Londres, 10 de fevereiro de 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcrição editada da teleconferência ou apresentação de resultados do Smurfit Kappa Group PLC, quarta-feira, 5 de fevereiro de 2020, às 9h00 GMT
OK.Bom dia a todos, e gostaria de agradecer muito a presença de vocês, tanto aqui quanto por telefone.Como de costume, chamarei sua atenção para o slide 2. E tenho certeza que se pedíssemos para você repetir isso, você seria capaz de repeti-lo literalmente, então vou considerá-lo como lido.
Hoje, tenho o prazer de comunicar um conjunto de resultados que demonstram mais uma vez a força do desempenho do Grupo Smurfit Kappa em todas as medidas.Como dissemos antes, o Grupo Smurfit Kappa é um negócio transformado, mas, mais importante ainda, transformador, que lidera, inova e entrega consistentemente.Estamos vivendo a nossa visão e este desempenho representa mais um passo na concretização dessa visão.Nossos retornos refletem tanto a qualidade do nosso pessoal quanto a nossa base de ativos cada vez melhor.E isso proporcionou um crescimento de EBITDA de 7% e margem de 18,2%, com retorno sobre capital de 17%.
Durante o ano, e de forma consistente com o nosso Plano de Médio Prazo, concluímos um grande número de projetos de capital muito significativos.Em 2020, esperamos concluir a maioria dos nossos projetos de papel europeu do Plano de Médio Prazo, deixando-nos livres para continuar o nosso investimento nas nossas operações de cartão canelado voltadas para o mercado.O nosso múltiplo de alavancagem é de 2,1x e o nosso fluxo de caixa livre é de fortes 547 milhões de euros, e isto depois de investir 730 milhões de euros no nosso negócio.
Como terá visto, o Conselho recomenda um aumento final de dividendos de 12%, o que reflecte a sua crença na força única do modelo de negócio da Smurfit Kappa e, claro, nos nossos lucros futuros.
No nosso release de resultados desta manhã, falamos sobre a consistência das entregas estratégica, operacional e financeiramente.E comparamos isso com um contexto de longo prazo, com as principais medidas de desempenho neste slide.Você pode ver aqui uma melhoria estrutural em todas as principais métricas de desempenho.
Embora o sucesso nunca seja uma linha reta, o nosso percurso de transformação a longo prazo proporcionou à Smurfit Kappa um aumento de mais de 600 milhões de euros no EBITDA, um aumento de 360 pontos base na nossa margem EBITDA, um aumento de 570 pontos base no nosso ROCE e isso permitiu o fluxo de dividendos progressivo e atraente com um CAGR de 28% desde 2011. Em 2020, nosso foco está no fluxo de caixa livre contínuo e na continuação da construção de uma plataforma melhor para desempenho e sucesso a longo prazo.
Agora, na Smurfit Kappa, somos líderes nos mercados e segmentos que escolhemos, e este é um princípio central de tudo o que fazemos e pensamos.Deixe-me desenvolver isso com você.A sustentabilidade é cada vez mais importante para a Smurfit Kappa e para os nossos clientes.Nosso produto, papelão ondulado, é o meio de transporte e merchandising mais sustentável e ecologicamente correto que existe hoje.Como todos sabem, o nosso forte desempenho financeiro não excluiu as nossas atividades de RSE.Podem ver que, em relação à base de referência de 2005, reduzimos a nossa pegada de CO2, tanto numa base absoluta como relativa, em mais de 30%, e temos planos para melhorar ainda mais esta situação com a nossa nova meta de redução de 40% até 2030.
Lançamos o nosso 12.º relatório de sustentabilidade em maio de 2019 e atingimos ou ultrapassamos as nossas metas anteriores antes do prazo de 2020.Esse progresso foi fortemente reconhecido por muitos terceiros independentes, à medida que a Smurfit Kappa continua a progredir e a apoiar a iniciativa do Objectivo de Desenvolvimento Sustentável 2030 da ONU.
O nível de interesse dos nossos clientes, que é absolutamente fundamental na nossa embalagem Better Planet, tem sido realmente incrível com 2 eventos recentes, em particular, para destacar isso.Em maio, recebemos mais de 350 clientes, mais que o dobro, mais que o dobro do evento anterior de todo o mundo para o nosso Evento de Inovação global na Holanda.A pedra angular desse evento foi a Better Planet Packaging, e particularmente agradável foi o nível de antiguidade representado no evento, demonstrando a importância que este tema tem junto de toda a nossa base de clientes.
No dia 21 de novembro, começando em São Petersburgo e terminando em Los Angeles, organizamos nosso Global Better Planet Packaging Day em 18 países, envolvendo mais de 650 clientes, proprietários de marcas e varejistas.Usamos nossos 26 centros de experiência globais como plataforma para ajudar nossos clientes a navegar neste novo mundo.Estes 2 eventos ilustram que, ao procurarem mudar os hábitos dos consumidores, as marcas líderes vêm para o Grupo Smurfit Kappa como líder para desenvolver soluções inovadoras e sustentáveis.A nossa iniciativa Better Planet Packaging foi lançada há apenas 1,5 anos e já obteve um efeito disruptivo no mercado de embalagens.
Como líderes do setor de papelão ondulado, operamos em um setor em crescimento, com muitos de nossos mercados crescendo igual ou acima da previsão de crescimento global de 1,5% até 2023. Há uma série de fatores de crescimento estruturais ou seculares que não estão apenas mudando fundamentalmente as aplicações do papelão ondulado, mas também seu valor a longo prazo.Estes incluem o papelão ondulado, que tem sido cada vez mais utilizado como meio de merchandising eficaz;desenvolvimento do comércio eletrónico, onde o cartão canelado é o meio de transporte de eleição;e o crescimento da marca própria.E desenvolveremos embalagens sustentáveis como uma história de crescimento estrutural à medida que avançamos na apresentação.
Tendo em conta as perspectivas positivas para a nossa indústria, a Smurfit Kappa é a empresa que está melhor posicionada para tirar partido destas tendências estruturais positivas a curto, médio e longo prazo.Desenvolvemos aplicações que são verdadeiramente únicas e incapazes de serem replicadas por qualquer outro player em nosso negócio, sejam as 145.000 visualizações de lojas no Shelf Viewer, as 84.000 cadeias de suprimentos no Pack Expert ou os mais de 8.000 sistemas de máquinas sob medida pertencentes, operados ou mantido pelo Grupo Smurfit Kappa para seus clientes.
A nossa presença global não pode ser igualada.Da mesma forma, ao longo do tempo, continuamos a investir para criar a base de ativos mais eficiente, inovadora e de classe mundial, capaz de oferecer aos nossos clientes os melhores produtos ao menor custo possível.O nosso modelo integrado permite à Smurfit Kappa tirar o máximo partido da sua posição, da sua base de ativos e do conhecimento que temos no nosso negócio.
E além de tudo isso, temos nosso pessoal.E, claro, toda empresa fala sobre seu pessoal.Mas estou especialmente orgulhoso da cultura que desenvolvemos, através da qual as pessoas abraçam os valores de lealdade, integridade e respeito nesta empresa.Em troca, a Smurfit Kappa iniciou programas de formação globais, como o INSEAD, onde toda a nossa gestão sénior terá concluído um programa de liderança de várias semanas até ao final de 2020. Este programa é, obviamente, um complemento à formação que dar muitos outros milhares de jovens talentos emergentes que irão perpetuar os valores e a cultura da Smurfit Kappa no futuro.
