Redigert transkripsjon av SK3.I inntektskonferanse eller presentasjon 5. februar 20. 9:00 GMT

London 10. februar 2020 (Thomson StreetEvents) – Redigert transkripsjon av Smurfit Kappa Group PLC-inntjeningskonferanse eller presentasjon onsdag 5. februar 2020 kl. 9:00:00 GMT

Greit.God morgen alle sammen, og jeg vil gjerne takke dere for oppmøtet, både her og på telefonen.Som vanlig vil jeg henlede oppmerksomheten din til lysbilde 2. Og jeg er sikker på at hvis vi ba deg om å gjenta dette, ville du være i stand til å gjenta det ordrett, så jeg tar det som lest.

I dag er jeg veldig glad for å rapportere et sett med resultater som nok en gang viser styrken til Smurfit Kappa Groups ytelse mot alle mål.Som vi har sagt før, er Smurfit Kappa Group en transformert, men enda viktigere, transformerende virksomhet, som er ledende, nyskapende og konsekvent leverer.Vi lever vår visjon, og denne forestillingen representerer nok et skritt mot realiseringen av den visjonen.Avkastningen vår gjenspeiler både kvaliteten på våre ansatte og vår stadig bedre ressursbase.Og dette har gitt en EBITDA-vekst på 7 % og margin på 18,2 %, med en kapitalavkastning på 17 %.

I løpet av året, og i samsvar med vår mellomsiktige plan, fullførte vi et stort antall svært betydelige kapitalprosjekter.I 2020 forventer vi å fullføre de fleste av våre europeiske papirprosjekter med middels lang sikt, noe som gir oss frihet til å fortsette vår investering i vår markedsvendte bølgepappvirksomhet.Vår gearing-multipel er 2,1x, og vår frie kontantstrøm er sterke EUR 547 millioner, og dette er etter å ha investert EUR 730 millioner i virksomheten vår.

Som du har sett, anbefaler styret en endelig utbytteøkning på 12 %, noe som gjenspeiler deres tro på den unike styrken til Smurfit Kappa-forretningsmodellen og, selvfølgelig, vår fremtidige fortjeneste.

I vår resultatmelding i morges snakket vi om konsistensen av leveranser strategisk, operasjonelt og finansielt.Og vi setter dette opp mot en langsiktig kontekst, opp mot nøkkelresultatmål på dette lysbildet.Her kan du lett se en strukturell forbedring på tvers av alle nøkkelresultater.

Selv om suksess aldri er en rett linje, har vår langsiktige transformasjonsreise gitt Smurfit Kappa en økning på over 600 millioner euro i EBITDA, en økning på 360 basispunkter i EBITDA-marginen vår, en økning på 570 basispunkter i ROCE, og dette har muliggjort den progressive og attraktive utbyttestrømmen med en CAGR på 28 % siden 2011. I 2020 er vårt fokus på fortsatt fri kontantstrøm og å fortsette å bygge en bedre plattform for langsiktig ytelse og suksess.

Nå i Smurfit Kappa er vi ledende i våre utvalgte markeder og segmenter, og dette er en sentral grunnsetning i alt vi gjør og tenker på.La meg utvikle dette sammen med deg.Bærekraft er stadig viktigere for Smurfit Kappa og våre kunder.Vårt produkt, bølgepapp, er det mest bærekraftige og miljøvennlige transport- og salgsmediet som finnes i dag.Som dere alle er klar over, har ikke våre sterke økonomiske resultater utelukket våre CSR-aktiviteter.Du kan se at vi, i forhold til 2005-grunnlinjen, har redusert vårt CO2-fotavtrykk på både absolutt og relativ basis med over 30 %, og vi har planer om å forbedre dette ytterligere med vår nye målrettede reduksjon på 40 % innen 2030.

Vi lanserte vår 12. bærekraftsrapport i mai 2019 og har nådd eller overskredet våre tidligere mål før 2020-fristen.Denne fremgangen har blitt anerkjent sterkt av mange uavhengige tredjeparter ettersom Smurfit Kappa fortsetter å utvikle seg mot og støtte FNs 2030 Sustainable Development Goal-initiativ.

Interessen fra våre kunder, som er helt nøkkelen i vår Better Planet Packaging, har virkelig vært utrolig med 2 nylige arrangementer, spesielt for å fremheve dette.I mai var vi vertskap for over 350 kunder, mer enn det dobbelte, mer enn det dobbelte av det forrige arrangementet fra hele verden til vårt globale innovasjonsarrangement i Nederland.Hjørnesteinen i det arrangementet var Better Planet Packaging, og spesielt gledelig var ansiennitetsnivået representert ved arrangementet, noe som viser viktigheten som dette emnet har for hele vår kundebase.

Den 21. november, med start i St. Petersburg og slutter i Los Angeles, arrangerte vi vår Global Better Planet Packaging Day i 18 land med over 650 kunder, merkeeiere og forhandlere.Vi brukte våre 26 globale opplevelsessentre som plattform for å hjelpe kundene våre med å navigere i denne nye verdenen.Disse 2 hendelsene illustrerer at når man tar hensyn til endrede forbrukervaner, kommer ledende merkevarer til Smurfit Kappa Group som leder for å utvikle innovative, bærekraftige løsninger.Vårt Better Planet Packaging-initiativ ble lansert for bare 1,5 år siden og har allerede fått -- oppnådd en forstyrrende effekt på emballasjemarkedet.

Som en leder av bølgepappindustrien opererer vi i en vekstbransje med mange av våre markeder som vokser på eller foran den globale vekstprognosen på 1,5 % til 2023. Det er en rekke strukturelle eller sekulære vekstdrivere som ikke bare fundamentalt endrer applikasjonene av bølgepapp, men også dens langsiktige verdi.Disse inkluderer bølgepapp som i økende grad brukes som et effektivt salgsmedium;e-handelsutvikling, der bølgepapp er det foretrukne transportmiddelet;og veksten av private label.Og vi vil utvikle bærekraftig emballasje som en strukturell veksthistorie mens vi går gjennom presentasjonen.

Med tanke på de positive utsiktene for vår bransje, er Smurfit Kappa selskapet som er best egnet til å dra fordel av disse positive strukturelle trendene på kort, mellomlang og lang sikt.Vi har utviklet applikasjoner som er virkelig unike og ute av stand til å replikeres av noen annen aktør i vår virksomhet, enten det er de 145 000 butikkvisningene i Shelf Viewer til 84 000 forsyningskjeder i Pack Expert eller de mer enn 8000 skreddersydde maskinsystemene som eies, drives eller vedlikeholdt av Smurfit Kappa Group for sine kunder.

Vårt globale fotavtrykk kan ikke matches.På samme måte fortsetter vi over tid å investere for å lage den mest effektive, innovative og verdensklasse ressursbasen som er i stand til å tilby kundene våre de beste produktene til lavest mulig kostnad.Vår integrerte modell lar Smurfit Kappa dra full nytte av både sin posisjon, sin aktivabase og kunnskapen vi har i vår virksomhet.

Og på toppen av alt dette har vi våre folk.Og selvfølgelig snakker hvert selskap om folkene sine.Men jeg er spesielt stolt av kulturen vi har utviklet, der folk omfavner verdiene lojalitet, integritet og respekt i dette selskapet.Til gjengjeld har Smurfit Kappa satt i gang globale treningsprogrammer, som for eksempel med INSEAD, hvor hele vår toppledelse vil ha gjennomført et flerukers lederprogram innen utgangen av 2020. Dette programmet kommer selvfølgelig i tillegg til opplæringen vi gi mange andre tusen nye unge talenter som vil forevige Smurfit Kappas verdier og kultur inn i fremtiden.

