London, 10. februar 2020 (Thomson StreetEvents) – urejen prepis konferenčnega klica ali predstavitve zaslužka Smurfit Kappa Group PLC v sredo, 5. februarja 2020 ob 9:00:00 GMT
V redu.Dobro jutro vsi in rad bi se vam najlepše zahvalil za vašo udeležbo, tako tukaj kot po telefonu.Kot je v navadi, bom vašo pozornost usmeril na prosojnico 2. In prepričan sem, da če bi vas prosili, da to ponovite, bi to lahko ponovili dobesedno, zato bom vzel kot prebranega.
Danes sem resnično vesel, da lahko poročam o nizu rezultatov, ki ponovno dokazujejo moč delovanja skupine Smurfit Kappa v primerjavi z vsemi merili.Kot smo že povedali, je skupina Smurfit Kappa preoblikovano, a še pomembneje preoblikovano podjetje, ki je vodilno, inovativno in dosledno zagotavlja.Živimo svojo vizijo in ta nastop je še en korak k uresničitvi te vizije.Naši donosi odražajo kakovost naših ljudi in našo vedno boljšo bazo sredstev.In to je zagotovilo 7-odstotno rast EBITDA in 18,2-odstotno maržo s 17-odstotno donosnostjo kapitala.
V letu smo skladno z našim srednjeročnim načrtom zaključili veliko število zelo pomembnih kapitalskih projektov.V letu 2020 pričakujemo, da bomo dokončali večino naših srednjeročnih evropskih papirnih projektov, kar nam bo pustilo svobodo, da nadaljujemo z našimi naložbami v naše tržno obrnjene dejavnosti valovitega kartona.Naš večkratnik finančnega vzvoda znaša 2,1x, naš prosti denarni tok pa znaša močnih 547 milijonov EUR, in to po vlaganju 730 milijonov EUR v naš posel.
Kot ste videli, odbor priporoča končno povečanje dividend za 12 %, kar odraža njegovo prepričanje v edinstveno moč poslovnega modela Smurfit Kappa in seveda naše prihodnje dobičke.
V naši objavi zaslužka to jutro smo govorili o doslednosti dobav v strateškem, operativnem in finančnem smislu.In to primerjamo z dolgoročnim kontekstom, s ključnimi merili uspešnosti na tem diapozitivu.Tukaj lahko takoj vidite strukturno izboljšanje vseh ključnih meritev uspešnosti.
Čeprav uspeh nikoli ni ravna črta, je naša dolgoročnejša pot preobrazbe za Smurfit Kappa prinesla povečanje EBITDA za več kot 600 milijonov EUR, 360 bazičnih točk povečanje naše EBITDA marže, 570 bazičnih točk povečanje našega ROCE in to je omogočilo postopen in privlačen tok dividend s CAGR 28 % od leta 2011. V letu 2020 se osredotočamo na nadaljnji prosti denarni tok in nadaljnjo gradnjo boljše platforme za dolgoročno uspešnost in uspeh.
Zdaj smo pri Smurfit Kappa vodilni na naših izbranih trgih in segmentih in to je osrednje načelo vsega, kar počnemo in o čemer razmišljamo.Naj to razvijem s teboj.Trajnost je vse bolj pomembna za Smurfit Kappa in naše stranke.Naš izdelek, valovita, je najbolj trajnosten in okolju prijazen transportni in trgovski medij, ki obstaja danes.Kot vsi veste, naša močna finančna uspešnost ni bila izključitev naših dejavnosti družbene odgovornosti podjetij.Vidite lahko, da smo v primerjavi z izhodiščem iz leta 2005 zmanjšali naš CO2 odtis tako na absolutni kot na relativni osnovi za več kot 30 % in imamo načrte, da to še izboljšamo z našim novim ciljnim zmanjšanjem za 40 % do leta 2030.
Naše 12. trajnostno poročilo smo objavili maja 2019 in dosegli ali presegli prejšnje cilje pred rokom 2020.Ta napredek so močno priznale številne neodvisne tretje strani, saj Smurfit Kappa še naprej napreduje in podpira pobudo ZN za cilj trajnostnega razvoja do leta 2030.
Raven zanimanja naših strank, ki je absolutno ključnega pomena za našo embalažo Better Planet, je bila res neverjetna z dvema nedavnima dogodkoma, ki sta to poudarila.Maja smo gostili več kot 350 strank, več kot dvakrat, več kot dvakrat v primerjavi s prejšnjim dogodkom z vsega sveta na našem globalnem dogodku inovacij na Nizozemskem.Temelj tega dogodka je bila embalaža Better Planet Packaging, še posebej razveseljiva pa je bila raven delovne dobe, ki je bila zastopana na dogodku, kar dokazuje pomembnost, ki jo ima ta tema za vso našo bazo strank.
21. novembra, z začetkom v Sankt Peterburgu in koncem v Los Angelesu, smo gostili naš Global Better Planet Packaging Day v 18 državah in sodelovali z več kot 650 strankami, lastniki blagovnih znamk in trgovci na drobno.Naših 26 globalnih centrov izkušenj smo uporabili kot platformo za pomoč strankam pri navigaciji v tem novem svetu.Ta 2 dogodka ponazarjata, da pri skrbi za spreminjajoče se potrošniške navade vodilne blagovne znamke prihajajo v Smurfit Kappa Group kot vodilno pri razvoju inovativnih, trajnostnih rešitev.Naša pobuda Better Planet Packaging se je začela pred komaj 1,5 leti in je že dosegla -- dosegla prelomni učinek na trgu embalaže.
Kot vodilni v panogi valovitega kartona delujemo v rastoči panogi, pri čemer številni naši trgi rastejo na ali pred napovedjo svetovne rasti 1,5 % do leta 2023. Obstajajo številni strukturni ali sekularni dejavniki rasti, ki ne spreminjajo samo temeljno aplikacij, temveč valovitega kartona, temveč tudi njegovo dolgoročno vrednost.Ti vključujejo valoviti material, ki se vedno bolj uporablja kot učinkovit trgovski medij;razvoj e-trgovine, kjer je valovita plast izbrani transportni medij;in rast zasebne blagovne znamke.Med predstavitvijo bomo razvijali trajnostno embalažo kot zgodbo o strukturni rasti.