E, finalmente, como mencionado anteriormente, a sustentabilidade é uma vantagem competitiva séria, primeiro para a SKG, mas também para a nossa indústria, uma vez que a utilização de embalagens à base de papel é excelente num mundo sustentável.
Na Smurfit Kappa, a inovação e a sustentabilidade estão no nosso ADN.Entre 25% e 30% do nosso negócio a cada ano é uma caixa impressa recém-projetada para clientes novos ou existentes.Com esta quantidade de mudanças, é imperativo ter conhecimento e capacidade de inovar, agregar valor, reduzir custos e oferecer aos clientes a melhor solução para o seu negócio e mercado.Isso ressalta a importância estabelecida em nossa visão de entregar dinamicamente aos nossos clientes, dia após dia.
Como já mencionei, para satisfazer e definir a necessidade de inovação em embalagens, a Smurfit Kappa desenvolveu ao longo dos últimos 10 anos 26 centros de experiência em todo o mundo.São verdadeiros centros de inovação que ligam o mundo Smurfit Kappa em benefício dos nossos clientes.Nossos centros de experiência globais são um diferencial total, pois este mundo está conectado com todas as nossas aplicações, proporcionando aos nossos clientes a inovação global da empresa com apenas um clique de um botão.E isso dá acesso à profundidade e ao conhecimento e à amplitude da nossa empresa com o alcance geográfico que temos.
Então, o que há nesses centros de inovação que faz a diferença para nossos clientes?Em primeiro lugar, adotamos uma abordagem científica.Com dados e insights, podemos demonstrar aos nossos clientes que eles obtêm embalagens otimizadas e adequadas à finalidade com o mínimo de desperdício.A SKG através de suas aplicações está comprometida em reduzir o desperdício através da ciência, inclusive em nosso próprio produto de papelão ondulado.Não queremos ver produtos superembalados.Fundamentalmente, damos aos nossos proprietários de marcas a garantia, através da nossa posição como líder estabelecido, de que a sua marca será protegida através da utilização de produtos Smurfit Kappa.
Para garantir que cumprimos estes objetivos críticos, contamos com mais de 1.000 designers todos os dias, garantindo que novos conceitos estejam à disposição dos nossos clientes.Esses designers inventam constantemente novas ideias que criam um repositório para nossos clientes utilizarem em seus negócios.Nossos centros de experiência também demonstram nossas soluções completas, seja a capacidade de nossos sistemas de máquinas ou nossas credenciais de sustentabilidade, sendo capazes de atender qualquer disciplina que nossos clientes desejem utilizar.Nossos centros de inovação proporcionam maior acesso às disciplinas dos clientes no mundo de nossos clientes, seja em compras, marketing, sustentabilidade ou qualquer outra disciplina que nosso cliente deseje visitar.
Em última análise, porém, nossos centros oferecem aos nossos clientes a capacidade de obter sucesso em seu próprio mercado.A necessidade deles é vender mais e na SKG podemos ajudá-los a fazer isso.Com mais de 90.000 insights de clientes e com as aplicações únicas e insubstituíveis que temos, demonstramos a esses clientes todos os dias que a caixa de papelão ondulado é um fabuloso meio de merchandising e marketing.
E a inovação está presente todos os dias no Grupo Smurfit Kappa.Aqui está a prova de como – com apenas alguns dos maiores e mais sofisticados clientes do mundo – como crescemos fortemente.A apreciação da nossa oferta é demonstrada de forma tangível pelo crescimento ilustrado neste slide.Estes exemplos são apenas alguns dos muitos milhares e milhares de exemplos de sucesso que continuamos a ter devido à nossa oferta de inovação.
Hoje, os nossos clientes veem o Grupo Smurfit Kappa como o parceiro de eleição porque, de forma consistente, todos os dias, oferecemos uma oferta única no nosso setor.Nós os ajudamos a aumentar suas vendas, a reduzir seus custos e a mitigar riscos.
Obrigado, Tony, e bom dia a todos.Antes de falar um pouco mais detalhadamente sobre os resultados, quero apenas focar em um dos principais aspectos e impulsionadores estruturais de que Tony falou, a agenda de sustentabilidade.É importante lembrar que a SKG tem como foco a sustentabilidade há muito tempo.Este ano será o nosso 13º ano de cumprimento dos nossos objectivos, e quando falamos de sustentabilidade, é sustentabilidade em cada fibra, incluindo a fibra humana.
Mas tem havido uma mudança nos últimos anos e os nossos consumidores, governos e retalhistas são apenas algumas das partes interessadas que impulsionam a consciencialização em torno das embalagens sustentáveis de uma forma que nunca vimos antes.E, geralmente, essa conversa gira em torno de dois tópicos: o papel das embalagens no debate sobre as alterações climáticas e os desafios do plástico descartável e unidireccional que irão desencadear o debate em torno do impacto de todos os resíduos de embalagens.O consumidor espera que os fabricantes de produtos assumam a liderança.Assim, embora os retalhistas e as ONG reajam aos pedidos dos consumidores, esperam que os produtores, os nossos clientes, assumam a liderança.E dada a nossa longa história na área, estamos numa posição única para ajudá-los.E como já falei, temos sustentabilidade em cada fibra.
O que também está a tornar-se claro é que as embalagens em papel estão a tornar-se a solução preferida, e isto deve-se principalmente às tendências recentes, ao aumento do comércio electrónico, ao aumento do poder do consumidor e, acima de tudo, à sustentabilidade no seu sentido mais lato, tanto de produto como de facto. impacto ambiental.Cada pesquisa, seja ela de percepção ambiental, simpatia ou percepção de qualidade, confirma que a mudança para embalagens à base de papel aumenta a percepção positiva da sua marca.Acredito também que, com o tempo, veremos um aumento da regulamentação e da legislação nesta área e, como poderão ver no próximo slide, a Smurfit Kappa já tem essas soluções implementadas.
Como Tony mencionou, para liderar a indústria e apoiar ainda mais nossos clientes e o consumidor final, lançamos a Better Planet Packaging.Esta iniciativa única deu propósito à agenda de embalagens sustentáveis, desenvolvendo e implementando conceitos de embalagens sustentáveis de ponta a ponta.É uma iniciativa que mobiliza toda a cadeia de valor para múltiplas lentes, para educar e inspirar todas as partes interessadas na cadeia de valor, incluindo o mais importante, o consumidor;impulsionar a inovação em materiais mais sustentáveis e na concepção de soluções de embalagens mais sustentáveis;e, acima de tudo, implementar soluções de embalagens sustentáveis para materiais de embalagem menos sustentáveis.
Na Smurfit Kappa, o nosso conhecimento, experiência e especialização permitiram-nos desenvolver mais de 7.500 soluções de embalagens inovadoras, prontas para implementar e responder ao desejo dos consumidores de se afastarem de embalagens menos sustentáveis.Nosso portfólio completo de produtos, desde papel até caixas, sacos, caixas e favos de mel, cobrindo todo o espectro de embalagens de consumo e transporte, nos torna o parceiro de inovação mais confiável.