Og til slutt, som tidligere nevnt, er bærekraft et seriøst konkurransefortrinn, først og fremst for SKG, men også for vår bransje, da bruk av papirbasert emballasje er utmerket i en bærekraftig verden.

I Smurfit Kappa er innovasjon og bærekraft i vårt DNA.Mellom 25 % og 30 % av virksomheten vår hvert år er en nydesignet trykt boks for nye eller eksisterende kunder.Med denne mengden endring er det viktig å ha kunnskap og evne til å innovere, tilføre verdi, redusere kostnader og gi kundene den beste løsningen for deres virksomhet og markedsplass.Dette understreker viktigheten i vår visjon om å levere dynamisk til våre kunder dag ut og dag inn.

Som jeg allerede har nevnt, for å møte og definere behovet for emballasjeinnovasjon, har Smurfit Kappa i løpet av de siste 10 årene utviklet 26 opplevelsessentre over hele verden.De er ekte innovasjonshuber som forbinder Smurfit Kappa-verdenen til fordel for kundene våre.Våre globale opplevelsessentre er en total differensiator ettersom denne verden er forbundet med alle våre applikasjoner, og gir kundene våre selskapets globale innovasjon med bare et klikk på en knapp.Og dette gir tilgang til dybden og kunnskapen og bredden i selskapet vårt med den geografiske rekkevidden vi har.

Så hva er det i disse innovasjonsknutepunktene som utgjør en forskjell for kundene våre?For det første tar vi en vitenskapelig tilnærming.Med data og innsikt kan vi demonstrere for kundene våre at de får optimalisert emballasje som passer til formålet med minimalt med avfall.SKG er gjennom sine applikasjoner forpliktet til å redusere avfall gjennom vitenskap, inkludert i vårt eget produkt av bølgepapp.Vi ønsker ikke å se overpakkede produkter.Det er avgjørende at vi gir våre merkeeiere forsikring gjennom vår posisjon som en etablert leder om at deres merke vil bli beskyttet gjennom bruk av Smurfit Kappa-produkter.

For å sikre at vi oppfyller disse kritiske målene, har vi over 1000 designere hver dag som sikrer at nye konsepter er til våre kunders disposisjon.Disse designerne finner stadig opp nye ideer som skaper et oppbevaringssted som kundene våre kan bruke for sin virksomhet.Våre erfaringssentre viser også at våre ende-til-ende-løsninger, enten det er våre maskinsystemers evner eller vår bærekraftslegitimasjon, er i stand til å betjene den disiplinen våre kunder ønsker å bruke.Våre innovasjonshuber gir økt tilgang på tvers av kundenes disipliner innenfor våre kunders verden, enten det er innen innkjøp, markedsføring, bærekraft eller en hvilken som helst annen disiplin som kunden ønsker å besøke.

Til syvende og sist gir imidlertid våre sentre muligheten for våre kunder til å lykkes på sin egen markedsplass.Deres behov er å selge mer, og i SKG kan vi hjelpe dem med det.Med over 90 000 kundeinnsikt og med de unike og uerstattelige applikasjonene vi har, demonstrerer vi for disse kundene hver dag at bølgepappboksen er et fabelaktig salgs- og markedsføringsmedium.

Og innovasjon leverer hver dag for Smurfit Kappa Group.Her er beviset på hvordan - med bare noen få av noen av de største, mest sofistikerte kundene i verden, hvordan vi har vokst sterkt.Deres verdsettelse av tilbudet vårt vises tydelig av veksten illustrert i dette lysbildet.Disse eksemplene er bare noen av de mange tusen og tusen eksempler på suksess som vi fortsetter å ha på grunn av vårt innovasjonstilbud.

I dag ser våre kunder på Smurfit Kappa Group som den foretrukne partneren fordi vi konsekvent, hver dag, leverer det unike tilbudet i vår sektor.Vi hjelper dem med å øke salget, vi hjelper dem med å redusere kostnadene og vi hjelper dem med å redusere risiko.

Takk, Tony, og god morgen, alle sammen.Før jeg snakker om resultatene litt i detalj, vil jeg bare fokusere på en av nøkkelaspektene og strukturelle driverne som Tony snakket om, bærekraftsagendaen.Det er viktig å huske at SKG har hatt fokus på bærekraft i svært lang tid.Dette året vil være vårt 13. år med levering mot våre mål, og når vi snakker om bærekraft, er det bærekraft i hver fiber, inkludert menneskelig fiber.

Men det har vært et skifte de siste årene, og våre forbrukere, myndigheter og forhandlere er bare noen få av interessentene som driver bevisstheten rundt bærekraftig emballasje på en måte vi aldri har sett før.Og generelt dreier den samtalen seg om 2 temaer: emballasjens rolle i klimadebatten og utfordringene med engangs-, enveisplast som vil utløse debatten rundt virkningen av alt emballasjeavfall.Forbrukeren forventer at produktprodusenter tar ledelsen.Så mens forhandlere og frivillige organisasjoner reagerer på forbrukernes forespørsler, forventer de at produsentene, kundene våre, tar ledelsen.Og gitt vår lange historie i området, er vi unikt posisjonert for å hjelpe dem.Og som jeg allerede sa, vi har bærekraft i hver fiber.

Det som også blir klart er at papirbasert emballasje er i ferd med å bli den foretrukne løsningen, og dette er først og fremst et resultat av nyere trender, økende e-handel, økende forbrukermakt og fremfor alt bærekraft i sin bredere forstand, både produkt og faktisk. miljøpåvirkning.Hver del av forskningen, enten det er miljøoppfatning, likbarhet eller kvalitetsoppfatning, bekrefter at overgang til papirbasert emballasje øker den positive oppfatningen av merkevaren din.Jeg tror også at vi med tiden vil se økt regulering og lovgivning på dette området, og som du vil se på neste lysbilde, har Smurfit Kappa allerede disse løsningene på plass.

Som Tony nevnte, for å lede bransjen og ytterligere støtte våre kunder og sluttforbruker, lanserte vi Better Planet Packaging.Dette unike initiativet ga formålet med bærekraftig emballasjeagenda ved å utvikle og implementere ende-til-ende bærekraftige emballasjekonsepter.Det er et initiativ som mobiliserer hele verdikjeden til flere linser, for å utdanne og inspirere alle interessenter i verdikjeden, inkludert den viktigste, forbrukeren;å drive innovasjon inn i mer bærekraftige materialer og design av mer bærekraftige emballasjeløsninger;og fremfor alt å implementere bærekraftige emballasjeløsninger til mindre bærekraftige emballasjematerialer.

Hos Smurfit Kappa har vår kunnskap, erfaring og ekspertise tillatt oss å utvikle over 7500 innovative emballasjeløsninger, klare til å implementere og adressere forbrukernes ønske om å gå bort fra mindre bærekraftig emballasje.Vår komplette produktportefølje fra papir til esker, til pose og boks og honeycomb, som dekker hele spekteret av forbruker- og transportemballasje, gjør oss til den mest pålitelige innovasjonspartneren.

Men for å virkelig takle dagens utfordringer, må intensiv papirkunnskap, spesielt innen kraftliner, kombineres med prisvinnende designegenskaper i verdensklasse bygget på data og utprøvde vitenskapelige konsepter, sammen med uovertruffen ekspertise innen maskinoptimalisering.Et fantastisk eksempel på hvordan Smurfit Kappa innovasjon bruker denne kunnskapen og inspirerer til samarbeid på tvers av verdikjeden er TopClip.Vi har utviklet en unik løsning for bunting av bokser, og sammen med en av de største automatiseringsleverandørene i verden i KHS gjør vi allerede dette virkelig for våre kunder.Dette har helt klart anvendelse på tvers av et stort antall produktkategorier, og viktigst av alt, er nå tilgjengelig globalt for alle våre kunder.