Ob upoštevanju pozitivnih obetov za našo industrijo je Smurfit Kappa podjetje, ki je v najboljšem položaju, da kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno izkoristi te pozitivne strukturne trende.Razvili smo aplikacije, ki so resnično edinstvene in jih ne more podvajati noben drug igralec v našem poslu, ne glede na to, ali gre za 145.000 ogledov trgovin v Shelf Viewerju do 84.000 dobavnih verig v Pack Expert ali več kot 8000 prilagojenih strojnih sistemov v lasti, upravljanju ali vzdržuje Smurfit Kappa Group za svoje stranke.
Naš globalni odtis ni enak.Prav tako sčasoma nadaljujemo z vlaganjem, da bi ustvarili najučinkovitejšo, inovativno in prvovrstno bazo sredstev, ki lahko našim strankam ponudi najboljše izdelke po najnižji možni ceni.Naš integrirani model omogoča Smurfit Kappa, da v celoti izkoristi tako svoj položaj, svojo bazo sredstev in znanje, ki ga imamo v našem poslu.
Poleg vsega tega pa imamo svoje ljudi.In seveda, vsako podjetje govori o svojih ljudeh.Še posebej pa sem ponosen na kulturo, ki smo jo razvili, pri čemer ljudje sprejemajo vrednote zvestobe, integritete in spoštovanja v tem podjetju.V zameno je Smurfit Kappa sprožil globalne programe usposabljanja, na primer z INSEAD, kjer bo vse naše višje vodstvo zaključilo večtedenski program vodenja do konca leta 2020. Ta program je seveda dodatek k usposabljanju, ki ga izvajamo. podarite še na tisoče nadobudnih mladih talentov, ki bodo ohranili vrednote in kulturo Smurfit Kappa v prihodnosti.
In končno, kot že omenjeno, trajnost je resna konkurenčna prednost, najprej za SKG, pa tudi za našo industrijo, saj je uporaba papirne embalaže odlična v trajnostnem svetu.
V Smurfit Kappa sta inovativnost in trajnost v naši DNK.Vsako leto med 25 % in 30 % našega poslovanja predstavljajo novo oblikovane tiskane škatle za nove ali obstoječe stranke.Pri tej količini sprememb je nujno imeti znanje in sposobnost za inovacije, dodajanje vrednosti, zmanjšanje stroškov in strankam ponuditi najboljšo rešitev za njihovo podjetje in trg.To poudarja pomen, ki je določen v naši viziji dinamičnega zagotavljanja našim strankam dan za dnem.
Kot sem že omenil, je Smurfit Kappa v zadnjih 10 letih razvil 26 centrov izkušenj po vsem svetu, da bi zadovoljil in opredelil potrebo po inovacijah embalaže.So prava središča inovacij, ki povezujejo svet Smurfit Kappa v korist naših strank.Naši globalni izkustveni centri so popolna razlika, saj je ta svet povezan z vsemi našimi aplikacijami, kar našim strankam omogoča globalno inovacijo podjetja s samo klikom na gumb.In to omogoča dostop do globine in znanja ter širine našega podjetja z geografskim dosegom, ki ga imamo.
Kaj je torej tisto, kar je v teh inovacijskih središčih pomembno za naše stranke?Prvič, uporabljamo znanstveni pristop.S podatki in vpogledi lahko svojim strankam pokažemo, da dobijo optimizirano embalažo, ki ustreza namenu z minimalnimi odpadki.SKG se s svojimi aplikacijami zavzema za zmanjševanje odpadkov z znanostjo, vključno z lastnimi izdelki valovitega kartona.Ne želimo videti preveč pakiranih izdelkov.Bistveno je, da svojim lastnikom blagovnih znamk s svojim položajem uveljavljenega vodje zagotavljamo, da bo njihova blagovna znamka zaščitena z uporabo izdelkov Smurfit Kappa.
Za zagotovitev izpolnjevanja teh kritičnih ciljev imamo vsak dan več kot 1000 oblikovalcev, ki zagotavljajo, da so našim strankam na voljo novi koncepti.Ti oblikovalci nenehno izumljajo nove ideje, ki ustvarjajo skladišče, ki ga naše stranke lahko uporabijo za svoje poslovanje.Naši izkustveni centri prav tako prikazujejo naše rešitve od konca do konca, ne glede na to, ali gre za zmogljivost naših strojnih sistemov ali naše trajnostne poverilnice, saj lahko servisiramo katero koli disciplino, ki jo želijo uporabiti naše stranke.Naša središča za inovacije zagotavljajo povečan dostop do disciplin strank v svetu naših strank, ne glede na to, ali gre za nabavo, trženje, trajnost ali katero koli drugo disciplino, ki jo želi obiskati naša stranka.
Navsezadnje pa naši centri našim strankam omogočajo, da uspejo na svojem trgu.Njihova potreba je prodati več in v SKG jim pri tem lahko pomagamo.Z več kot 90.000 vpogledi strank ter z edinstvenimi in nenadomestljivimi aplikacijami, ki jih imamo, tem strankam vsak dan dokazujemo, da je škatla iz valovitega kartona čudovit medij za prodajo in trženje.
Inovacije za Smurfit Kappa Group prinašajo vsak dan.Tukaj je dokaz, kako smo močno zrasli - samo z nekaterimi izmed največjih, najbolj izpopolnjenih strank na svetu.Njihova hvaležnost za našo ponudbo je oprijemljivo prikazana v rasti, prikazani na tem diapozitivu.Ti primeri so le nekateri od tisočih in tisočih primerov uspeha, ki jih še vedno dosegamo zaradi naše ponudbe inovacij.
Danes naše stranke vidijo Smurfit Kappa Group kot izbranega partnerja, saj dosledno, vsak dan, zagotavljamo edinstveno ponudbo v našem sektorju.Pomagamo jim povečati prodajo, zmanjšati stroške in zmanjšati tveganje.
Hvala, Tony, in dobro jutro vsem.Preden malo podrobneje spregovorim o rezultatih, bi se rad osredotočil na enega od ključnih vidikov in strukturnih gonil, o katerih je govoril Tony, agendo trajnosti.Pomembno si je zapomniti, da se je SKG že zelo dolgo osredotočal na trajnost.Letos bo naše 13. leto zagotavljanja v skladu z našimi cilji, in ko govorimo o trajnosti, je to trajnost v vseh vlaknih, vključno s človeškimi.