Mas para realmente enfrentar os desafios atuais, o conhecimento intensivo em papel, especialmente em kraftliner, precisa ser combinado com recursos de design premiados e de classe mundial, baseados em dados e conceitos científicos comprovados, juntamente com experiência incomparável em otimização de máquinas.Um exemplo fantástico de como a inovação da Smurfit Kappa aplica esse conhecimento e inspira a cooperação em toda a cadeia de valor é o TopClip.Desenvolvemos uma solução única para empacotamento de latas e, juntamente com um dos maiores fornecedores de automação do mundo, a KHS, já estamos tornando isso real para nossos clientes.Isto claramente tem aplicação em um grande número de categorias de produtos e, o mais importante, está agora disponível globalmente para todos os nossos clientes.
É evidente que ao longo dos últimos anos, a SKG aumentou a visibilidade do seu produto nas prateleiras como meio de marketing que apela diretamente ao consumidor final.E embora estejamos nos estágios iniciais do que pode ser uma mudança inevitável em direção às embalagens à base de papel, os produtos com os quais continuamos a inovar atenderão às preocupações dos consumidores finais em relação à sustentabilidade.
Passando então para ver como parte disso se traduz em resultados e em nosso desempenho financeiro, e passando agora para o ano inteiro com um pouco mais de detalhes.Temos o prazer de apresentar outro conjunto sólido de resultados para todo o ano de 2019, iguais ou superiores a todas as nossas principais métricas.A receita do grupo foi de 9 mil milhões de euros no ano, um aumento de 1% em 2018, o que é um resultado forte considerando o cenário de preços mais baixos do cartão para contentores.
O EBITDA aumentou 7%, para 1,65 mil milhões de euros, com crescimento dos lucros na Europa e nas Américas.Irei expandir a divisão divisional em um momento, mas no nível do grupo, o EBITDA foi impactado negativamente pela moeda, enquanto as aquisições líquidas e o impacto do IFRS 16 foram positivos.Vimos também uma melhoria na margem EBITDA de 17,3% em 2018 para 18,2% em 2019. Vimos margens melhoradas tanto na Europa como nas Américas, reflectindo principalmente os benefícios da nossa inovação focada no cliente, a resiliência do modelo integrado do grupo, a retornos do nosso programa de gastos de capital e a contribuição das aquisições e, na verdade, do crescimento do volume.
Entregamos um retorno sobre o capital empregado de 17%, muito em linha com a nossa meta declarada.E recorde-se que essa meta foi definida com base na implementação total do nosso Plano de Médio Prazo a partir de 2021 e antes de o impacto da IFRS 16 ser levado em consideração.Assim, numa base comparável, excluindo a IFRS 16, o nosso ROCE teria sido próximo de 17,5% em 2019.
O fluxo de caixa livre para o ano foi de 547 milhões de euros, um aumento de 11% em relação aos 494 milhões de euros entregues em 2018. E embora o EBITDA tenha aumentado significativamente em relação ao ano anterior, o mesmo ocorreu, como Tony mencionou, com o CapEx.Para compensar isto, houve uma oscilação no capital de giro, de uma saída de 94 milhões de euros em 2018 para uma entrada de 45 milhões de euros em 2019. E como vocês sabem, a gestão do capital de giro sempre foi e continua sendo um foco fundamental para nós, e o o capital de giro como percentual das vendas de 7,2% em dezembro de 2019 está bem dentro da nossa faixa declarada de 7% a 8% e abaixo do número de 7,5% em dezembro de 2018.
A relação dívida líquida/EBITDA em 2,1x foi ligeiramente superior aos 2x reportados em dezembro de 2018, mas inferior aos 2,2x do semestre.E a evolução da alavancagem deverá novamente ser vista no contexto da assunção da dívida associada à IFRS 16 e, de facto, da conclusão de algumas aquisições no ano.Então, novamente, excluindo o IFRS 16 em uma base comparável, a alavancagem será de 2x no final de dezembro de 2019, e seja com ou sem o IFRS 16, muito bem dentro da nossa faixa declarada.
E, finalmente, e reflectindo a confiança que o Conselho tem nas perspectivas actuais e futuras do grupo, aprovou um aumento de 12% no dividendo final para 0,809 euros por acção, o que dá um aumento anual no dividendo total de 11%.
E voltando agora às nossas operações europeias e ao seu desempenho em 2019. E o EBITDA aumentou 5% para 1,322 mil milhões de euros.A margem EBITDA foi de 19%, acima dos 18,3% de 2018. E a razão do forte desempenho realmente, como já descrevi, faz parte do desempenho geral do grupo.A retenção do preço da caixa superou as nossas expectativas, dado que os preços europeus do testliner e do kraftliner foram reduzidos em cerca de 145 euros por tonelada e 185 euros por tonelada, respetivamente, desde o máximo de outubro de 2018 até dezembro de 2019. E conforme notado na imprensa lançamento, anunciámos recentemente aos nossos clientes um aumento de 60 euros por tonelada no cartão reciclado para contentores, com efeito imediato.
Durante 2019, também concluímos aquisições na Sérvia e na Bulgária, mais um passo na nossa estratégia para o Sudeste Europeu.E tal como aconteceu com fusões e aquisições anteriores, a integração destes activos e, mais importante, das pessoas no grupo está a progredir bem, e continuam a aumentar a distribuição geográfica do grupo e, de facto, a aprofundar a força do banco de talentos.
E agora voltando-nos para as Américas.E nas Américas durante o ano, o EBITDA aumentou 13% para 360 milhões de euros.A margem EBITDA também melhorou de 15,7% em 2018 para 17,5% em 2019, impulsionada mais uma vez pelos drivers apontados como parte do desempenho geral do grupo.No ano inteiro, 84% dos lucros da região foram entregues pela Colômbia, pelo México e pelos EUA, com fortes desempenhos anuais em todos os três países, impulsionados pelo aumento dos volumes, pela redução dos custos de fibra recuperados e pela progressão contínua no nosso programa de investimento.
Na Colômbia, os volumes aumentaram 9% no ano, impulsionados principalmente pelo elevado crescimento no setor FMCG.E em junho também anunciamos a oferta pública de aquisição bem-sucedida de aquisição das ações minoritárias da Carton de Colombia.A contrapartida paga foi de cerca de 81 milhões de euros e isso realmente simplifica para nós a estrutura corporativa na Colômbia.
No México, vimos uma melhoria contínua tanto em termos de EBITDA como de margem EBITDA, bem como um crescimento contínuo do volume.E no México, o foco contínuo e crescente em soluções de embalagens sustentáveis, juntamente com a nossa capacidade de fornecer uma oferta de vendas pan-americana única, continuou a impulsionar a procura para o nosso negócio mexicano.E nos EUA, as nossas margens continuaram a progredir ano após ano devido a um desempenho muito forte da nossa fábrica e aos benefícios de menores custos de fibra recuperada.
Então esses são os resultados do ano em uma espécie de resumo.E agora quero recapitular a alocação de capital.Este slide será muito familiar para você nesta fase.É a nossa constante.Sempre fomos geradores de fluxo de caixa livre significativo.E esse foco contínuo no fluxo de caixa livre permite-nos equilibrar as nossas prioridades de alocação de capital, garantindo ao mesmo tempo que o balanço se mantém forte.E como você pode ver, é um balanço com flexibilidade considerável, bem dentro da faixa de alavancagem alvo de 1,75x a 2,5x.E como vocês sabem, nossa meta de ROCE de 17% ao longo do ciclo, o perfil de retorno do nosso negócio tem melhorado consistentemente ao longo do tempo e continuamos confiantes em nossa capacidade de manter essa meta ao longo do tempo.