Det er tydelig at SKG i løpet av de siste årene har økt synligheten av produktet sitt i hyllene som markedsføringsmedier som appellerer direkte til sluttforbrukeren.Og mens vi er på de tidlige stadiene av det som kan være et uunngåelig trekk mot papirbasert emballasje, vil produktene vi fortsetter å innovere med, møte sluttforbrukernes bekymringer rundt bærekraft.

Så går du videre for å se hvordan noe av dette slår ut i resultater og våre økonomiske resultater, og går nå til hele året i litt mer detalj.Vi er glade for å levere nok et sterkt sett med resultater for hele 2019, enten ved eller foran alle våre nøkkeltall.Konsernets inntekter var EUR 9 milliarder for året, opp 1 % i 2018, som er et sterkt resultat tatt i betraktning bakteppet av lavere containerboardpriser.

EBITDA økte med 7 % til 1,65 milliarder euro, med inntektsvekst i både Europa og Amerika.Jeg skal utdype divisjonsdelingen om et øyeblikk, men på konsernnivå ble EBITDA negativt påvirket av valuta, mens netto oppkjøp og effekten av IFRS 16 var positiv.Vi så også en forbedring i EBITDA-marginen fra 17,3 % i 2018 til 18,2 % i 2019. Vi så forbedrede marginer i både Europa og Amerika, noe som først og fremst gjenspeiler fordelene med vår kundefokuserte innovasjon, motstandskraften til konsernets integrerte modell, avkastning fra vårt investeringsprogram og bidraget fra oppkjøp og faktisk volumvekst.

Vi leverte en avkastning på sysselsatt kapital på 17 %, veldig i tråd med vårt uttalte mål.Og som en påminnelse, dette målet ble satt på grunnlag av den fulle implementeringen av vår mellomtidsplan som gikk ut av 2021 og før virkningen av IFRS 16 ble tatt i betraktning.Så på en like-for-like-basis, unntatt IFRS 16, ville vår ROCE vært nær 17,5 % for 2019.

Fri kontantstrøm for året var EUR 547 millioner, en økning på 11 % i forhold til EUR 494 millioner levert i 2018. Og mens EBITDA var betydelig opp år-til-år, var det også, som Tony nevnte, CapEx.Utlignet for dette var en svingning i arbeidskapitalen fra en utstrømning på 94 millioner euro i 2018 til en tilførsel på 45 millioner euro i 2019. Og som du vet, har forvaltningen av arbeidskapitalen alltid vært og er et sentralt fokus for oss, og arbeidskapital som en prosentandel av salget på 7,2 % i desember '19 er godt innenfor vårt oppgitte 7 % til 8 %-område og under 7,5 %-tallet i desember 2018.

Netto gjeld-til-EBITDA på 2,1x var litt opp fra 2x vi rapporterte i desember '18, men lavere enn 2,2x ved halvåret.Og flyttingen i belåning bør igjen sees i sammenheng med å ta på seg gjelden knyttet til IFRS 16 og faktisk fullføringen av noen oppkjøp i året.Så igjen, unntatt IFRS 16 på like-for-like-basis, vil gearing være 2x ved utgangen av desember '19, og enten det er med eller uten IFRS 16, veldig godt innenfor vårt angitte område.

Og til slutt, og reflekterer tilliten styret har til både nåværende og, faktisk, fremtidsutsiktene til konsernet, har det godkjent en økning på 12 % i det endelige utbyttet til 0,809 EUR per aksje, og dette gir en økning fra år til år. i totalt utbytte på 11 %.

Og nå til vår europeiske virksomhet og deres resultater i 2019. Og EBITDA økte med 5 % til 1,322 milliarder euro.EBITDA-marginen var 19 %, opp fra 18,3 % i 2018. Og årsaken til den sterke ytelsen er egentlig, som jeg allerede har skissert, en del av konsernets samlede ytelse.Oppbevaring av eskepriser har vært foran våre forventninger, siden den europeiske prisen for testliner og kraftliner har redusert med henholdsvis ca. EUR 145 pr. tonn og EUR 185 pr. tonn fra toppen av oktober 18. til desember 2019. Og som nevnt i pressen utgivelsen, har vi nylig kunngjort til våre kunder en økning på EUR 60 per tonn på resirkulert containerboard med øyeblikkelig virkning.

I løpet av 2019 fullførte vi også oppkjøp i Serbia og Bulgaria, et ytterligere steg i vår strategi for Sørøst-Europa.Og som med tidligere fusjoner og oppkjøp, går integreringen av disse eiendelene og, enda viktigere, menneskene inn i gruppen godt, og de fortsetter å øke både den geografiske spredningen av gruppen og faktisk utdype benkens styrke for talenter.

Og nå vender vi til Amerika.Og i Amerika for året økte EBITDA med 13 % til EUR 360 millioner.EBITDA-marginen forbedret seg også fra 15,7 % i 2018 til 17,5 % i 2019, og nok en gang drevet av driverne som ble notert som en del av konsernets samlede ytelse.For hele året ble 84 % av regionens inntekter levert av Colombia, Mexico og USA, med sterke resultater fra år til år i alle 3 landene drevet av økte volumer, lavere utvunnet fiberkostnader og fortsatt fremgang i investeringsprogrammet vårt.

I Colombia økte volumene med 9 % for året, hovedsakelig drevet av høy vekst i dagligvaresektoren.Og i juni kunngjorde vi også det vellykkede tilbudet om å kjøpe minoritetsaksjene i Carton de Colombia.Vederlaget som ble betalt der var rundt 81 millioner euro, og det forenkler virkelig bedriftsstrukturen i Colombia for oss.

I Mexico så vi en fortsatt forbedring på både EBITDA- og EBITDA-marginbasis, samt fortsatt volumvekst.Og i Mexico har det fortsatt -- det økende fokuset på bærekraftige emballasjeløsninger, sammen med vår evne til å tilby et unikt pan-amerikansk salgstilbud, fortsatt å drive etterspørselen etter vår meksikanske virksomhet.Og i USA fortsatte marginene våre å utvikle seg fra år til år på grunn av en meget sterk ytelse fra fabrikken vår og fordelene med lavere kostnader for gjenvunnet fiber.

Så det er resultatet for året i form av en oppsummering.Og akkurat nå vil jeg oppsummere kapitalallokering.Dette lysbildet vil være veldig kjent for deg på dette stadiet.Det er vår konstante.Vi har alltid vært en generator av betydelig fri kontantstrøm.Og at fortsatt fokus på fri kontantstrøm gjør oss i stand til å balansere våre kapitalallokeringsprioriteringer samtidig som vi sikrer at balansen holder seg sterk.Og som du kan se, er det en balanse med betydelig fleksibilitet godt innenfor målet for innflytelse på 1,75x til 2,5x.Og som du vet, vårt ROCE-mål på 17 % gjennom syklusen, avkastningsprofilen til virksomheten vår har blitt konsekvent forbedret over tid, og vi er trygge på vår evne til å opprettholde dette målet over tid.