Toda v zadnjih letih je prišlo do premika in naši potrošniki, vlade in trgovci na drobno so le nekateri izmed deležnikov, ki spodbujajo ozaveščenost o trajnostni embalaži na način, kot ga še nismo videli.In na splošno se ta pogovor vrti okoli dveh tem: vloge embalaže v razpravi o podnebnih spremembah in izzivov s plastiko za enkratno uporabo v eno smer, ki bo sprožila razpravo o vplivu vse odpadne embalaže.Potrošnik pričakuje, da bodo proizvajalci izdelkov prevzeli vodilno vlogo.Medtem ko se trgovci na drobno in nevladne organizacije odzivajo na zahteve potrošnikov, pričakujejo, da bodo proizvajalci, naše stranke, prevzeli vodstvo.Glede na našo dolgo zgodovino na tem območju smo v edinstvenem položaju, da jim pomagamo.In kot sem že rekel, imamo trajnost v vsakem vlaknu.
Jasno postaja tudi, da postaja papirna embalaža prednostna rešitev, kar je predvsem posledica nedavnih trendov, naraščajoče e-trgovine, naraščajoče moči potrošnikov in predvsem trajnosti v širšem smislu, tako izdelka kot tudi okoljski udarec.Vsaka raziskava, pa naj gre za dojemanje okolja, všečnost ali dojemanje kakovosti, potrjuje, da prehod na papirnato embalažo poveča pozitivno dojemanje vaše blagovne znamke.Prav tako verjamem, da bomo sčasoma videli povečano ureditev in zakonodajo na tem področju, in kot boste videli na naslednjem diapozitivu, Smurfit Kappa že ima te rešitve.
Kot je omenil Tony, smo da bi vodili industrijo in dodatno podprli naše stranke in končnega potrošnika, lansirali Better Planet Packaging.Ta edinstvena pobuda je dala namen trajnostni embalažni agendi z razvojem in izvajanjem konceptov trajnostne embalaže od konca do konca.Je pobuda, ki mobilizira celotno vrednostno verigo v več objektivih, da bi izobraževala in navdihovala vse deležnike v vrednostni verigi, vključno z najpomembnejšim, potrošnikom;spodbujati inovacije v bolj trajnostne materiale in oblikovanje bolj trajnostnih rešitev za embalažo;predvsem pa za implementacijo trajnostnih embalažnih rešitev za manj trajnostne embalažne materiale.
Pri Smurfit Kappa so nam naše znanje, izkušnje in strokovnost omogočili razvoj več kot 7.500 inovativnih embalažnih rešitev, ki so pripravljene za implementacijo in obravnavajo željo potrošnikov, da se odmaknejo od manj trajnostne embalaže.Naš celoten portfelj izdelkov od papirja do škatel, do vrečk in škatel ter satja, ki pokriva celoten spekter potrošniške in transportne embalaže, nas uvršča med najbolj zanesljive inovacijske partnerje.
Toda za resnično spopadanje z izzivi današnjega časa je treba intenzivno znanje in izkušnje s papirjem, zlasti v kraftlinerju, združiti z vrhunskimi, nagrajenimi oblikovalskimi zmogljivostmi, zgrajenimi na podatkih in dokazanih znanstvenih konceptih, skupaj z neprekosljivim strokovnim znanjem pri optimizaciji strojev.En fantastičen primer, kako inovacija Smurfit Kappa uporablja to znanje in navdihuje sodelovanje v celotni vrednostni verigi, je TopClip.Razvili smo edinstveno rešitev za združevanje pločevink in skupaj z enim največjih ponudnikov avtomatizacije na svetu v podjetju KHS to že uresničujemo za naše stranke.To se očitno uporablja v velikem številu kategorij izdelkov in kar je najpomembneje, zdaj je na voljo vsem našim strankam po vsem svetu.
Jasno je, da je SKG v zadnjih letih povečala prepoznavnost svojih izdelkov na prodajnih policah kot marketinški medij, ki nagovarja neposredno končnega potrošnika.In čeprav smo v zelo zgodnjih fazah tega, kar bi lahko bil neizogiben prehod na papirno embalažo, bodo izdelki, s katerimi nadaljujemo z inovacijami, obravnavali pomisleke končnih potrošnikov glede trajnosti.
Torej gremo naprej, da vidimo, kako se nekaj od tega prevede v rezultate in našo finančno uspešnost, zdaj pa se obrnemo na celotno leto z nekoliko več podrobnosti.Z veseljem zagotavljamo še en močan niz rezultatov za celotno leto 2019, bodisi na ravni ali pred vsemi našimi ključnimi meritvami.Letni prihodki skupine so znašali 9 milijard EUR, kar je 1 % več v letu 2018, kar je močan rezultat glede na nižje cene kartona.
EBITDA se je povečal za 7 % na 1,65 milijarde EUR, z rastjo dobička tako v Evropi kot v Ameriki.Čez trenutek bom razširil delitev na divizije, vendar je na ravni skupine na EBITDA negativno vplivala valuta, medtem ko so bili neto prevzemi in vpliv MSRP 16 pozitivni.Opazili smo tudi izboljšanje marže EBITDA s 17,3 % v letu 2018 na 18,2 % v letu 2019. Izboljšane marže smo opazili tako v Evropi kot v Ameriki, kar predvsem odraža prednosti naše inovativnosti, osredotočene na stranke, odpornosti integriranega modela skupine, donos iz našega programa kapitalske porabe in prispevek od prevzemov ter dejansko rast obsega.
Zagotovili smo donosnost vloženega kapitala v višini 17 %, kar je zelo v skladu z našim zastavljenim ciljem.In kot opomnik, ta cilj je bil določen na podlagi popolnega izvajanja našega srednjeročnega načrta do leta 2021 in preden je bil upoštevan vpliv MSRP 16.Torej bi bil naš ROCE na enaki podlagi, brez upoštevanja MSRP 16, blizu 17,5 % za leto 2019.
Prosti denarni tok za leto je znašal 547 milijonov EUR, kar je 11-odstotno povečanje glede na 494 milijonov EUR, dobavljenih v letu 2018. Medtem ko se je EBITDA medletno znatno povečal, se je, kot je omenil Tony, povečal tudi kapitalni izkupiček.To je izravnalo nihanje obratnega kapitala z odliva v višini 94 milijonov EUR v letu 2018 na priliv v višini 45 milijonov EUR v letu 2019. In kot veste, je upravljanje obratnega kapitala vedno bilo in ostaja naš ključni fokus in obratni kapital kot odstotek prodaje pri 7,2 % decembra 2019 je precej znotraj našega navedenega razpona od 7 % do 8 % in pod številko 7,5 % decembra 2018.