O dividendo é uma parte fundamental da nossa alocação, e aumentámo-lo de 0,15 euros em 2011 para 1,088 euros em 2019. E penso que é um exemplo claro de como pensamos sobre a alocação de capital, porque o trabalho que fizemos no refinanciamento durante 2019 significa que o aumento do dividendo será um evento neutro em termos de alavancagem.Na verdade, estamos a dar aos nossos accionistas os benefícios dessa desalavancagem.E acreditamos que o capital alocado para projetos internos é fundamental para o crescimento e desempenho contínuos do negócio.Como esperado, adotamos uma abordagem baseada em retornos para todas as nossas decisões de alocação de capital.Da mesma forma, e como mostram os retornos, somos administradores eficazes de capital, disciplinados quando se trata de adquirir metas e disciplinados quando se trata de investimentos internos.
E este slide é apenas um lembrete da evolução do fluxo de caixa livre do grupo e do efeito dessas decisões de alocação de capital ao longo do tempo na alavancagem e, na verdade, nos juros em dinheiro desde o nosso ano completo de operação pós-IPO em 2007. Ele também tem o evolução dos dividendos desde 2011. Como Tony indicou, um componente importante da nossa visão é proporcionar retornos seguros e superiores a todas as partes interessadas.A entrega consistente destes níveis de retorno reflete principalmente a força da nossa geração de fluxo de caixa livre, que acredito, como mostra o gráfico, que podemos entregar independentemente das condições de mercado.
Desde 2007, nossa geração de caixa nos permitiu transformar significativamente o balanço do grupo, reduzir a alavancagem e aproveitar múltiplas oportunidades para refinanciar nossas dívidas.Estamos em um ponto em que nossa taxa média de juros está um pouco acima de 3%, nossa fatura de juros em dinheiro reduziu significativamente e, como já mencionei, devolvemos alguns desses benefícios aos acionistas.
Os dividendos são parte integrante do nosso processo de tomada de decisão de alocação de capital e proporcionam certeza de valor aos acionistas.Sempre a descrevemos como uma política de dividendos progressiva e entregamos um CAGR de cerca de 28% desde 2011. Este processo iterativo de investimento no negócio com fusões e aquisições que aumentam o valor, proporcionando retornos superiores, facilita o fortalecimento adicional do balanço e por sua vez, retornos cada vez maiores para os nossos acionistas.
E, finalmente, voltando a algumas orientações técnicas para 2020. Como de costume, se houver questões de modelagem muito detalhadas, provavelmente serão tratadas off-line de maneira mais eficaz e eficiente.O que está claro, como Tony mencionou, é que, dado esse cenário de fluxo de caixa, teremos mais um ano de forte entrega de fluxo de caixa livre.
Obrigado, Ken.Em 2016, definimos uma visão nova e partilhada para o Grupo Smurfit Kappa.E isto é algo pelo qual nos esforçamos todos os dias na empresa, pois define a nossa abordagem aos negócios e a nossa cultura orientada para o desempenho.Este não é um estado aspiracional.A Smurfit Kappa tem entregado resultados de forma dinâmica e consistente em termos estratégicos, operacionais e financeiros.
Como disse Ken, o nosso balanço está dentro do intervalo declarado e os nossos retornos superaram a meta estabelecida no Plano de Médio Prazo.Acredito que o nosso desempenho e reconhecimentos recentes mostram um progresso significativo em direção a esta visão, e espero que isso seja evidente para todos vocês hoje.
No que diz respeito a ser admirado globalmente, estou satisfeito por estarmos a fazer bons progressos em direcção a este objectivo.Os nossos prémios nas áreas de RSE e de inovação fazem com que todos nós do Grupo Smurfit Kappa sintamos que estamos no caminho certo.Esta, claro, é uma jornada sem fim com a nossa cultura.No entanto, tenho certeza de que o nosso compromisso e motivação das pessoas irão acelerar tanto nas atividades de inovação como de RSE.
O reconhecimento global reforça a posição da empresa como parceiro preferencial dos nossos clientes e, claro, como empregador preferencial dos nossos colaboradores, proporcionando-nos a capacidade de atrair, reter e motivar os melhores talentos disponíveis.
No que diz respeito à entrega dinâmica, espero que possam ver, estamos a fazer isso fortemente no Grupo Smurfit Kappa.Com nossos centros de experiência e pessoas, continuamos inovando para nossos clientes que crescem e se desenvolvem conosco.Nossas operações continuam melhorando em todos os aspectos, seja segurança, qualidade e eficiência.Nossa empresa vem entregando de forma dinâmica também por meio de aquisições, e temos conseguido encontrar oportunidades e novos negócios que entram em nossa empresa e que agregam valor aos nossos stakeholders.
O nosso Plano de Médio Prazo demonstrou resultados comprovados.O trabalho pesado no sistema de usinas europeu ficará para trás até o final do ano de 2020.Ainda existe um potencial muito significativo para investir no nosso negócio voltado para o mercado, para aproveitar as oportunidades de expansão devido aos mercados em que atuamos;ou tendências de longo prazo, como a sustentabilidade;ou para retirar custos devido ao aumento dos custos trabalhistas.
No que diz respeito à sustentabilidade, o consumidor e a população exigem um planeta melhor para o nosso futuro.A abordagem da Smurfit Kappa é um diferencial significativo no fornecimento para nós e para os nossos stakeholders nesta área.E, mais uma vez, como Ken acaba de demonstrar e como mostram claramente as nossas medidas de desempenho a longo prazo, continuamos a proporcionar retornos seguros e progressivamente superiores a longo prazo, passando de 11,3% em - quando abrimos o capital em 2007 para 17% em 2019 no retorno do capital empregado, o que está em linha com a nossa meta de médio prazo.Este negócio foi verdadeiramente transformado e está concretizando a nossa visão.
E voltando a um resumo do que dissemos e uma perspectiva.Vamos revisitar o que dissemos neste local há apenas 2 anos, em Fevereiro de 2018, no lançamento do Plano de Médio Prazo, que a Smurfit Kappa em 5 anos teria um modelo optimizado, teria aumentado a diversidade geográfica, teria aumentado o balanço patrimonial força e teria retornos seguros e superiores.
Apenas 2 anos depois, estamos bem à frente das nossas expectativas.O cumprimento dos nossos requisitos europeus de cartão para contentores através da aquisição da Reparenco;progresso em muitos projetos de kraftliner em nossa fábrica francesa, fábrica austríaca e fábrica sueca;juntamente com desenvolvimentos contínuos na Colômbia e no México nos sistemas de moagem.Entramos em novas geografias, Sérvia e Bulgária.Temos um balanço cada vez mais forte, com prazo de vencimento mais longo e taxa média de juros mais baixa, bem executado por Paul, Brendan e equipes.E obtivemos retornos progressivamente superiores, em linha ou acima da nossa meta de médio prazo declarada.
Comprometemo-nos com uma série de objectivos estratégicos, operacionais e financeiros e espero que tenhamos demonstrado que cumprimos e, em muitos casos, excedemos esses compromissos.No Grupo Smurfit Kappa, dizemos o que fazemos e fazemos o que dizemos.