Utbyttet er en sentral del av allokeringen vår, og vi har økt den fra 0,15 EUR tilbake i 2011 til 1,088 EUR i 2019. Og jeg tror det er et tydelig eksempel på hvordan vi tenker om kapitalallokering, fordi arbeidet vi gjorde med refinansiering i løpet av 2019 betyr at økningen i utbytte vil være en belåningsnøytral begivenhet.Faktisk gir vi våre aksjonærer fordelene med denne nedbringelsen.Og vi tror at kapital allokert til interne prosjekter er nøkkelen til fortsatt vekst og ytelse for virksomheten.Som du forventer, tar vi avkastningsbasert tilnærming til alle våre kapitalallokeringsbeslutninger.På samme måte, og som avkastningen viser, er vi effektive kapitalforvaltere, disiplinerte når det gjelder å oppnå mål og disiplinerte når det gjelder interne investeringer.

Og dette lysbildet er bare en påminnelse om utviklingen av konsernets, både frie kontantstrøm og effekten av disse kapitalallokeringsbeslutningene over tid på belåning og faktisk kontantrenter siden hele driftsåret vårt etter børsnoteringen i 2007. Den har også utvikling av utbyttet siden 2011. Som Tony har antydet, er en viktig del av vår visjon å levere sikker og overlegen avkastning for alle interessenter.Konsekvent levering av disse avkastningsnivåene reflekterer først og fremst styrken til vår frie kontantstrømgenerering, som jeg tror, ​​som grafen viser, kan vi levere uavhengig av markedsforhold.

Siden 2007 har kontantgenereringen vår gjort det mulig for oss å endre balansen til konsernet betydelig, redusere belåning og dra nytte av flere muligheter til å refinansiere gjelden vår.Vi er på et punkt nå hvor gjennomsnittsrenten vår er litt over 3 %, kontantrenteregningen vår har redusert betydelig, og som jeg allerede har nevnt, har vi gitt noen av disse fordelene tilbake til aksjonærene.

Utbytte utgjør en integrert del av vår beslutningsprosess for kapitalallokering og gir verdisikkerhet for aksjonærene.Vi har alltid beskrevet det som en progressiv utbyttepolitikk og har levert en CAGR på rundt 28 % siden 2011. Denne iterative prosessen med investering i virksomheten med verdiøkende M&A, som gir overlegen avkastning, forenkler ytterligere styrking av balansen og i sin tur stadig større avkastning for våre aksjonærer.

Og til slutt, bare gå til noen tekniske veiledninger for 2020. Som vanlig, hvis det er veldig detaljerte modelleringsspørsmål, håndteres sannsynligvis mer effektivt og mer effektivt off-line.Det som imidlertid er klart, som Tony nevnte, er at gitt dette bakteppet av kontantstrømmer, kommer vi til å ha nok et år med sterk fri kontantstrømlevering.

Takk, Ken.I 2016 la vi frem en ny og felles visjon for Smurfit Kappa Group.Og dette er noe vi i selskapet streber etter hver dag, da det definerer vår tilnærming til virksomheten og vår prestasjonsstyrte kultur.Dette er ikke en ambisjonstilstand.Smurfit Kappa har dynamisk og konsekvent levert strategisk, operasjonelt og finansielt.

Som Ken har sagt, er balansen vår innenfor vårt angitte område, og avkastningen vår har overskredet målet fastsatt i mellomsiktsplanen.Jeg tror at våre nylige prestasjoner og anerkjennelser viser betydelig fremgang mot denne visjonen, og jeg håper det er tydelig for dere alle i dag.

Med hensyn til å bli beundret globalt, er jeg tilfreds med at vi gjør gode fremskritt mot dette målet.Våre priser både innen CSR og for innovasjon gjør at vi alle i Smurfit Kappa Group føler at vi er på rett vei.Dette er selvfølgelig en uendelig reise med vår kultur.Jeg er imidlertid sikker på at vårt engasjement og motivasjon hos folk kommer til å akselerere både i innovasjons- og CSR-aktiviteter.

Global anerkjennelse styrker selskapets posisjon som den foretrukne partneren for våre kunder og, selvfølgelig, som den foretrukne arbeidsgiveren for våre ansatte, og gir oss muligheten til å tiltrekke, beholde og motivere det aller beste talentet som er tilgjengelig.

Med hensyn til dynamisk levering, håper jeg du kan se, vi gjør dette sterkt i Smurfit Kappa Group.Med våre erfaringssentre og folk fortsetter vi å innovere for våre kunder som vokser og utvikler seg sammen med oss.Vår virksomhet fortsetter å forbedre seg i alle aspekter, det være seg sikkerhet, kvalitet og effektivitet.Selskapet vårt har levert dynamisk også gjennom oppkjøp, og vi har vært i stand til å finne muligheter og nye virksomheter som kommer inn i selskapet vårt som gir verdi for våre interessenter.

Vår mellomsiktige plan har beviselig levert.De tunge løftene i det europeiske møllesystemet vil være bak oss innen utgangen av 2020.Det eksisterer fortsatt et betydelig potensial for å investere i vår markedsvendte virksomhet for enten å dra nytte av ekspansjonsmuligheter på grunn av markedene vi er i;eller langsiktige trender, for eksempel bærekraft;eller å ta ut kostnader på grunn av økende lønnskostnader.

Når det gjelder bærekraft, krever forbrukeren og befolkningen en bedre planet for hele vår fremtid.Smurfit Kappa-tilnærmingen er en betydelig differensiator når det gjelder å levere for oss og våre interessenter på dette området.Og igjen, som Ken nettopp har demonstrert og som våre langsiktige resultatmål tydelig viser, fortsetter vi å levere sikker og gradvis overlegen avkastning på lang sikt, og beveger seg fra 11,3 % i -- da vi ble børsnotert i 2007 til 17 % i 2019 på avkastning på sysselsatt kapital, som er i tråd med vårt mellomlange mål.Denne virksomheten har virkelig blitt transformert og leverer på visjonen vår.

Og snu til en oppsummering av det vi sa og et syn.La oss gå tilbake til det vi sa på dette stedet for bare 2 år siden i februar '18 ved lanseringen av mellomsiktsplanen at Smurfit Kappa om 5 år ville ha en optimalisert modell, det ville ha økt geografisk mangfold, det ville ha økt balansen styrke og ville ha sikker og overlegen avkastning.

Bare 2 år senere er vi godt foran våre forventninger.Levering av våre europeiske containerboard-krav via oppkjøpet av Reparenco;fremgang på mange kraftliner-prosjekter i vårt franske, østerrikske, svenske;sammen med fortsatt utvikling i Colombia og Mexico i møllesystemene.Vi har gått inn i nye geografier, Serbia og Bulgaria.Vi har en stadig sterkere balanse, med langsiktig løpetid og lavere gjennomsnittlig rente godt utført av Paul, Brendan og teamene.Og vi har levert gradvis overlegen avkastning i tråd med eller over vårt uttalte mellomlangsiktige mål.

Vi har forpliktet oss til en rekke strategiske og operasjonelle og økonomiske mål, og jeg håper vi har vist at vi har levert, og i mange tilfeller overskredet disse forpliktelsene.I Smurfit Kappa Group sier vi som vi gjør og vi gjør som vi sier.