Neto dolg glede na EBITDA pri 2,1-kratniku je bil rahlo višji od 2-kratnika, o katerem smo poročali decembra '18, vendar nižji od 2,2-kratnika ob polletju.In premik v finančnem vzvodu je treba ponovno videti v kontekstu prevzema dolga, povezanega z MSRP 16, in dejansko dokončanja nekaterih prevzemov v tem letu.Torej spet, če izvzamemo MSRP 16 na enaki podlagi, bo finančni vzvod konec decembra '19 2x in ne glede na to, ali je z MSRP 16 ali brez njega, zelo dobro v našem navedenem obsegu.
In končno, kar odraža zaupanje upravnega odbora v trenutne in dejansko prihodnje obete skupine, je odobril 12-odstotno povečanje končne dividende na 0,809 EUR na delnico, kar pomeni medletno povečanje. v skupni dividendi 11%.
In če se zdaj obrnemo na naše evropske operacije in njihovo uspešnost v letu 2019. In EBITDA se je povečal za 5 % na 1,322 milijarde EUR.Stopnja EBITDA je znašala 19 %, kar je več kot leta 2018, ko je znašala 18,3 %. In razlog za dobro uspešnost je v resnici, kot sem že omenil, del celotne uspešnosti skupine.Ohranjanje cen škatle je bilo pred našimi pričakovanji glede na to, da so se evropske cene za testliner in kraftliner znižale za približno 145 EUR na tono oziroma 185 EUR na tono od najvišje vrednosti oktobra '18 do decembra 2019. In kot je zapisano v tisku izdajo, smo pred kratkim našim strankam objavili povečanje za 60 EUR na tono recikliranega kartona, ki začne veljati takoj.
V letu 2019 smo zaključili tudi prevzeme v Srbiji in Bolgariji, kar je nadaljnji korak v naši strategiji za jugovzhodno Evropo.In kot pri prejšnjih združitvah in prevzemih, integracija teh sredstev in, kar je še pomembneje, ljudi v skupino dobro napreduje in še naprej povečujejo geografsko razširjenost skupine in dejansko poglabljajo moč talentov.
In zdaj se obračamo na Ameriko.In v Ameriki se je EBITDA v tem letu povečal za 13 % na 360 milijonov EUR.Tudi marža EBITDA se je izboljšala s 15,7 % v letu 2018 na 17,5 % v letu 2019, ponovno pa so jo poganjali dejavniki, ki so bili ugotovljeni kot del celotne uspešnosti skupine.V celotnem letu so 84 % zaslužka v regiji zagotovile Kolumbija, Mehika in ZDA, z dobrimi medletnimi rezultati v vseh treh državah, ki so jih poganjali povečani obsegi, nižji povrnjeni stroški optičnih vlaken in nadaljnji napredek v našem naložbenem programu.
V Kolumbiji so se količine med letom povečale za 9 %, predvsem zaradi visoke rasti v sektorju FMCG.Junija pa smo objavili tudi uspešno ponudbo za nakup manjšinskih deležev v Carton de Colombia.Tam je bilo plačano nadomestilo v višini približno 81 milijonov EUR in nam resnično poenostavlja strukturo podjetja v Kolumbiji.
V Mehiki smo bili priča nenehnemu izboljševanju EBITDA in marže EBITDA ter nadaljnji rasti obsega.In v Mehiki je nenehna -- vse večja osredotočenost na trajnostne embalažne rešitve, skupaj z našo sposobnostjo zagotavljanja edinstvene vseameriške prodajne ponudbe, še naprej spodbujala povpraševanje po našem mehiškem poslovanju.In v ZDA so naše marže še naprej napredovale iz leta v leto zaradi zelo dobrega delovanja našega obrata in prednosti nižjih stroškov predelanih vlaken.
To so torej rezultati za leto na neki način.In res bi rad povzel razporeditev kapitala.Ta diapozitiv vam bo na tej stopnji zelo znan.To je naša stalnica.Vedno smo bili generator pomembnega prostega denarnega toka.In ta nadaljnja osredotočenost na prosti denarni tok nam omogoča, da uravnotežimo prednostne naloge dodeljevanja kapitala, hkrati pa zagotavljamo, da bilanca stanja ostane močna.In kot lahko vidite, gre za bilanco stanja z veliko prilagodljivostjo, ki je znotraj ciljnega razpona finančnega vzvoda od 1,75x do 2,5x.In kot veste, naš cilj ROCE 17 % skozi cikel, se profil donosnosti našega podjetja sčasoma stalno izboljšuje in ostajamo prepričani, da bomo ta cilj skozi čas vzdrževali.
Dividenda je ključni del naše dodelitve in povečali smo jo z 0,15 EUR leta 2011 na 1,088 EUR leta 2019. In mislim, da je to jasen primer, kako razmišljamo o dodelitvi kapitala, saj delo, ki smo ga opravili pri refinanciranju v letu 2019 pomeni, da bo povečanje dividende dogodek, ki ne bo vplival na finančni vzvod.Pravzaprav našim delničarjem omogočamo ugodnosti tega razdolževanja.In verjamemo, da je kapital, namenjen notranjim projektom, ključen za nadaljnjo rast in uspešnost poslovanja.Kot pričakujete, pri vseh naših odločitvah o dodelitvi kapitala uporabljamo pristop, ki temelji na donosu.Enako, kot kažejo donosi, smo učinkoviti skrbniki kapitala, disciplinirani, ko gre za pridobivanje ciljev, in disciplinirani, ko gre za notranje naložbe.
In ta diapozitiv je le opomnik razvoja skupine, tako prostega denarnega toka kot učinka teh odločitev o dodelitvi kapitala skozi čas na finančni vzvod in dejansko denarne obresti od našega celotnega leta delovanja po IPO leta 2007. Ima tudi razvoj dividende od leta 2011. Kot je navedel Tony, je pomembna sestavina naše vizije zagotoviti varne in vrhunske donose za vse deležnike.Dosledno zagotavljanje teh ravni donosov odraža predvsem moč našega ustvarjanja prostega denarnega toka, za katerega menim, da ga lahko, kot kaže graf, zagotovimo ne glede na tržne razmere.
Od leta 2007 nam je naše ustvarjanje denarja omogočilo znatno preoblikovanje bilance stanja skupine, zmanjšanje finančnega vzvoda in izkoriščanje številnih priložnosti za refinanciranje naših dolgov.Zdaj smo na točki, ko je naša povprečna obrestna mera nekaj več kot 3 %, naš račun za denarne obresti se je znatno zmanjšal, in kot sem že omenil, smo nekatere od teh ugodnosti vrnili delničarjem.