Para concluir, gostaria de comentar que ao longo dos últimos anos, a qualidade do negócio da Smurfit Kappa melhorou imensamente.Este é o resultado dos nossos investimentos através do Plano de Médio Prazo, das aquisições que fizemos e acrescentamos ao nosso negócio, da nossa estrutura eficaz de alocação de capital e, talvez, acima de tudo, da cultura e das pessoas dentro do nosso negócio que têm clientes e desempenho no coração.E igualmente, pedimos aos nossos gestores que tratem o capital como se fosse seu, como uma cultura proprietário-operador.E como todos sabem, nossos interesses estão alinhados com os dos nossos acionistas.Como resultado disso, estamos melhorando em tudo o que fazemos.Nosso balanço é seguro e com forte geração de fluxo de caixa livre.E como dissemos hoje, o desempenho futuro depende do que você é feito.O papelão ondulado e o papelão para contêineres são um negócio para o presente e para o futuro, tanto para o nosso planeta quanto para os nossos clientes, que podem usar nossos produtos em benefício comercial.
Quanto ao ano em curso, do ponto de vista da procura, o ano começou bem.E embora os riscos macro e económicos permaneçam obviamente, esperamos mais um ano de forte fluxo de caixa livre e de progresso consistente em relação aos nossos objectivos estratégicos.
Então com isso vou finalizar a apresentação e começar a tirar dúvidas da plateia.E depois disso, responderemos às perguntas acima.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Três perguntas minhas.Tony, se você pudesse elaborar um pouco quando fala sobre o efeito disruptivo no mercado do que você está fazendo, Better Planet Packaging, etc., e também o Plano de Médio Prazo, como você disse, comprovadamente entregando?Você pode nos dar uma ideia do que você realmente entregou em 2019, como devemos pensar sobre isso e a oportunidade em 2020?E por fim, você falou sobre retenção de preço de caixa, o que é bastante claro.Você pode nos dar alguma dica de onde terminamos o ano em termos de preço da caixa onde eles - em relação a onde começaram?
Apenas no último ponto, quero dizer, tendemos a não divulgar isso porque, obviamente, essa é uma questão comercial para nós, Lars.Mas acho que o caminho que seguimos ao longo dos anos foi oferecer valor aos nossos clientes.E isso pode significar preços de caixa mais baixos para eles e margens maiores para nós, porque somos capazes de inovar a caixa de maneira diferente.E então o preço é um indicador, mas obviamente a margem é outro indicador.E parte do objetivo de ter o tipo de investimento que temos em inovação é que possamos obter ganhos mútuos com nossos clientes.E isso pode ocorrer em diferentes espectros, seja na economia logística ou na ajuda desde o início.
E um dos grandes pontos positivos para nós, à medida que vemos toda essa tendência se desenvolver, é que os clientes nos procuram logo no início.E é aí que eles obtêm as maiores economias, porque eles próprios podem utilizar menos produto em suas embalagens internas e talvez ter uma caixa mais forte ou uma caixa mais leve para que possamos realmente colocar mais produto dentro.Quero dizer, existem várias maneiras diferentes, uma vez que o cliente começa a trabalhar conosco, de reduzirmos custos significativos para ele.Então, acho que realmente não - quero dizer, existem fórmulas que funcionam para os negócios padrão, mas claramente, estamos tentando inovar o máximo possível para os clientes.
Com relação à sua primeira pergunta, qual é o efeito disruptivo da Better Planet Packaging?Quero dizer, a única evidência que posso realmente dizer disso é quantos eventos organizamos para clientes sobre sustentabilidade e como mudar as coisas.E quero dizer, há um lapso de tempo nisso.Porque, por exemplo, Ken está falando sobre esse TopClip.Quero dizer, não temos 1.000% de certeza de que vai funcionar.Mas podemos dizer que um grande fornecedor de máquinas está trabalhando conosco e com nossos clientes para fabricar essas máquinas para encher essas latas nas velocidades em que precisam ser enchidas, o que levará vários anos para ser lançado.Mas quando isso acontece e se acontecer, você está falando de muitos bilhões de tops em vez de filme retrátil que - e eu tenho meu filho aqui e seus amigos, e eles estão dizendo que odeiam aquela coisa de plástico específica que dá a volta no topo.Então esse é o consumidor de hoje que está pensando isso.
E isso é uma grande vantagem para nós.Se é o nosso sistema que acaba sendo o sistema funcional, não sei.Mas está patenteado em todo o mundo.Temos um enorme interesse nisso.E isso é apenas um produto.Quer dizer, falamos de isopor, falamos de todos os outros plásticos.Portanto, é uma virada de jogo.E eu apenas - outra ilustração disso foi, quando eu estava no CMD esta manhã, uma das perguntas girava em torno do fato de estarmos no espaço certo por um dos apresentadores.E isso ilustra o facto de que o nosso negócio, não apenas o negócio da Smurfit Kappa, mas o negócio das embalagens de cartão canelado, é um negócio muito estimulante para o futuro enquanto estamos aqui sentados.Mas Ken, você quer fazer o Médio Prazo?
Lars, em termos do Plano de Médio Prazo, mantenha a simplicidade, cerca de 35 milhões de euros para 2019 e cerca de 50 milhões de euros para 2020.
David O'Brien de Goodbody.Provavelmente acompanhando a pergunta de Lars.No slide 13, você destaca o sucesso que obteve em alguns dos players de FMCG.Que tipo de mudanças mais suaves no comportamento desses clientes você viu durante esse período de 5 anos em termos de duração do contrato, rigidez do contrato, que tenho certeza que culminou em um melhor desempenho de margem?Foi um desempenho de margem significativamente melhor do que o resto do negócio?E então, particularmente no que diz respeito à sustentabilidade e aos sucessos que você teve até agora, que tipo de prêmio os clientes estão dispostos a pagar por uma solução sustentável?E quando pensamos nesse prêmio, quem arca com os custos?É o consumidor final ou é o seu cliente?E, finalmente, apenas com seus comentários, Tony, em torno de uma boa demanda no início do ano, você poderia quantificar para onde isso foi em relação ao aumento de 1% no quarto trimestre, e quais áreas do mercado ou região parecem estar melhores sequencialmente?
No que diz respeito à duração do contrato, acho que temos muito mais aderência em geral.Quer dizer, acho que, como empresa, tendemos a não perder tantos clientes.Perdemos o estranho.Mas, de modo geral, tendemos a não perdê-los.E faz parte de toda a oferta que fazemos.Quer dizer, penso que, à medida que os nossos clientes enfrentam as mesmas pressões que nós, ou seja, para reduzir os seus custos, eles estão obviamente a fazer mudanças nas suas organizações e exigem muito mais conhecimentos dos seus fornecedores do que até agora para os ajudar no seu mercado.E isso é um grande ponto positivo.
Outro grande ponto positivo é que como eles descontam custos em suas instalações e automatizam e têm mais velocidade, funciona nos dois sentidos.Quando ganhamos negócios, levamos mais tempo para consegui-los.Mas quando eles instalam linhas de alta velocidade, a altura das caneluras da nossa caixa de papelão ondulado difere de empresa para empresa.E você tem que fazer testes de máquina e de mercado, e você precisa de alguém para fazer isso.E muitas vezes eles não têm isso.E o tempo da máquina é muito importante para esses clientes.Portanto, você não precisa - tende a ser difícil conseguir tempo de máquina para colocar seu produto.Então, como eu disse, funciona nos dois sentidos quando você está ganhando negócios.
