenindustrie, waar we intern niet over de mogelijkheid beschikken om de machine te leveren.Dus ik bedoel, we hebben de neiging om: we hebben een machinesysteemdivisie die de neiging heeft om als aanvulling op onze verkoopafdeling te fungeren, en dat is heel positief.Zoals ik al zei, of we het nu intern of extern doen, dat is een soort kwestie van de machine die dat doet - en de producten die we aanbieden.Het is dus gewoon een extra snaar op onze boog, zo zou ik het willen noemen.

Ik denk, Cole, dat het ook een beetje aansluit bij het punt van David over de houdbaarheid van klanten, in de zin dat het erg moeilijk is bij de leverancier van je machinesysteem, heel moeilijk om op korte termijn iets te veranderen als het op basis van de prijs is of iets anders.Ook is het veel gemakkelijk om aan de box-end te innoveren als u de leverancier bent.Dus ik denk dat we veel succes hebben gezien in dat deel van onze machinesysteemactiviteiten.Maar het is een soort -- het combineert Smurfit Kappa verder dan -- het was vroeger de leverancier van papier en nu is het de volledige supply chain-partner, wat echt dat soort plakbaarheid heeft waar je klanten een beter (onhoorbaar) willen hebben. .

En hetzelfde geldt voor onze tassen- en dozenbusiness. Wij bieden de modernste machines met het meest eigen ontwerp.Dus eigenlijk, als je een snelle vuller bent van zak- en dooswijn, kom je naar Smurfit Kappa en leveren wij de machine.Ze kunnen het kopen of ze kunnen het leasen.Maar wij onderhouden het en zij gebruiken onze tas, ze gebruiken onze kranen voor welke periode dan ook.

Justin Jordan van Exane.Ik waardeer dat u ons geen OCC-voorspelling kunt geven, maar kunt u wel één feitelijke historische vraag stellen.Kunt u ons vertellen hoeveel voordeel dit was in termen van een EBITDA-brug naar het bedrijf in 2019?

Zeker.Voor het volledige jaar '19 bedroeg de bate 83 miljoen euro, en dat was verdeeld over 33 miljoen euro in de eerste helft en 50 miljoen euro in de tweede helft.

Oké.En kun je gewoon -- nogmaals, een soort feitelijke vraag stellen?Waardeer dat eerder.Wat voor hoeveelheid OCC koopt u in Europa en Amerika zoals het bedrijf vandaag de dag bestaat?

In Amerika ongeveer 1 miljoen ton.En in Europa gaat het om netto 4 tot 4,5 miljoen ton.Weet je nog, het was iets hoger, maar we kochten -- toen we Reparenco kochten, kochten we ook een fabriek voor teruggewonnen vezels.Dus in essentie zitten we waarschijnlijk - er zit ongeveer 1 miljoen ton in die we van, als je wilt, overbrengen naar onze papierfabriek.We krijgen dus niet het voordeel van 1 miljoen ton van enig voordeel in OCC, het lijkt een beetje op de papierprijs en brengt ons van de ene divisie naar de andere over.Maar netto-netto wordt tussen de 4 miljoen en 4,5 miljoen ton OCC in Europa verbruikt door Europese fabrieken.

En als we nadenken over de overbrugging van, laten we zeggen, de EBITDA van 1.650 miljoen euro voor 2019 naar wat de uitkomst ook mag zijn voor 2020, en ik waardeer dat er een aantal dingen zijn waar je eerlijk gezegd geen controle over hebt als het gaat om de uiteindelijke concessies aan de boxprijzen en uiteindelijk volumegroei in de sector, maar over de dingen die u zelf in de hand heeft: u heeft ons al verteld over een bijdrage van 50 miljoen euro uit het middellangetermijnplan aanvullend in 2020, en wie weet komt er dan iets positiefs van OCC.Zijn er nog andere grote kostenposten, omhoog of omlaag, waar we rekening mee moeten houden?