Dividende so sestavni del našega procesa odločanja o dodelitvi kapitala in zagotavljajo gotovost vrednosti za delničarje.Vedno smo jo opisovali kot progresivno dividendno politiko in od leta 2011 zagotavlja CAGR okoli 28 %. Ta ponavljajoči se proces vlaganja v podjetje z združitvami in prevzemi, ki povečujejo vrednost, zagotavlja vrhunske donose, omogoča nadaljnjo krepitev bilance stanja in posledično vedno večje donose za naše delničarje.
In končno, samo nekaj tehničnih smernic za leto 2020. Kot običajno, če obstajajo zelo podrobna vprašanja o modeliranju, jih je verjetno učinkoviteje in uspešneje obravnavati brez povezave.Jasno pa je, kot je omenil Tony, da bomo glede na to ozadje denarnih tokov imeli še eno leto močnega prostega denarnega toka.
Hvala, Ken.Leta 2016 smo za skupino Smurfit Kappa zastavili novo in skupno vizijo.In to je nekaj, za kar si v podjetju prizadevamo vsak dan, saj opredeljuje naš pristop k poslovanju in našo kulturo, ki temelji na uspešnosti.To ni aspiracijsko stanje.Smurfit Kappa je dinamično in dosledno delovala strateško, operativno in finančno.
Kot je rekel Ken, je naša bilanca stanja znotraj navedenega obsega in naši donosi so presegli cilj, določen v srednjeročnem načrtu.Verjamem, da naša nedavna uspešnost in priznanja kažejo pomemben napredek k tej viziji in upam, da je to danes očitno vsem vam.
Glede na to, da nas občudujejo po vsem svetu, sem zadovoljen, da dobro napredujemo pri doseganju tega cilja.Naše nagrade tako na področju družbene odgovornosti podjetij kot za inovacije dajejo vsem v skupini Smurfit Kappa občutek, da smo na pravi poti.To je seveda neskončno potovanje z našo kulturo.Vendar sem prepričan, da se bosta naša zavezanost in motivacija ljudi pospešili tako pri inovacijah kot pri dejavnostih družbene odgovornosti podjetij.
Globalna prepoznavnost krepi položaj podjetja kot izbranega partnerja za naše stranke in seveda kot izbranega delodajalca za naše ljudi, kar nam omogoča, da pritegnemo, zadržimo in motiviramo najboljše razpoložljive talente.
Kar zadeva dinamično dostavo, upam, da vidite, to močno počnemo v skupini Smurfit Kappa.Z našimi izkustvenimi centri in ljudmi nadaljujemo z inovacijami za naše stranke, ki rastejo in se razvijajo z nami.Naše poslovanje se še naprej izboljšuje v vseh pogledih, tako varnosti, kakovosti kot učinkovitosti.Naše podjetje je dinamično dosegalo rezultate tudi s prevzemi in uspelo nam je najti priložnosti in nova podjetja, ki vstopajo v naše podjetje in dajejo vrednost našim deležnikom.
Naš srednjeročni načrt je očitno uresničen.Težko delo v evropskem mlinarskem sistemu bo do konca leta 2020 za nami.Še vedno obstaja zelo pomemben potencial za vlaganje v naše tržno usmerjeno podjetje, da bodisi izkoristimo priložnosti širitve zaradi trgov, na katerih smo;ali dolgoročni trendi, kot je trajnost;ali za odpravo stroškov zaradi naraščajočih stroškov dela.
Kar zadeva trajnost, potrošniki in prebivalci zahtevajo boljši planet za vso našo prihodnost.Pristop Smurfit Kappa je pomembna razlika pri zagotavljanju za nas in naše deležnike na tem področju.In spet, kot je pravkar pokazal Ken in kot jasno kažejo naše dolgoročne meritve uspešnosti, še naprej zagotavljamo varne in postopoma boljše donose na dolgi rok, pri čemer smo se premaknili z 11,3 % v -- ko smo leta 2007 javno objavili na 17 % v 2019 na donosnost vloženega kapitala, kar je v skladu z našim srednjeročnim ciljem.To podjetje se je resnično preoblikovalo in uresničuje našo vizijo.
In če se obrnemo na povzetek tega, kar smo povedali, in pogled.Ponovno poglejmo, kar smo rekli na tem prizorišču pred samo dvema letoma, februarja '18, ob predstavitvi srednjeročnega načrta, da bo imela Smurfit Kappa čez 5 let optimiziran model, povečala bi geografsko raznolikost, povečala bilanco stanja moč in bi imeli varne in vrhunske donose.
Le 2 leti kasneje smo krepko pred našimi pričakovanji.Izpolnjevanje naših evropskih zahtev glede kontejnerskega kartona s prevzemom Reparenca;napredek pri številnih projektih kraftlinerjev v našem mlinu v Franciji, Avstriji, Švedskem mlinu;skupaj z nadaljnjim razvojem mlinskih sistemov v Kolumbiji in Mehiki.Vstopili smo v nove geografije, Srbijo in Bolgarijo.Imamo vse močnejšo bilanco stanja z dolgoročnejšo zapadlostjo in nižjo povprečno obrestno mero, ki jo dobro izvajajo Paul, Brendan in ekipe.Zagotovili smo postopno boljše donose v skladu z našim srednjeročnim ciljem ali nad njim.
Zavezali smo se vrsti strateških, operativnih in finančnih ciljev in upam, da smo dokazali, da smo dosegli in v mnogih primerih presegli te zaveze.V skupini Smurfit Kappa rečemo, kar delamo, in delamo, kot rečemo.
Za zaključek bi rad komentiral, da se je v zadnjih nekaj letih kakovost poslovanja Smurfit Kappa neizmerno izboljšala.To je rezultat naših naložb prek srednjeročnega načrta, prevzemov, ki smo jih izvedli in dodali našemu poslu, našega učinkovitega okvira za dodeljevanje kapitala in morda predvsem kulture in ljudi v našem podjetju, ki imajo stranke in uspešnost v srcu.Prav tako prosimo naše menedžerje, da kapital obravnavajo kot lasten kot kultura lastnik-operater.In kot vsi veste, so naši interesi usklajeni z našimi delničarji.Zaradi tega se izboljšujemo v vsem, kar počnemo.Naša bilanca stanja je varna in ustvarja močan prosti denarni tok.In kot smo rekli danes, je prihodnja uspešnost odvisna od tega, iz česa ste sestavljeni.Valovita lepenka in karton je posel za sedanjost in prihodnost, tako za naš planet kot za naše stranke, ki lahko uporabljajo naš izdelek za svojo poslovno korist.