E então quando você fala sobre clientes, uma das coisas que não é realmente pensada na sala, quando você fala sobre um determinado cliente, você pensa que é um cliente com um produto, essa é a inclinação natural.Mas esse cliente pode ter 40 linhas diferentes indo para 50 países diferentes com impressões diferentes, e ele precisa de alguém que administre isso para ele.Portanto, a complexidade da mudança é muito difícil quando você tem um negócio de alta velocidade, automatizado, com requisitos de qualidade muito fortes, com OTIF muito forte, com PPM muito forte.Então acho que temos clientes muito persistentes.Quero dizer que não consideramos isso garantido, é claro.Mas tendemos a não perder clientes e tendemos a ganhar clientes por causa da nossa inovação.E enquanto estou aqui sentado hoje, estamos muito felizes com as perspectivas futuras.Mas, novamente, nunca podemos descansar sobre os louros nesse aspecto.Em relação à última pergunta, que foi...
Acho que a forma como olhamos para o quarto trimestre, outubro e novembro foram muito fortes e muito alinhados com os 2% que sempre teríamos orientado.Acho que onde caiu o Natal, é quarta-feira, só significa que fora dos dias úteis, você está fora para fazer algum tipo de dia de impressão, o que significou mais feriados em dezembro, na verdade, então menos frete.Então eu acho que quando você retira tudo isso, você acaba recuando aqueles 1,5% a 2% que teríamos orientado.
Penso que em termos de regiões e onde vimos isso, penso que a Península Ibérica é bastante forte, a Itália é bastante forte e a Rússia e a Turquia são bastante fortes.Penso que a Alemanha, claro, ficou estagnada, o que, tendo em conta o cenário da Alemanha, é um bom resultado para nós.E a França continua indo um pouco bem.Eu acho - bem, o Reino Unido, como você pode imaginar, uma espécie de leve obstáculo devido ao Brexit, ao Brexit e tudo mais.Mas penso que enquanto a Alemanha estiver onde está, não preciso necessariamente de ver a Europa decolar.O que quer que decole, estamos bem preparados para isso, mas ainda estamos nos saindo melhor do que o mercado em geral.E penso que é justo dizer que quando regressaram em Janeiro, esses mercados continuaram a ter um bom desempenho.Então, quando pensamos nas perspectivas futuras e falamos sobre a demanda para o ano, você está na faixa-alvo de 2 [no negócio], não parece natural neste momento.
É Barry Dixon de Davy.Algumas perguntas.Você acabou de mencionar - no que você tem - que sua retenção de preços foi melhor do que o esperado na Europa em 2019. Você acha que isso é apenas uma questão de tempo?Ou há algo estrutural acontecendo aqui que você é mais capaz de reter, dadas todas as questões de valor agregado e sustentabilidade de que você falou?E depois a segunda pergunta, Ken, talvez apenas em termos do Plano de Médio Prazo, voltando a isso, talvez nos dê uma ideia sobre - dos 1,6 mil milhões de euros, quanto disso foi realmente gasto neste fase para entregar esses 35 milhões e 50 milhões de euros em 2020?E você indicou no comunicado que vai pensar em expandir, eu acho, ou estender o plano.Você poderia nos dar algumas informações sobre isso, seja em termos de - seja em termos de tempo?Ou é em termos da quantidade de dinheiro que você planeja gastar?E apenas um último acréscimo em termos de suas idéias sobre os custos e preços do OCC.
OK.Vou pegar o primeiro sobre retenção de preço e depois Ken você fica com o resto.Acho que é justo dizer que, por causa do que estamos trazendo aos nossos clientes, há - tem havido uma melhor retenção até agora.Obviamente, não vamos prever que isso continuará, mas certamente temos forte convicção de que deve continuar.E certamente, todo o nosso pessoal está trabalhando arduamente para garantir que haja uma melhor retenção.Mas não vou ficar aqui e dizer absolutamente que isso vai acontecer.Mas estamos trabalhando muito para garantir a retenção.
E obviamente, o anúncio do aumento de preços no mercado ajuda essa agenda no sentido de que se os preços estiverem a descer, voltarão a subir.E como temos mais de 65.000 clientes, todos são diferentes e temos discussões diferentes com cada um desses clientes.E então - mas eu diria, em geral, sim.Mas, novamente, não descansando sobre os louros nisso.
E Barry, em termos do Plano de Médio Prazo, suponho que, em primeiro lugar, isso tenha sido redefinido para 1,6 mil milhões de euros porque, obviamente, mudou um pouco à medida que o avançávamos.Portanto, os 1,6 mil milhões de euros, como se lembram, foram, em geral, ao longo de 4 anos, com algo entre 330 milhões de euros, 350 milhões de euros como espécie de número base.Na verdade, provavelmente 330 milhões de euros no início, mas depois fizemos muitas aquisições para aumentar o CapEx base: Sérvia, Bulgária, etc.
Então - mas 1,6 mil milhões de euros tinham 2 projetos de papel fundamentais e isso era a máquina de papel na Europa e a máquina de papel nas Américas.A máquina de papel na Europa não foi feita porque compramos a Reparenco.E a máquina de papel nas Américas não faremos parte deste plano atualmente.Suponho que não precisamos fazê-lo dadas as condições de mercado e a situação em termos de preços e demanda.Nosso suprimento de papelão para contêineres nas Américas era... como vocês sabem, faltavam 300 mil toneladas.Assim, em essência, poderíamos provavelmente rebasear esse plano de 1,6 mil milhões de euros para, digamos assim, mil milhões de euros que seriam gastos ao longo da vida do plano.
E se olharmos para os 733 milhões de euros do ano passado e do ano anterior, e na verdade para a orientação para este ano de 615 milhões de euros, poderemos provavelmente ver que praticamente todo esse dinheiro do Plano de Médio Prazo, se quiserem, no investimento inicial o plano será gasto no final de '21 - ou '20 em '21.E mesmo com 350 milhões de euros de CapEx base, você ainda tem um CapEx de crescimento nesse número de 615 milhões de euros, embora 60 milhões de euros signifiquem arrendamentos.
E penso que quando pensamos na próxima iteração ou mudança no Plano de Médio Prazo, é realmente apenas - se pensarmos no que falámos há 2 anos e na forma como o mundo impulsionou as coisas que falámos sobre esta manhã em torno da sustentabilidade ou do crescimento contínuo em outras regiões e áreas, e de fato como o grupo evoluiu, não tínhamos Reparenco, nem Sérvia, Bulgária, mais fábricas na França, isso meio que nos fez sentar e pensar sobre esse modelo daqui para frente e para rebasear, redirecionar, remodelar o que podemos precisar em termos dos drivers estruturais que vemos à nossa frente.Portanto, não é realmente uma pausa, mudança ou movimento, é apenas um lugar natural, dada a quantidade de trabalho que fizemos até agora, para dizer, na verdade, onde direcionaremos nosso foco agora para os próximos 4 anos.
Então - e ainda vamos gastar 615 milhões de euros este ano, por isso não é exactamente uma pausa nesse sentido.Penso que é mais uma indicação de que, em algum momento, nos vão ouvir levantar novamente e falar sobre onde vemos os próximos 4 anos para a Smurfit Kappa em termos de perspetivas e gastos.E nós já estamos começando a pensar sobre isso, então não há sequer orientação em números sobre o que isso pode significar.Mas penso que, fundamentalmente, se trata de tráfego e de atrair alguns dos impulsionadores estruturais que vemos à nossa frente.E o OCC custa a Barry, qual era a verdadeira questão?