Som konklusjon vil jeg kommentere at de siste årene har kvaliteten på Smurfit Kappa-virksomheten forbedret seg uendelig.Dette er resultatet av våre investeringer gjennom mellomsiktsplanen, oppkjøpene vi har gjort og lagt til virksomheten vår, vårt effektive rammeverk for kapitalallokering og kanskje mest av alt kulturen og menneskene i virksomheten vår som har kunder og ytelse i hjertet.Og på samme måte ber vi våre forvaltere behandle kapital som om det er deres egen som en eier-operatør-kultur.Og som dere alle vet, er våre interesser på linje med våre aksjonærer.Som et resultat av dette forbedrer vi oss i alt vi gjør.Balansen vår er sikker og med sterk fri kontantstrømgenerering.Og som vi har sagt i dag, avhenger fremtidig ytelse av hva du er laget av.Bølgepapp og containerboard er en virksomhet for nåtiden og fremtiden, både for planeten vår og for kundene våre som kan bruke produktet vårt til forretningsfordeler.

Når det gjelder inneværende år, fra et etterspørselsperspektiv, startet året bra.Og mens makro- og økonomisk risiko åpenbart gjenstår, forventer vi nok et år med sterk fri kontantstrøm og konsekvent fremgang mot våre strategiske mål.

Så med det vil jeg fullføre presentasjonen og begynne å ta spørsmål fra salen.Og så etter det tar vi spørsmål fra ovenstående.

Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre spørsmål fra meg.Tony, hvis du kan utdype litt når du snakker gjennom forstyrrende effekt i markedet fra det du gjør, Better Planet Packaging, et cetera, og også Medium-Term Plan, som du sa, beviselig levere?Kan du gi oss en følelse av hva du faktisk leverte fra det i 2019, hvordan vi bør tenke på det og muligheten i 2020?Og til slutt snakket du om oppbevaring av bokspriser, noe som er ganske tydelig.Kan du gi oss et hint om hvor vi endte året når det gjelder bokspris hvor de – i forhold til hvor de startet?

Bare på det siste punktet, mener jeg, vi har en tendens til ikke å bryte det ut fordi det åpenbart er et kommersielt spørsmål for oss, Lars.Men jeg tror at det vi har vært på vei gjennom årene er å tilby kundene våre verdi.Og så det kan bety lavere bokspriser for dem og høyere margin for oss fordi vi er i stand til å innovere boksen annerledes.Så prisen er en indikator, men margin er åpenbart en annen indikator.Og en del av målet med å ha den typen investering som vi har i innovasjon, er at vi er i stand til å få en vinn-vinn med våre kunder.Og det kan være på tvers av forskjellige spekter, enten det er på tvers av logistiske besparelser og hjelpe dem fra starten.

Og en av de store positive sidene for oss, ettersom vi ser hele denne trenden utvikle seg, er at kundene kommer til oss helt i starten.Og det er der de får de største besparelsene fordi de faktisk kan utnytte mindre produkt selv i inneremballasjen og kanskje ha en sterkere boks, eller ha en lettere boks slik at vi faktisk kan få mer produkt inni.Jeg mener, det er alle slags forskjellige måter, når kunden begynner å jobbe med oss, som vi kan redusere betydelige kostnader for dem.Så jeg tror vi egentlig ikke gjør det -- jeg mener, det er formler som går ned for standardvirksomheten, men det er klart at vi prøver å innovere så mye som mulig for kundene.

Med hensyn til det første spørsmålet ditt, hva er den forstyrrende effekten av Better Planet Packaging.Jeg mener det eneste beviset jeg virkelig kan si til det er hvor mange arrangementer vi kjører for kunder om bærekraft og hvordan man kan endre ting.Og jeg mener, det er en tidsforsinkelse til det.Fordi for eksempel Ken snakker om dette TopClip.Jeg mener vi ikke er 1000% sikre på at det kommer til å fungere.Men vi kan fortelle deg at en veldig stor maskinleverandør samarbeider med oss ​​og våre kunder for å lage disse maskinene for å fylle disse boksene med de hastighetene de må fylles med, noe som vil ta flere år å komme ut.Men når det skjer og hvis det skjer, snakker du om mange milliarder topper i stedet for krympefilm som – og jeg har sønnen min her og vennene hans, og de sier liksom at de hater den spesielle plasten som går rundt toppen.Så det er dagens forbruker som tenker det.

Og det er en stor fordel for oss.Om det er systemet vårt som ender opp med å være det fungerende systemet, vet jeg ikke.Men det er patentert over hele verden.Vi har stor interesse for det.Og det er bare ett produkt.Jeg mener vi snakker om isopor, vi snakker om all annen plast.Så det er en game changer.Og jeg bare -- en annen illustrasjon til det var, da jeg var på CMD i morges, var et av spørsmålene rundt det faktum at vi er på rett plass av en av foredragsholderne.Og det illustrerer det faktum at vår virksomhet, ikke bare Smurfit Kappa-virksomheten, men virksomheten med bølgepappemballasje, er en veldig spennende virksomhet for fremtiden når vi sitter her.Men Ken, vil du ta mellomlang sikt?

Lars, når det gjelder mellomsiktsplanen, hold det enkelt, rundt 35 millioner euro for 2019 og rundt 50 millioner euro for 2020.

David O'Brien fra Goodbody.Følger nok opp spørsmålet til Lars.På lysbilde 13 fremhever du på en måte suksessen du har hatt i noen av FMCG-spillerne.Hva slags mykere endringer i atferden til disse kundene har du sett i løpet av den 5-årsperioden når det gjelder kontraktslengde, kontraktsfasthet, som jeg er sikker på kulminerte i en bedre margin?Har det vært en betydelig bedre margin ytelse enn resten av virksomheten?Og så når det gjelder bærekraft, spesielt og suksesser du har hatt til dags dato, hvilken type premium er kundene villige til å betale for en bærekraftig løsning?Og når vi tenker på den premien, hvem svelger kostnadene?Er det forbrukeren på slutten eller er det din kunde?Og til slutt, bare på kommentarene dine, Tony, rundt en god etterspørselsstart på året, kan du kanskje kvantifisere hvor det har gått til kontra pluss 1% i Q4, og hvilke områder av markedet eller regionen ser ut til å være bedre sekvensielt?

På kontraktslengden tror jeg vi har mye mer klissete generelt.Jeg mener, jeg tror vi som selskap har en tendens til å ikke miste så mange kunder.Vi mister den odde.Men generelt sett har vi en tendens til ikke å miste dem.Og det er en del av hele tilbudet vi gjør.Jeg mener, jeg tror at ettersom kundene våre møter det samme presset som vi gjør, som er å redusere kostnadene deres, gjør de åpenbart endringer i organisasjonen sin, og de krever mye mer ekspertise fra leverandøren sin enn tidligere for å hjelpe dem på deres markedsplass.Og så det er veldig positivt.

Et annet stort positivt er at ettersom de tar ut kostnader i anleggene sine og de automatiserer og de har mer høy hastighet, fungerer det begge veier.Når vi vinner forretninger, tar det lengre tid å få det.Men når de har lagt inn høyhastighetsliner, er høyden på bølgekassen vår forskjellig fra selskap til selskap.Og du må gjøre maskinforsøk og du må gjøre markedsforsøk, og du trenger noen til å gjøre det.Og ofte har de ikke det.Og maskintid er veldig viktig for disse kundene.Så derfor gjør du ikke det -- det har en tendens til å bli vanskelig å få maskintid til å sette produktet på.Så som jeg sa, det fungerer begge veier når du vinner forretninger.