Kar zadeva tekoče leto, se je z vidika povpraševanja leto začelo dobro.In medtem ko makro in gospodarska tveganja očitno ostajajo, pričakujemo še eno leto močnega prostega denarnega toka in doslednega napredka pri naših strateških ciljih.
S tem bom torej zaključil predstavitev in začel odgovarjati na vprašanja.In potem bomo odgovorili na vprašanja zgoraj.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tri vprašanja od mene.Tony, če bi lahko malo podrobneje razložil, ko govoriš o motečih učinkih na trgu zaradi tega, kar počneš, Better Planet Packaging itd., in tudi srednjeročnega načrta, kot si rekel, dokazljivo zagotavlja?Ali nam lahko predstavite, kaj ste s tem dejansko dosegli v letu 2019, kako naj razmišljamo o tem in priložnosti v letu 2020?In končno, govorili ste o ohranjanju cene škatle, kar je precej jasno.Ali nam lahko namignete, kje smo končali leto v smislu cene škatle, kjer so -- glede na to, kje so začeli?
Kar zadeva zadnjo točko, mislim, tega ne razkrivamo, ker je to očitno komercialno vprašanje za nas, Lars.Toda mislim, da smo skozi leta stremeli k temu, da svojim strankam ponudimo vrednost.To bi lahko pomenilo nižje cene škatel zanje in višjo maržo za nas, ker lahko škatlo inoviramo drugače.In tako je cena indikator, marža pa je očitno še en indikator.In del cilja takšne naložbe, kot jo imamo v inovacije, je, da lahko z našimi strankami dosežemo zmago.In to je lahko v različnih spektrih, ne glede na to, ali gre za logistične prihranke in pomoč od samega začetka.
In ena od velikih pozitivnih stvari za nas, ko vidimo, da se celoten trend razvija, je, da stranke pridejo k nam na samem začetku.In tu dosežejo največje prihranke, saj lahko dejansko sami uporabijo manj izdelka v svoji notranji embalaži in imajo morda močnejšo škatlo ali imajo lažjo škatlo, da lahko dejansko dobimo več izdelka noter.Mislim, obstaja veliko različnih načinov, ko stranka začne sodelovati z nami, da ji lahko občutno znižamo stroške.Zato mislim, da v resnici ne -- mislim, obstajajo formule, ki veljajo za standardno poslovanje, toda jasno je, da poskušamo čim bolj uvesti inovacije za stranke.
V zvezi z vašim prvim vprašanjem, kakšen je moteč učinek Better Planet Packaging.Mislim, edini dokaz, ki ga resnično lahko rečem, je, koliko dogodkov izvajamo za stranke o trajnosti in kako spremeniti stvari.In mislim, obstaja časovni zamik.Ker na primer Ken govori o tem TopClipu.Mislim, nismo 1000 % prepričani, da bo delovalo.Lahko pa vam povemo, da zelo velik dobavitelj strojev sodeluje z nami in našimi strankami pri izdelavi teh strojev za polnjenje teh pločevink pri hitrostih, ki jih je treba napolniti, kar bo trajalo več let, da pridejo na trg.Ko pa se to zgodi in če se zgodi, govorite o mnogih milijardah vrhov namesto o skrčljivi foliji, kar -- in tukaj imam svojega sina in njegove prijatelje, ki nekako pravijo, da sovražijo posebno plastično stvar, gre okoli vrha.To je torej današnji potrošnik, ki tako misli.
In to je za nas velika prednost.Ali je naš sistem tisti, ki je na koncu delujoč sistem, ne vem.Vendar je patentiran po vsem svetu.Imamo veliko zanimanje za to.In to je samo en izdelek.Mislim, govorimo o stiroporu, govorimo o vsej drugi plastiki.Torej je sprememba igre.In samo -- še ena ponazoritev tega je bila, ko sem bil danes zjutraj na CMD, eno od vprašanj enega od voditeljev je bilo o tem, da smo na pravem mestu.In to res ponazarja dejstvo, da je naše podjetje, ne samo podjetje Smurfit Kappa, temveč tudi podjetje valovite embalaže, zelo razburljivo podjetje za prihodnost, ko sedimo tukaj.Ampak Ken, ali želiš vzeti srednjeročno?
Lars, kar zadeva srednjeročni načrt, naj bo preprost, približno 35 milijonov evrov za leto 2019 in približno 50 milijonov evrov za leto 2020.
David O'Brien iz Goodbody.Verjetno sledi Larsovemu vprašanju.Na diapozitivu 13 nekako poudarjate uspeh, ki ste ga dosegli pri nekaterih igralcih FMCG.Kakšne mehkejše spremembe v vedenju teh strank ste opazili v tem 5-letnem obdobju v smislu dolžine pogodbe, zadrževanja pogodbe, za kar sem prepričan, da je kulminiralo v boljši marži?Ali je bila marža bistveno boljša od preostalega podjetja?In potem glede trajnosti in uspehov, ki ste jih dosegli do danes, kakšno vrsto premije so stranke pripravljene plačati za trajnostno rešitev?In ko pomislimo na to premijo, kdo pogoltne stroške?Je to na koncu potrošnik ali vaša stranka?In končno, samo glede vaših pripomb, Tony, glede dobrega povpraševanja na začetku leta, ali bi morda količinsko opredelil, kam je to šlo v primerjavi s plus 1 % v četrtem četrtletju in katera področja trga ali regije se zdijo zaporedno boljša?
Glede dolžine pogodbe mislim, da smo na splošno veliko bolj lepljivi.Mislim, mislim, da kot podjetje ne izgubimo toliko strank.Izgubimo nenavadnega.Toda na splošno jih ne izgubimo.In to je del naše celotne ponudbe.Mislim, mislim, da ker se naše stranke soočajo z enakimi pritiski kot mi, to je, da zmanjšajo svoje stroške, očitno izvajajo spremembe v svoji organizaciji in potrebujejo veliko več strokovnega znanja od svojih dobaviteljev kot doslej, da jim pomagajo na njihovem trgu.In to je torej velika pozitiva.
Še ena velika pozitivna stvar je, da v svojih objektih odvzamejo stroške in se avtomatizirajo ter imajo večjo hitrost, deluje v obe smeri.Ko pridobimo posel, traja dlje, da ga dobimo.Ko pa so postavili proge za visoke hitrosti, se višina naših žlebov iz valovitega kartona razlikuje od podjetja do podjetja.Izvajati morate strojne in tržne preskuse in potrebujete nekoga, ki bo to naredil.In tega velikokrat nimajo.In strojni čas je za te stranke zelo pomemben.Torej, ne - ponavadi postane težko dobiti strojni čas za namestitev vašega izdelka.Torej, kot pravim, deluje obojestransko, ko pridobivate posel.