Eles podem permanecer os mesmos.Suponho que você - ok.Essa é a sua ideia?Olha, acho que sabemos - e Tony também tem a ideia, acho que é o caso de - falamos sobre pisos e OCC por muito, muito tempo, e vemos que isso continua diminuindo.Acho que enquanto estamos aqui sentados hoje, você poderia argumentar que talvez não possa cair muito mais, mas certamente pode voltar a subir.Então eu acho que se a direção da viagem não for mais assimétrica, acho que talvez seja um pouco negativo.Mas certamente, você definitivamente poderá vê-lo voltar a subir dependendo - agora introduza o que o coronavírus pode trazer 2 semanas para esse problema ou questão específico em termos de demanda em geral.Mas acho que nós - nossa tese seria que o preço de longo prazo para OCC seria melhor, mais alto tanto para os preços do papel quanto para os preços das caixas.Mas estivemos - como acho que disse no ano passado, errei nos preços do OCC por 12 meses consecutivos.Então - mas acho que sim, pode permanecer o mesmo, para cima ou para baixo, eu acho, é a minha resposta considerada, Barry.
Cole Hathorn de Jefferies.Eu só queria acompanhar o aumento do preço do papelão reciclado.E eu estava pensando sobre virgem, você tem algum tempo de inatividade nas fábricas da Finlândia.E esta é uma situação em que você precisa passar pela caminhada reciclada antes de poder avançar por uma caminhada virgem?E em segundo lugar, em maio, no seu Evento de Inovação, você mostrou algumas de suas máquinas de embalagem fazendo caixas para embalagens de morango e coisas assim.Você já fala sobre suas máquinas de caixa reais, poderia apenas dar um pouco de cor de como isso ajuda sua base de clientes e alguns dos volumes de papel que você está vendo - passando por suas próprias máquinas?
Do lado virgem, Cole, há uma diferença muito grande entre os preços dos virgens e dos reciclados.E obviamente, isso é algo que estamos de olho.Mas eles são um pouco – eles são usados para aplicações diferentes.Mas há uma peça cruzada que sempre temos que ficar de olho.E a lacuna, devido à queda do papel reciclado mais o custo do papel reciclado devido à queda dos custos dos seus principais insumos, significa que a lacuna tem sido muito grande do que... mais grande do que historicamente.E não temos os mesmos drivers na madeira.A madeira não está diminuindo na mesma proporção que o papel reciclado.Assim, como Ken acabou de mencionar, o preço mais elevado do papel usado é, em última análise, bom para a Smurfit Kappa.Mas teremos que ir - se o desperdício de papel aumentar, teremos que passar por alguma dor ao passarmos pelo ciclo novamente.Mas isso - não vemos isso no - certamente no curto prazo.
Então com relação ao mercado, está extremamente apertado para virgem.Quero dizer, tivemos um péssimo funcionamento em nossa fábrica sueca durante o mês de janeiro, então perdemos alguma tonelagem e, portanto, estamos lutando para conseguir toneladas e não conseguimos.Então o mercado está extremamente apertado.E acrescentando combustível a isso está a greve na Finlândia, onde há uma greve em andamento que - agora com 2 semanas de greve ou perto de 2 semanas, e isso está obviamente retirando alguma capacidade virgem do mercado.Portanto, é um mercado restrito e continuamos a observar o espaço no que diz respeito ao sucesso do aumento do preço do reciclado, e então talvez tenhamos que considerar o que faremos com o virgem se esse aumento de preço for bem-sucedido.Com relação aos sistemas de máquinas, é muito... com 8.000 deles no negócio, estamos fazendo, eu acho, quantos por mês aproximadamente fazemos...
Então nós somos - quero dizer, é apenas parte da nossa oferta, Cole, que continuamos a ser capazes de dizer aos nossos clientes ou nós mesmos fazemos isso, nós temos - no Reino Unido, Alemanha, Itália nós temos o nosso próprio fabricação de sistemas de máquinas, projeto próprio;ou compramos porque estamos trabalhando com essa empresa específica que vai nos ajudar na indústria de bebidas, onde não temos capacidade interna para fornecer a máquina.Então, quero dizer que tendemos a - temos uma divisão de sistemas de máquinas que tende a atuar como um complemento ao nosso braço de vendas, e isso é uma coisa muito positiva.Como eu disse, quer façamos isso interna ou externamente, isso é uma questão da máquina que - e dos produtos que oferecemos.Então é apenas mais uma corda do nosso arco, eu chamaria assim.
Eu acho, Cole, que isso também retroalimenta o argumento de David sobre a aderência dos clientes, no sentido de que é muito difícil com o seu fornecedor de sistema de máquina, realmente difícil mudar em um curto espaço de tempo se for com base no preço ou alguma outra coisa.Além disso, é muito fácil inovar na caixa se você for o fornecedor.Portanto, acho que obtivemos grande sucesso nessa parte do nosso negócio de sistemas de máquinas.Mas meio que combina a Smurfit Kappa além do... costumava ser o fornecedor de papel e agora é o parceiro da cadeia de abastecimento em todo o processo, o que realmente tem aquele tipo de aderência que seus clientes desejam (inaudível) .
E ao mesmo tempo, oferecemos as máquinas mais modernas e de design próprio em nosso negócio de bolsas e caixas.Então, basicamente, se você enche sacos e caixas de vinho em alta velocidade, você vem à Smurfit Kappa e nós fornecemos a máquina.Eles podem comprá-lo ou alugá-lo.Mas nós atendemos e eles usam nossa bolsa, usam nossas torneiras por qualquer período de tempo.
Justin Jordan de Exane.Compreendo que você não possa nos fornecer uma previsão de OCC, mas pode apenas - uma questão histórica factual.Você pode nos dizer o quanto isso foi um benefício em termos de ponte EBITDA para o negócio em 2019?
Claro.Foi para todo o ano de 2019, o benefício foi de 83 milhões de euros, e foi dividido em 33 milhões de euros no primeiro semestre e 50 milhões de euros no segundo semestre.
OK.E você pode apenas - novamente, uma espécie de questão factual.Aprecie isso antes disso.Que tipo de quantidade de OCC você está comprando na Europa e nas Américas no momento em que o negócio funciona hoje?
Nas Américas, cerca de 1 milhão de toneladas.E na Europa, são 4 milhões a 4,5 milhões de toneladas líquidas.Se você se lembra, era um pouco mais alto, mas compramos - quando compramos a Reparenco, adquirimos também uma instalação de fibra recuperada.Então, em essência, nós provavelmente - há cerca de 1 milhão de toneladas lá que transferimos, se você quiser, dessa operação para nossa fábrica de papel.Portanto, não obtemos o benefício de 1 milhão de toneladas de nenhum benefício no OCC, é apenas um pouco como o preço do papel e nos transfere de uma divisão para outra.Mas líquido-líquido, entre 4 milhões e 4,5 milhões de toneladas de OCC consumidas na Europa pelas fábricas europeias.
E se pensarmos em fazer a ponte entre, digamos, o EBITDA de 1.650 milhões de euros de 2019 e qualquer que seja o resultado para 2020, e compreendo que há uma série de coisas que estão francamente fora do seu controle em termos de concessões finais de preços de caixa e, em última análise, crescimento do volume da indústria, mas as coisas que estão sob seu controle, você já nos contou sobre uma contribuição de 50 milhões de euros do Plano de Médio Prazo adicionalmente em 2020, então quem sabe, pode haver algum positivo do OCC.Há algum outro tipo de item de custo importante, para cima ou para baixo, do qual devemos estar cientes?