Ja.Ik veronderstel dat als we uitgaan van de gebruikelijke kostenontwikkelingen waar we het over hebben, ik zou moeten zeggen: het middellangetermijnplan, we in [2019] waarschijnlijk 50 miljoen euro zullen opleveren.Zoals gewoonlijk is de arbeid absoluut een tegenwind, en deze bedraagt ​​meestal 1,5% tot 2% per jaar, dus noem het maar 50 tot 60 miljoen euro.Maar we hebben de neiging om veel kostenafnameprogramma's uit te voeren die voornamelijk de inflatie daar compenseren.Maar gezien de goede resultaten van de afgelopen jaren hebben we, zoals u weet, een grotere winstdeelname gehad in landen als Frankrijk en zelfs Mexico en Europa.Dus of het een volledige compensatie is of niet, we zullen het te zijner tijd zien.

Ik denk dat we nog steeds tegenwind zien op zaken als de distributiekosten, waarschijnlijk tot zo'n 15 tot 20 miljoen euro.Ik denk dat als we verder gaan dan onze bredere activiteiten, naar meer discrete papiersoorten, noem het maar, zak, MG, dat soort papiersoorten, ik denk dat we waarschijnlijk een vertraging '20 boven '19 zullen zien van ergens 10 tot 15. Energie zal waarschijnlijk een wind in de rug zijn gedurende het jaar, Justin, maar het is nog te vroeg om het te noemen, dus waarschijnlijk een beetje vlakke tot lichte wind in de rug, aangezien we hier vandaag zo ongeveer zitten.En verder kan ik geen grote kostenfactoren bedenken die ik...

Mijn volgende vraag: oké.Historisch gezien, duidelijk een kleiner bedrijf een jaar of twee geleden, hebt u gesproken over potentieel elke 1% van het boxvolume van ongeveer EUR 17 miljoen, EUR 18 miljoen aan EBITDA en 1% van de boxprijzen van ongeveer EUR 45 miljoen, EUR 48 miljoen EBITDA.Ik ben me gewoon bewust van het bedrijf, het blijft groeien.Goed gedaan.Vermoedelijk, wat zijn die cijfers vandaag de dag?

Ik denk dat het meestal 1% is met een volume van 15 miljoen euro, en 1% met 45 miljoen euro aan dozen.Ik denk dat je met de stijging van de boxprijzen van het afgelopen jaar, anderhalf jaar, logischerwijs zou kunnen zeggen dat 1% van de boxprijzen waarschijnlijk meer dan 45 miljoen tot 50 miljoen euro bedraagt ​​in termen van kwantum.En wat het volume betreft, komt u, gezien de schaal en omvang van het bedrijf, waarschijnlijk op 15 miljoen euro, en in termen van volume is het waarschijnlijk naar 15 tot 17 miljoen euro gegaan.

Nog een laatste vraag voor Tony over Better Planet.Ja, ik waardeer dat we hier nog maar aan het begin van staan, en je weet dat je zoon en elke millennial-consument waarschijnlijk de drijvende kracht hiervan zijn.Maar kunt u ons enig idee geven van – nogmaals, de historische feitelijke vraag in 2019, van de organische volumegroei van 1,5%, welke bijdrage daaraan heeft geleverd door de vervanging van plastic door golfkartonverpakkingen?En als we er in de toekomst over nadenken, stel ik het op prijs dat dit de komende vijf jaar een groter aantal per jaar zal zijn, maar kunt u ons een idee geven van de omvang van de kansen die mogelijk in het verschiet liggen?