In potem, ko govorite o strankah, eni od stvari, o kateri se v sobi pravzaprav ne razmišlja, ko govorite o določeni stranki, mislite, da gre za eno stranko z enim izdelkom, to je naravno nagnjenje.Toda ta stranka ima lahko 40 različnih linij, ki gredo v 50 različnih držav z različnimi natisi, in potrebuje nekoga, ki bo to upravljal namesto njega.Kompleksnost sprememb je torej zelo težka, če imate podjetje, ki je hitro, avtomatizirano, z zelo strogimi zahtevami glede kakovosti, z zelo močnim OTIF, z zelo močnim PPM.Zato mislim, da imamo zelo lepljive stranke.Mislim, da tega seveda ne jemljemo samoumevno.Vendar težimo k temu, da ne izgubljamo kupcev, temveč jih pridobivamo zaradi naše inovativnosti.In ko danes sedim tukaj, smo zelo zadovoljni z obeti za naprej.Ampak spet, v zvezi s tem nikoli ne moremo počivati na lovorikah.Glede zadnjega vprašanja, ki je bilo...
Mislim, da so bili pogledi na četrto četrtletje, oktober in november zelo močni in zelo v skladu z 2 %, ki bi jih vedno vodili.Mislim, da tam, kjer je padel božič, je sreda, kar je samo pomenilo, da ste izven delovnih dni zunaj neke vrste tiskarskih dni, kar je pomenilo več praznikov v decembru, torej manj pošiljanja.Zato menim, da ko vse to izločiš, nekako na koncu izločiš tistih približno 1,5 % do 2 %, kolikor bi jih usmerjali.
Kar zadeva regije in kjer smo to videli, menim, da je Iberski polotok precej močan, Italija je bila precej močna, Rusija in Turčija pa sta bili precej močni.Mislim, da je bila Nemčija seveda ravninska, kar je glede na nemško ozadje pravzaprav dober rezultat za nas.In Franciji gre še naprej nekoliko dobro.Mislim -- no, Združeno kraljestvo, kot si lahko predstavljate, je rahlo zavleklo glede na brexit noter, brexit out in vse to.Ampak mislim, da čeprav je Nemčija tam, kjer je, mi ni treba nujno videti, kako bo Evropa vzletela.Ne glede na to, kaj se začne, potem smo temu primerni, vendar še vedno delamo bolje kot trg na splošno.In mislim, da je pošteno reči, da so ti trgi, ko so se vrnili januarja, še naprej dobro poslovali.Ko torej razmišljamo o prihodnjih obetih in govorimo o povpraševanju za to leto, ali ste v nekem ciljnem razponu 2 [v poslu], se v tem trenutku ne zdi nenaravno.
To je Barry Dixon iz Davyja.Par vprašanj.Pravkar ste omenili -- v stvari, ki jo imate -- je bilo vaše ohranjanje cen boljše od pričakovanj v Evropi leta 2019. Ali menite, da je to samo časovna težava?Ali pa se tu dogaja nekaj strukturnega, kar bi lahko bolje obdržali glede na vsa vprašanja dodane vrednosti in trajnosti, o katerih ste govorili?In potem drugo vprašanje, Ken, morda samo v smislu srednjeročnega načrta, samo če se vrnem k temu, nam morda da občutek o -- od 1,6 milijarde EUR, koliko tega je bilo dejansko porabljenega za to stopnji dobave teh 35 milijonov EUR in 50 milijonov EUR leta 2020?In v izjavi ste navedli, da boste razmislili o razširitvi, mislim, ali razširitvi načrta.Nam morda lahko opišete nekaj barve glede tega, bodisi v smislu -- ali je to v smislu časa?Ali pa glede na znesek denarja, ki ga nameravate porabiti?In potem samo še zadnji dodatek v smislu vaših misli o stroških OCC in cenah OCC.
V redu.Jaz bom vzel prvega o ohranjanju cene, potem pa Ken, ti prevzameš ostale.Menim, da je pošteno reči, da zaradi tega, kar prinašamo našim strankam, obstaja -- je bilo do zdaj boljše zadrževanje.Očitno ne bomo predvidevali, da se bo to nadaljevalo, vendar smo vsekakor trdno prepričani, da bi se moralo nadaljevati.Vsekakor pa vsi naši ljudje zelo trdo delajo, da bi zagotovili boljše zadrževanje.Ampak ne bom tukaj vstal in rekel, da se bo to zagotovo zgodilo.Vendar se zelo trudimo, da bi zagotovili, da bomo obdržali.
In očitno napoved zvišanja cen na trgu pomaga pri tej agendi v smislu, da če cene padajo, se bodo spet zvišale.Ker imamo več kot 65.000 strank, so vsi drugačni in z vsako od teh strank imamo različne razprave.In tako -- a na splošno bi rekel, da.A spet ne počivamo na lovorikah.
In Barry, v smislu srednjeročnega načrta, predvidevam, najprej, da je to nekako preoblikovalo na 1,6 milijarde EUR, ker se je očitno nekoliko spremenilo, ko smo šli skozi to.Torej je bilo 1,6 milijarde EUR, kot se spomnite, na splošno v štirih letih z nekje med 330 milijoni EUR, 350 milijoni EUR kot osnovno številko.Pravzaprav na začetku verjetno 330 milijonov EUR, potem pa smo izvedli veliko prevzemov, da bi povečali osnovni kapital: Srbija, Bolgarija itd.
Torej -- ampak 1,6 milijarde EUR je imelo dva temeljna papirna projekta in to je bil papirni stroj v Evropi in papirni stroj v Ameriki.Papirni stroj v Evropi ni bil narejen, ker smo kupili Reparenco.In papirnega stroja v Ameriki trenutno ne bomo delali kot del tega načrta.Predvidevam, da nam tega ni treba storiti glede na tržne razmere in položaj glede cen in povpraševanja.Naše dobave kontejnerskega kartona v Ameriki so -- kot veste, primanjkovale 300.000 ton.Torej bi v bistvu verjetno lahko ta načrt znižali z 1,6 milijarde EUR na, tako rekoč, 1 milijardo EUR v času trajanja načrta, ki bi bil porabljen.