Sim.Suponho que seguindo o tipo habitual de tendências de custos de que falamos, devo dizer, Plano de Médio Prazo, provavelmente entregaremos 50 milhões de euros em [2019].Como é habitual, o trabalho é definitivamente um obstáculo e tende a ser de 1,5% a 2% ao ano, por isso chamemos-lhe 50 milhões de euros a 60 milhões de euros.Mas tendemos a fazer muitos programas de redução de custos que compensam principalmente a inflação lá.Mas dados os bons resultados dos últimos anos, como sabem, tivemos uma maior participação nos lucros em locais como França e, na verdade, no México e na Europa.Então, seja um deslocamento total ou não, veremos com o tempo.
Penso que ainda estamos a assistir a um vento contrário em coisas como os custos de distribuição, provavelmente na ordem dos 15 e 20 milhões de euros.Acho que quando formos além do nosso negócio mais amplo, para tipos de papel mais discretos, chame-o de saco, MG, esse tipo de papel, acho que veríamos provavelmente um atraso de 20 em relação a 19 de algo em torno de 10 para 15. A energia provavelmente será um vento favorável à medida que avançamos ao longo do ano, Justin, mas ainda é muito cedo para dizer isso, então provavelmente um vento favorável a moderado enquanto estamos sentados aqui hoje.E além disso, não consigo pensar em nenhum grande fator de custo que eu...
Minha próxima pergunta - ok.Historicamente, claramente uma empresa menor, há um ou dois anos, você falou sobre potencialmente cada 1% do volume de caixas ser algo como 17 milhões de euros, 18 milhões de euros de EBITDA e 1% dos preços das caixas sendo cerca de 45 milhões de euros, 48 milhões de euros. milhões de EBITDA.Estou apenas consciente do negócio, ele continua crescendo.Bom trabalho.Presumivelmente, quais são esses números hoje?
Penso que sim, normalmente é 1% com 15 milhões de euros em volume, 1% com 45 milhões de euros em caixas.Acho que com o aumento nos preços das caixas no último ano, 1,5 anos, acho que você poderia logicamente dizer que 1% nos preços das caixas é provavelmente mais de 45 a 50 milhões de euros em termos de quantum.E igualmente em volume, dada, novamente, a escala e o tamanho do negócio, você provavelmente tem 15 milhões de euros, e provavelmente passou de 15 a 17 milhões de euros em termos de volume.
Apenas uma última pergunta para Tony no Better Planet.Sim, agradeço que estejamos no início disso, e você sabe que seu filho e todo consumidor da geração Y são provavelmente a força motriz disso, tanto quanto qualquer outra coisa.Mas você pode nos dar uma noção de - novamente, questão factual histórica, em 2019, do crescimento de 1,5% do volume orgânico, qual foi a contribuição para isso da substituição do plástico pelas embalagens de papelão ondulado?E então, à medida que pensamos nisso daqui para frente, entendo que será um número maior por ano nos próximos 5 anos, mas você pode nos dar uma ideia da escala da oportunidade potencialmente futura?
É muito - quero dizer, eu diria que seria mínimo em 2019. Quer dizer, por exemplo, fizemos um lançamento com um cliente belga de cerveja de médio porte que havíamos planejado em 2018, pegamos a máquina e eles estamos lançando agora seu produto, digamos, no último trimestre.Então isso foi realmente - eu quero acabar com o encolhimento, quero acabar com os plásticos velhos.Eu quero estar apenas em embalagens de papel.E demorou 18 meses para ir do início ao fim.E colocamos isso online, então é uma coisa pública.É uma ótima iniciativa deles.Mas mudar as linhas de embalagem e de enchimento leva muito tempo.Portanto, é realmente impossível quantificar tudo.A única evidência que podemos ver é que estamos trabalhando em toneladas e toneladas de projetos em todo o lugar, e isso será um grande vento positivo para nós enquanto olhamos para os próximos anos. .E aquela coisa de vários clipes de que falei é - se funcionar, então é uma quantidade enorme - não apenas uma quantidade de TopClips, mas é uma quantidade enorme de papel.Você está falando em muitos bilhões.Então, obviamente, temos que ver isso funcionar.Mas quero dizer, o custo - custo relativo, é mais caro para o enchimento do que o que eles estão usando atualmente.Mas ao longo do... quero dizer, temos um presidente que está nesse espaço, e ele diria que é um custo que o consumidor ficará feliz em pagar.É - eu sei, amendoim, [quero dizer, para eles], centavos por - nem mesmo centavos por porcentagem de centavos.Então não é nada por lata.
Apenas algumas perguntas aqui.Em termos do plano de investimento a médio prazo, mencionou o benefício de 50 milhões de euros em 2020. Poderia falar um pouco sobre o que está acontecendo aí?O que está motivando isso?
Mikael, acho que é impossível dividi-lo em projetos individuais ou mesmo entre divisões, porque, em última análise, isso, se você se lembra, era um portfólio de muitos, muitos investimentos na divisão de papel e papelão ondulado.Mas penso que é justo dizer que os 50 milhões de euros foram impulsionados pela eficiência e pelo aumento da capacidade nas fábricas de papel.Tem sido impulsionado por novos investimentos, crescimento e diferenciação, inovação no sistema de caixas e, na verdade, por alguns projetos de redução de custos.Assim, em 370 locais, os 50 milhões de euros foram entregues por alguns ou por todos eles em pequena escala.É tão difícil dividi-lo em grupos maiores do que isso.
E então apenas uma pergunta final sobre a América Latina, obviamente, o ambiente de vendas lá agora em termos de demanda, preços e inflação de custos.
Sim, Mikael, acho que é preciso olhar para cada país de maneira diferente, porque eles são distintos.Quer dizer, estamos vendo, como apontamos no comunicado de imprensa, um crescimento extremamente forte na Colômbia durante todo o ano passado, e isso continuou até o mês de janeiro.O México não cresceu tanto quanto esperávamos e isso continuou também em janeiro.Ainda não é uma economia em expansão.O negócio norte-americano, que para nós é menor, está indo bem.É aceitável.
E então uma coisa interessante é que onde tivemos dificuldades no Brasil, na Argentina e no Chile do ponto de vista da demanda durante os primeiros 9 meses do ano passado, isso se inverteu no mês - no último trimestre e continuou em Janeiro, onde vimos uma procura muito superior à prevista nesses três países.E acho que o ambiente de preços está muito bom em todos os lugares.Quero dizer, não há - temos alguns ventos favoráveis nos custos de insumos em certos países e temos alguns ventos contrários nos custos de insumos em outros países.Então acho que na rodada acho que está indo bem.E certamente começamos o ano bem nesses - em praticamente todos os países das Américas.
OK.Acho que terminamos as perguntas e estamos terminando na hora certa.A todos aqueles que estão na linha, eu diria obrigado.E, claro, a todos vocês presentes, agradeço muito a sua presença.E em nome de Ken e Paul, em meu nome e em nome de toda a equipa do Grupo Smurfit Kappa, obrigado pelo vosso apoio durante 2019 e esperamos 2020 com algum otimismo.Obrigado.
Horário da postagem: 12 de fevereiro de 2020