Og så når du snakker om kunder, en av tingene som egentlig ikke er tenkt på i rommet, når du snakker om en bestemt kunde, tror du det er én kunde med ett produkt, det er den naturlige tilbøyeligheten.Men den ene kunden kan ha 40 forskjellige linjer som går til 50 forskjellige land med forskjellige utskrifter, og han trenger noen til å administrere det for ham.Så kompleksiteten i endring er veldig vanskelig når du har en virksomhet som er høyhastighets, automatisert, med veldig sterke kvalitetskrav, med veldig sterk OTIF, med veldig sterk PPM.Så jeg synes vi har veldig klissete kunder.Jeg mener vi ikke tar det for gitt, selvfølgelig.Men vi har en tendens til ikke å miste kunder, og vi har en tendens til å vinne kunder på grunn av vår innovasjon.Og mens jeg sitter her i dag, er vi veldig fornøyde med utsiktene fremover.Men igjen, vi kan aldri hvile på laurbærene i den forbindelse.Med hensyn til det siste spørsmålet, som var...

Jeg synes måten vi ser på Q4, oktober og november var veldig sterke og veldig i tråd med de 2 % som vi alltid ville ha veiledet.Jeg tror der julen falt, det er på en onsdag, mente bare at utenom arbeidsdagene er du ute for å gjøre en slags trykkdager, noe som har betydd mer høytider i desember egentlig, så mindre frakt.Så jeg tror at når du fjerner alt det, ender du på en måte tilbake de 1,5 til 2 % som vi ville ha veiledet.

Jeg tror når det gjelder regioner og hvor vi så det, jeg tror den Iberiske halvøya er ganske sterk, Italia var ganske sterk, og Russland og Tyrkia var ganske sterke.Jeg tror selvfølgelig Tyskland var flatt, noe som faktisk med tanke på Tysklands bakgrunn er et godt resultat for oss.Og Frankrike fortsetter å gjøre det litt bra.Jeg tror -- vel, Storbritannia, som du kan forestille deg, en slags liten drag der gitt Brexit inn, Brexit ut og alt det der.Men jeg tror at mens Tyskland er der det er, trenger jeg ikke nødvendigvis å se Europa ta av.Uansett hva som tar av, så er vi godt i gang med det, men vi gjør det fortsatt bedre enn markedet generelt.Og jeg tror det er rettferdig å si at da de kom tilbake i januar, har disse markedene fortsatt å prestere godt.Så når vi tenker på utsiktene fremover og vi snakker om etterspørselen for året, er du i et målområde på 2 [i biz], virker det ikke unaturlig på dette tidspunktet.

Det er Barry Dixon fra Davy.Et par spørsmål.Bare du nevnte på -- i det du har -- prisbevaringen var bedre enn forventet i Europa i 2019. Tror du det bare er et tidsproblem?Eller er det noe strukturelt som skjer her som du er bedre i stand til å beholde gitt alle verdiøknings- og bærekraftspørsmålene du har snakket om?Og så det andre spørsmålet, Ken, kanskje bare i form av mellomsiktsplanen, bare gå tilbake til det, kanskje gi oss en følelse av -- av de 1,6 milliarder euro, hvor mye av det som faktisk har blitt brukt på dette trinn for å levere de 35 millioner euro og 50 millioner euro i 2020?Og du indikerte i uttalelsen at du kommer til å se på å utvide, tror jeg, eller utvide planen.Kan du kanskje gi oss litt farge rundt det, enten når det gjelder -- er det når det gjelder timing?Eller er det med tanke på hvor mye penger du planlegger å bruke?Og så bare ett siste tillegg når det gjelder tankene dine rundt OCC-kostnader og OCC-priser.

Greit.Jeg tar den første om prisbevaring, og så tar Ken du resten.Jeg tror det er rimelig å si at på grunn av det vi gir kundene våre, er det -- det har vært bedre oppbevaring hittil.Det er klart at vi ikke kommer til å forutsi at det kommer til å fortsette, men vi har absolutt sterk tro på at det bør fortsette.Og absolutt, alle våre ansatte jobber veldig hardt for å sikre at den har bedre oppbevaring.Men jeg kommer ikke til å stå opp her og si at det absolutt kommer til å skje.Men vi jobber veldig hardt for å sikre at vi skal beholde.

Og åpenbart hjelper kunngjøringen om prisøkning på markedet den agendaen i den forstand at hvis prisene går ned, vil de gå opp igjen.Og ettersom vi har over 65 000 kunder, er alle forskjellige, og vi har forskjellige diskusjoner med hver enkelt av disse kundene.Og så -- men jeg vil si generelt ja.Men igjen, ikke hvile på laurbærene på det.

Og Barry, når det gjelder mellomlangsiktig plan, antar jeg, for det første, at det er på en måte rebasert til 1,6 milliarder euro, fordi det åpenbart endret seg litt etter hvert som vi gikk gjennom det.Så EUR 1,6 milliarder, som du husker, var stort sett over 4 år med et sted mellom EUR 330 millioner, EUR 350 millioner som slags basisnummer.Faktisk sannsynligvis 330 millioner euro i starten, men så har vi gjort mange oppkjøp for å øke basiskapitalen: Serbia, Bulgaria, et cetera.

Så -- men 1,6 milliarder euro hadde 2 grunnleggende papirprosjekter der inne, og det var papirmaskin i Europa og papirmaskin i Amerika.Papirmaskinen i Europa ble ikke ferdig fordi vi kjøpte Reparenco.Og papirmaskinen i Amerika vil vi ikke gjøre som en del av denne planen for øyeblikket.Jeg antar at vi ikke trenger å gjøre det gitt markedsforhold og hvor vi sitter i forhold til priser og etterspørsel.Vår forsyning av containerboard i Amerika manglet - som du vet, 300 000 tonn.Så i hovedsak kan du sannsynligvis rebasere den planen ned fra 1,6 milliarder euro til, kall det, 1 milliard euro i løpet av levetiden til planen som vil bli brukt.

Og hvis du ser på fjorårets 733 millioner euro og året før, og faktisk veiledningen for dette året på 615 millioner euro, kan du sannsynligvis se at omtrent alle pengene på mellomlang sikt, hvis du vil, i den innledende planen vil bli brukt på baksiden av '21 -- eller '20 til '21.Og selv med EUR 350 millioner i base CapEx, har du fortsatt en vekst CapEx i dette tallet på EUR 615 millioner, om enn EUR 60 millioner betyr leiekontrakter.

Og jeg tror at når vi tenker på neste gjentakelse eller endring i mellomsiktsplanen, er det egentlig bare -- hvis du tenker på det vi snakket om for 2 år siden og måten verden har presset på enten de tingene vi har snakket om om denne morgenen rundt bærekraft eller den fortsatte veksten i andre regioner og områder, og faktisk hvordan gruppen har utviklet seg, vi hadde ikke Reparenco, ingen Serbia, Bulgaria, flere planter i Frankrike, det fikk oss på en måte til å lene oss tilbake og tenke om den modellen fremover og for å på en måte rebasere, remålrette, omforme det vi måtte trenge når det gjelder de strukturelle driverne vi ser foran oss.Så det er egentlig ikke pause eller endre eller flytte, det er bare et naturlig sted gitt mengden arbeid vi har gjort til nå for å si, faktisk, hvor vil vi nå målrette fokuset vårt for de neste 4 årene.

Så -- og vi kommer fortsatt til å bruke 615 millioner euro i år, så det er egentlig ikke akkurat en pause i den forstand.Jeg tror det er mer en indikasjon på at du på et tidspunkt kommer til å høre oss stå opp igjen og snakke om hvor vi ser de neste 4 årene for Smurfit Kappa når det gjelder utsikter og forbruk.Og vi har - vi begynner allerede å tenke på det, så det er ingen veiledning om tall på hva det kan bety.Men jeg tror i bunn og grunn handler om trafikk og å tiltrekke seg noen av de strukturelle driverne vi ser foran oss.Og OCC koster Barry, hva var egentlig spørsmålet?