Het is heel -- ik bedoel, ik zou zeggen dat het in 2019 heel minimaal zou zijn. Ik bedoel, we deden bijvoorbeeld een lancering met een middelgrote Belgische bierklant die we in 2018 hadden gepland, haalden de machine op en zij lanceren nu pas hun product in, laten we zeggen, het laatste kwartaal.Dus dat was echt: ik wil geen krimp meer hebben, ik wil geen oud plastic meer hebben.Ik wil gewoon een papieren verpakking hebben.En het duurde 18 maanden om van begin tot eind te gaan.En we hebben het online gezet, dus het is openbaar.Het is een geweldig initiatief van hen.Maar het veranderen van de verpakkingslijnen en afvullijnen kost veel tijd.Het is dus echt onmogelijk om alles te kwantificeren.Het enige bewijs dat we kunnen zien is dat we overal aan tonnen en tonnen projecten werken, en het zal een hele grote positieve rugwind voor ons zijn als we naar de komende jaren kijken. .En dat multi-clip ding waar ik je over vertelde is -- als dat werkt, dan is het een enorme hoeveelheid -- niet alleen een hoeveelheid TopClips, maar het is een enorme hoeveelheid papier.Je hebt het over vele miljarden.Het is dus duidelijk dat we moeten zien dat het werkt.Maar ik bedoel, de kosten - relatieve kosten, het is duurder voor het vulmiddel dan wat ze momenteel gebruiken.Maar over de jaren heen, ik bedoel, we hebben een voorzitter die in die ruimte zit, en hij zou zeggen dat het kosten zijn die de consument graag wil betalen.Het is -- ik ken pinda's, [ik bedoel, voor hen], centen op de -- zelfs geen centen op het percentage centen.Het is dus niets per blikje.

Hierbij slechts een paar vragen.Wat het investeringsplan voor de middellange termijn betreft, noemde u de winst van 50 miljoen euro in 2020. Kunt u iets vertellen over wat daarin gebeurt?Wat drijft dat?

Mikael, ik denk dat het onmogelijk is om het op te splitsen in individuele projecten of zelfs in divisies, want uiteindelijk was dat, als je het je herinnert, een portefeuille van heel veel investeringen in de papier- en de golfkartondivisie.Maar ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat de 50 miljoen euro wordt gedreven door efficiëntie en toegenomen capaciteit in de papierfabrieken.Het wordt gedreven door nieuwe investeringen, groei en differentiatie, innovatie in het box-systeem en, inderdaad, door enkele kostenbesparende projecten.Op 370 locaties is de 50 miljoen euro dus door sommige of alle locaties op kleine schaal bijgedragen.Het is zo moeilijk om het in grotere emmers op te delen.

En dan nog een laatste vraag over Latijns-Amerika, uiteraard, het verkoopklimaat daar op dit moment in termen van vraag, prijzen en kosteninflatie.

Ja, Mikael, ik denk van wel. Je moet elk land in zekere zin anders bekijken, omdat ze verschillend zijn.Ik bedoel, we zien, zoals we in het persbericht hebben aangegeven, het hele jaar door een extreem sterke groei in Colombia, en die heeft zich tot in de maand januari voortgezet.Mexico groeide niet zo veel als we hadden verwacht en dat heeft zich ook in januari voortgezet.Het is nog steeds geen bloeiende economie.Het Noord-Amerikaanse bedrijf, dat voor ons kleiner is, doet het goed.Het is acceptabel.

En een van de interessante dingen is eigenlijk dat waar we vanuit vraagperspectief problemen hebben gehad in Brazilië, Argentinië en Chili gedurende de eerste negen maanden van vorig jaar, dit in de loop van de maand is omgedraaid - in het laatste kwartaal en is doorgegaan in de eerste negen maanden van vorig jaar. Januari, waar we een veel hoger dan verwachte vraag uit deze drie landen hebben gezien.En ik denk dat de prijsomgeving overal redelijk goed is.Ik bedoel, dat is niet het geval. In bepaalde landen hebben we wat tegenwind op de inputkosten, en in andere landen hebben we wat tegenwind op de inputkosten.Dus ik denk dat het in de ronde goed gaat.En dan zijn we het jaar zeker goed begonnen in vrijwel alle landen van Noord- en Zuid-Amerika.

Oké.Ik denk dat we klaar zijn met de vragen en dat we op tijd klaar zijn.Tegen alle mensen aan de lijn wil ik zeggen: bedankt.En uiteraard stel ik uw aanwezigheid zeer op prijs voor u allen in de zaal.En namens Ken en Paul en mijzelf en het hele team van Smurfit Kappa Group: bedankt voor jullie steun in 2019 en we kijken met enig optimisme uit naar 2020.Bedankt.