De kan forbli de samme.Jeg antar at du - ok.Er det din idé?Se, jeg tror vi vet -- og Tony har ideen også, jeg tror det er et tilfelle av -- vi snakket om gulv og OCC i lang, lang tid, og vi ser at det fortsetter å gå ned.Jeg tror at mens vi sitter her i dag, kan du argumentere for at det kanskje ikke kan gå ned mye mer, men det kan sikkert gå opp igjen.Så jeg tror at hvis kjøreretningen ikke er asymmetrisk lenger, tror jeg det kanskje er en liten ulempe.Men absolutt, du kan definitivt se det gå opp igjen avhengig av - introduser nå hva som kan coronavirus 2 uker inn i det spesielle problemet eller problemet bringe med tanke på etterspørselen generelt.Men jeg tror vi -- avhandlingen vår ville være at langsiktige priser for OCC er bedre høyere for både papirpriser og bokspriser.Men vi har vært -- som jeg tror jeg sa i fjor, tok jeg feil i OCC-priser 12 måneder på rad.Så -- men jeg tror, ​​ja, det kan forbli det samme, opp eller ned, tror jeg, er mitt veloverveide svar, Barry.

Cole Hathorn fra Jefferies.Jeg ville bare følge opp prisøkningen for resirkulert containerboard.Og jeg bare lurte på jomfru, du har litt nedetid på fabrikkene i Finland.Og er dette en situasjon der du trenger den resirkulerte turen å gå gjennom før du kan presse gjennom en jomfrutur?Og så for det andre, tilbake i mai på innovasjonsarrangementet ditt, viste du noen av pakkemaskineriet ditt med bokser for jordbæremballasje og slike ting.Du snakker allerede om de faktiske underliggende eskemaskinene dine, kan du bare gi litt farge på hvordan det hjelper med kundebasen din og noen av papirvolumene du ser gjennom – gå gjennom dine egne maskiner?

På jomfrusiden, Cole, er det et veldig stort gap mellom prisen på jomfru og resirkulert.Og det er selvsagt noe vi holder øye med.Men de er litt - de brukes til forskjellige applikasjoner.Men det er et crossover-stykke som vi alltid må holde øye med.Og gapet, på grunn av fallet for resirkulert papir pluss kostnadene for resirkulert papir på grunn av at dets viktigste innsatskostnader går ned, har betydd at gapet har vært ganske stort enn - mer stort enn historisk.Og vi har ikke de samme driverne på tre.Tre går ikke ned i samme grad som resirkulert papir.Så som Ken nettopp hentydet til, er høyere returpapirpris til syvende og sist bra for Smurfit Kappa.Men vi må gå -- hvis avfallspapiret går opp, må vi gå gjennom noen smerter når vi går gjennom syklusen igjen.Men det er - vi ser det ikke på - absolutt på kort sikt.

Så med tanke på markedet er det ekstremt trangt for virgin.Jeg mener vi kjørte forferdelig i vår svenske fabrikk i løpet av januar måned, så vi mistet litt tonnasje, og derfor streber vi etter tonn, og vi kan ikke få dem.Så markedet er ekstremt stramt.Og så legger bensin til det, er streiken i Finland hvor det pågår en streik som – nå 2 uker inn i streiken eller nærmere 2 uker, og det tar åpenbart en viss ubrukelig kapasitet ut av markedet.Så det er et stramt marked, og vi fortsetter å se på plassen med hensyn til suksessen til den resirkulerte prisøkningen, og da må vi kanskje vurdere hva vi gjør på virgin hvis den prisøkningen er vellykket.Når det gjelder maskinsystemer, er det veldig -- som med 8000 av dem i bransjen, tror jeg, vi gjør omtrent hvor mange per måned...

Så vi er -- jeg mener, det er bare en del av tilbudet vårt, Cole, som vi fortsetter å kunne si til kundene våre enten vi lager det selv, vi har -- i Storbritannia, Tyskland, Italia har vi våre egne produksjon for maskinsystemer, vårt eget design;eller vi kjøper det mens vi jobber med dette bestemte selskapet som skal hjelpe oss med drikkevareindustrien der vi ikke har kapasitet internt til å levere maskinen.Så jeg mener vi har en tendens til å -- vi har en maskinsystemdivisjon som pleier å fungere som et supplement til vår salgsarm, og det er en veldig positiv ting.Som jeg sier, om vi gjør det internt eller eksternt, er det et spørsmål om maskinen som - og produktene vi tilbyr.Så det er bare enda en streng til buen vår, jeg vil kalle det sånn.

Jeg tror, ​​Cole, i tillegg er det på en måte tilbakeført til Davids poeng om kundenes stikkbarhet i den forstand at det er veldig vanskelig med maskinleverandøren din, veldig vanskelig å bytte bort på kort varsel hvis det er basert på prisen. eller noe annet.Det er også mye enkelt å innovere på boksen hvis du er leverandøren.Så jeg tror vi har sett stor suksess i den delen av maskinsystemvirksomheten vår.Men den slags -- den blander Smurfit Kappa utover -- den pleide å være leverandør av papir, og nå er det leverandørkjedepartneren hele veien gjennom, som virkelig har den typen klebbarhet som kundene dine ønsker en bedre (uhørlig) .

Og det samme, vi tilbyr de mest moderne, de mest egne designmaskinene i vår bag- og boksvirksomhet.Så i utgangspunktet, hvis du er en høyhastighets fyller av pose- og boksvin, kommer du til Smurfit Kappa og vi leverer maskinen.De kan kjøpe det eller de kan lease det.Men vi betjener den og de bruker vesken vår, de bruker kranene våre uansett tidsperiode.

Justin Jordan fra Exane.Jeg setter pris på at du ikke kan gi oss en OCC-prognose, men kan du bare - ett historisk spørsmål.Kan du fortelle oss hvor stor fordel det var i form av en EBITDA-bro til virksomheten i 2019?

Sikker.Det var for hele året '19, fordelen var EUR 83 millioner, og det ble delt EUR 33 millioner i første halvår og EUR 50 millioner i andre halvår.

Greit.Og kan du bare - igjen, et slags faktaspørsmål.Setter pris på det før det.Hva slags OCC-kvantum kjøper du i Europa og Amerika slik virksomheten er i dag?

I Amerika, ca 1 million tonn.Og i Europa er det netto 4 millioner til 4,5 millioner tonn.Hvis du husker, var den litt høyere, men vi kjøpte -- da vi kjøpte Reparenco, kjøpte vi også et gjenvunnet fiberanlegg.Så i hovedsak, vi sannsynligvis -- det er omtrent 1 million tonn der inne vi på en måte overfører fra, hvis du vil, den operasjonen til papirfabrikken vår.Så vi får ikke fordelen av 1 million tonn av noen fordel i OCC, det er bare litt som papirprisen og overfører oss fra en divisjon til en annen.Men netto netto, mellom 4 millioner, 4,5 millioner tonn OCC konsumert i Europa av europeiske fabrikker.

Og hvis vi tenker på å bygge bro fra, la oss si, EBITDA på 1 650 millioner EUR for 2019 til hva enn resultatet måtte bli for 2020, og jeg forstår at det er en rekke ting som helt ærlig er utenfor din kontroll når det gjelder ultimate boksprisinnrømmelser og til slutt volumvekst i bransjen, men de tingene du har kontroll over, du har allerede fortalt oss om et bidrag på 50 millioner EUR fra mellomtidsplanen i tillegg i 2020, så hvem vet, det kan være noe positivt fra OCC.Er det andre typer store kostnadsposter, opp eller ned, vi bør være oppmerksomme på?

Ja.Jeg antar at å gå i den vanlige typen kostnadstrender vi snakker om, jeg burde si, mellomlang sikt, vil vi sannsynligvis levere 50 millioner euro i [2019].Som vanlig er arbeidskraft definitivt en motvind, og den har en tendens til å være 1,5 % til 2 % i året, så kall det 50 millioner til 60 millioner euro.Men vi har en tendens til å gjøre mange uttaksprogrammer som først og fremst oppveier inflasjonen der.Men gitt de gode resultatene de siste årene, som du vet, har vi hatt økt overskuddsdeltakelse på steder som Frankrike og faktisk Mexico og Europa.Så om det er full offset eller ikke, får vi se med tiden.

Jeg tror vi fortsatt ser en motvind på ting som distribusjonskostnader, sannsynligvis til en størrelse på EUR 15 millioner og EUR 20 millioner.Jeg tror at når vi går utover vår bredere virksomhet, til en slags mer diskrete papirkvaliteter, kall det, sack, MG, den slags papirkvaliteter, tror jeg at vi sannsynligvis vil se en drag '20 over '19 av et sted 10 til 15. Energi vil sannsynligvis være medvind mens vi går gjennom året, Justin, men det er for tidlig å kalle det ennå, så sannsynligvis litt flat til svak medvind som vi sitter her i dag.Og utover det kan jeg ikke komme på noen store kostnadsdrivere som jeg...

Mitt neste spørsmål - ok.Historisk sett, helt klart en mindre bedrift for et år eller 2 siden, har du snakket om at hver 1 % av boksvolumet potensielt er noe sånt som EUR 17 millioner, EUR 18 millioner av EBITDA og 1 % av boksprisene er rundt EUR 45 millioner, EUR 48 millioner av EBITDA.Jeg er bare bevisst på virksomheten, den fortsetter å vokse.Bra gjort.Antagelig, hva er disse tallene i dag?

Jeg tror, ​​ja, det er vanligvis 1 % med 15 millioner euro i volum, 1 % med 45 millioner euro på bokser.Jeg tror at med økningen i boksprisene det siste året, 1,5 år, tror jeg du logisk sett kan si det, at 1 % av boksprisene sannsynligvis er mer 45 millioner til 50 millioner euro i kvantemessige forhold.Og like mye på volum, gitt, igjen, omfanget og størrelsen på virksomheten, er du sannsynligvis EUR 15 millioner, og det har sannsynligvis gått til EUR 15 millioner til EUR 17 millioner når det gjelder volum.

Bare ett siste spørsmål til Tony på Better Planet.Ja, jeg setter pris på at vi er i begynnelsen av dette, og du vet at sønnen din og alle tusenårige forbrukere sannsynligvis er drivkraften for dette så mye som noe annet.Men kan du gi oss en følelse av – igjen, et historisk faktaspørsmål, i 2019, om den 1,5 % organiske volumveksten, hvilket bidrag til det var fra plasterstatning med bølgepappemballasje?Og når vi tenker på det fremover, setter jeg pris på at det kommer til å bli et større antall per år i løpet av de neste 5 årene, men kan du gi oss en ide om omfanget av muligheten som potensielt ligger foran oss?

Det er veldig -- jeg mener, jeg vil si at det ville være veldig minimalt i 2019. Jeg mener for eksempel at vi gjorde en lansering med en mellomstor belgisk ølkunde som vi hadde planlagt i 2018, hentet maskinen og de de lanserer akkurat nå produktet deres i, la oss si, siste kvartal.Så det var egentlig -- jeg vil være tom for krympe, jeg vil være tom for gammel plast.Jeg vil bare være i papirbasert innpakning.Og det tok 18 måneder å gå fra start til slutt.Og vi legger det på nett, så det er en offentlig ting.Det er et flott initiativ av dem.Men å bytte pakkelinjer og fyllelinjer tar lang tid.Så det er egentlig umulig å kvantifisere alt.Det eneste beviset vi kan se er at vi jobber med tonnevis med prosjekter over alt, og det kommer til å bli en -- det er en veldig stor positiv medvind for oss når vi ser ut i årene fremover .Og den tingen med flere klipp som jeg fortalte deg om er -- hvis det fungerer, så er det en enorm mengde -- ikke bare mengde TopClips, men det er en enorm mengde papir.Du snakker i mange milliarder.Så åpenbart må vi se at det fungerer.Men jeg mener, kostnaden -- relativ kostnad, det er dyrere for fyllstoffet enn det de bruker for øyeblikket.Men over -- jeg mener, vi har en styreleder som er i det området, og han vil si at det er en kostnad som forbrukeren gjerne vil betale.Det er -- jeg vet peanøtter, [jeg mener, for dem], øre på -- ikke engang øre på prosentandelen av øre.Så det er ingenting per boks.

Bare et par spørsmål her.Når det gjelder mellomtidsinvesteringsplanen, nevnte du fordelen på 50 millioner euro i 2020. Kan du snakke litt om hva som skjer der inne?Hva er det som driver det?

Mikael, jeg tror det er umulig å bryte det ned i individuelle prosjekter eller faktisk på tvers av divisjoner, for til syvende og sist var det, hvis du husker, en portefølje av mange, mange investeringer på tvers av papir- og bølgepappdivisjonen.Men jeg synes det er rettferdig å si at de 50 millioner euro er drevet av effektivitet og økt kapasitet i papirfabrikkene.Det har blitt drevet av nye investeringer og vekst og differensiering, innovasjon i bokssystemet og faktisk av noen kostnadsprosjekter.Så på tvers av 370 nettsteder har de 50 millioner euro blitt levert av noen eller alle i liten grad.Så vanskelig å dele det opp i større bøtter enn det.

Og så bare et siste spørsmål om Latin-Amerika, selvsagt, salgsmiljøet der akkurat nå når det gjelder etterspørsel og priser og kostnadsvekst.

Ja, Mikael, jeg tror det er -- du må se på hvert land annerledes på en måte fordi de er forskjellige.Jeg mener vi ser, som vi påpekte i pressemeldingen, ekstrem sterk vekst i Colombia gjennom hele fjoråret, og det har fortsatt inn i januar måned.Mexico vokste ikke så mye som vi hadde forventet, og det har fortsatt også i januar.Det er fortsatt ikke en blomstrende økonomi.Den nordamerikanske virksomheten, som er mindre for oss, går bra.Det er akseptabelt.

Og så er noe av det interessante faktisk at der vi har hatt vanskeligheter i Brasil og Argentina og Chile fra et etterspørselsperspektiv de første 9 månedene i fjor, snudde det i måneden -- i siste kvartal og har fortsatt i januar, hvor vi har sett mye høyere etterspørsel enn forventet fra de tre landene.Og jeg synes prismiljøet er bra ganske bra overalt.Jeg mener det er nei -- vi har en viss medvind for inputkostnader i visse land, og vi har noe motvind for inputkostnader i andre land.Så jeg tror i omgangen, jeg synes det går bra.Og så startet vi året godt i disse -- i praktisk talt alle landene i Amerika.

Greit.Jeg tror vi ble ferdige med spørsmålene og vi er ferdige i tide.Til alle de på linjen vil jeg si takk.Og selvfølgelig, til alle dere i rommet, jeg setter stor pris på at dere kommer.Og på vegne av Ken og Paul og meg selv og hele teamet i Smurfit Kappa Group, takk for støtten i 2019 og vi ser frem til 2020 med en viss optimisme.Takk skal du ha.