In če pogledate lanskih 733 milijonov EUR in leto poprej ter dejansko smernice za letos v višini 615 milijonov EUR, bi verjetno lahko videli, da skoraj ves ta denar za srednjeročni načrt, če želite, v začetni načrt bo porabljen ob koncu leta '21 -- ali '20 v '21.In tudi s 350 milijoni EUR osnovnih kapitalskih stroškov imate še vedno rast kapitalskih stroškov v tem številu 615 milijonov EUR, čeprav povprečni najemi znašajo 60 milijonov EUR.
In mislim, da ko razmišljamo o naslednji ponovitvi ali spremembi v srednjeročnem načrtu, je res samo -- če pomislite na to, o čem smo govorili pred dvema letoma, in na to, kako je svet pritiskal na stvari, o katerih smo govorili. o tem dopoldnevu v zvezi s trajnostjo ali nadaljnjo rastjo v drugih regijah in območjih ter o tem, kako se je skupina razvila, nismo imeli Reparenca, ne Srbije, Bolgarije, več obratov v Franciji, zaradi česar smo se usedli in razmišljali o tem modelu, ki bo šel naprej in nekakšno preoblikovanje, ponovno ciljanje, preoblikovanje tega, kar bi morda potrebovali v smislu strukturnih gonil, ki jih vidimo pred nami.Torej ne gre za premor, spremembo ali premik, je le naraven kraj glede na količino dela, ki smo ga opravili do danes, da nekako rečemo, kam se bomo zdaj osredotočili naslednja 4 leta.
Torej – letos bomo še vedno porabili 615 milijonov EUR, tako da v tem smislu ni ravno premor.Mislim, da je to bolj pokazatelj, da nas boste na neki točki spet slišali, kako vstanemo in govorimo o tem, kje vidimo naslednja 4 leta za Smurfit Kappa v smislu obetov in porabe.In mi smo -- že začenjamo razmišljati o tem, tako da ni niti navodil glede številk o tem, kaj bi to lahko pomenilo.Mislim pa, da gre v osnovi za promet in privabljanje nekaterih strukturnih gonil, ki jih vidimo pred seboj.In OCC stane Barryja, kaj je bilo dejansko vprašanje?
Lahko ostanejo enaki.Predvidevam, da - v redu.Je to tvoja ideja?Poglejte, mislim, da vemo -- in tudi Tony ima idejo, mislim, da gre za -- dolgo, dolgo časa smo govorili o nadstropjih in OCC in vidimo, da se to še naprej zmanjšuje.Mislim, da ko danes sedimo tukaj, bi lahko trdili, da morda ne more še veliko pasti, zagotovo pa se lahko vrne nazaj.Torej mislim, da če smer vožnje ni več asimetrična, mislim, da je to morda nekoliko slabša stran.Vsekakor pa bi zagotovo lahko videli, da se bo spet povečalo, odvisno od -- zdaj predstavite, kaj bi lahko koronavirus 2 tedna prinesel v to posebno težavo ali težavo v smislu splošnega povpraševanja.Ampak mislim, da bi -- naša teza bi bila, da je dolgoročno določanje cen za OCC bolje višje za cene papirja in cene škatel.Vendar smo bili -- kot mislim, da sem rekel lani, sem se motil pri cenah OCC 12 mesecev zapored.Torej -- vendar mislim, da, lahko ostane enako, gor ali dol, mislim, je moj premišljen odgovor, Barry.
Cole Hathorn iz Jefferiesa.Želel sem samo spremljati vaše povišanje cen recikliranega kartona.In ravnokar sem se spraševal o virginu, imate nekaj časa v finskih mlinih.In ali je to situacija, ko morate iti skozi recikliran pohod, preden lahko prebijete skozi deviški pohod?In drugič, maja ste na vašem dogodku o inovacijah pokazali nekaj svojih strojev za pakiranje, ki izdelujejo škatle za pakiranje jagod in podobne stvari.Že govorite o svojih dejanskih osnovnih strojih za škatle, ali lahko samo malo opišete, kako to pomaga pri vaši bazi strank in nekaterih količinah papirja, skozi katere gledate -- skozi svoje stroje?
Na strani deviškega, Cole, obstaja zelo velik razkorak med ceno deviškega in recikliranega.In očitno je to nekaj, na kar pazimo.Vendar so rahlo -- uporabljajo se za različne namene.Toda obstaja crossover kos, na katerega moramo vedno paziti.In vrzel, zaradi padca recikliranega papirja in stroškov recikliranega papirja zaradi zniževanja njegovih glavnih vhodnih stroškov, je pomenila, da je bila vrzel precej velika kot -- večja kot v preteklosti.In pri lesu nimamo istih gonilnikov.Les se ne znižuje v tolikšni meri kot recikliran papir.Torej, kot je Ken pravkar namignil, je višja cena odpadnega papirja na koncu dobra za Smurfit Kappa.Vendar bomo morali iti -- če bo odpadni papir narasel, bomo morali prestati nekaj bolečine, ko bomo šli znova skozi cikel.Ampak to je -- tega ne vidimo v -- vsekakor kratkoročno.
Kar zadeva trg, je za devico izjemno tesno.Hočem reči, da smo v našem švedskem obratu v mesecu januarju grozno zašli, tako da smo izgubili nekaj tonaže, zato se trudimo, da bi dobili tone, a jih ne moremo dobiti.Torej je trg izjemno tesen.Dodatek k temu je stavka na Finskem, kjer poteka stavka -- zdaj 2 tedna po stavki ali skoraj 2 tedna in to očitno jemlje nekaj neobdelanih zmogljivosti s trga.To je torej tesen trg in še naprej opazujemo prostor v zvezi z uspehom povišanja cen recikliranega materiala, nato pa bomo morda morali razmisliti, kaj bomo storili z deviškim proizvodom, če bo povišanje cene uspešno.V zvezi s strojnimi sistemi je zelo -- tako kot z 8.000 od njih v poslu, mislim, da jih delamo približno na mesec...
Torej smo -- mislim, to je le del naše ponudbe, Cole, da lahko svojim strankam še naprej rečemo, ali jih izdelamo sami, imamo -- v Združenem kraljestvu, Nemčiji in Italiji imamo svoje izdelava strojnih sistemov, lastna zasnova;ali pa ga kupimo, ker sodelujemo s tem določenim podjetjem, ki nam bo pomagalo pri industriji pijač, kjer nimamo internih zmogljivosti, da bi zagotovili stroj.Torej mislim, da se nagibamo k - imamo oddelek za strojne sisteme, ki ponavadi deluje kot dodatek naši prodajni enoti, in to je zelo pozitivna stvar.Kot pravim, ali to počnemo interno ali eksterno, je to nekako stvar stroja, ki -- in izdelkov, ki jih ponujamo.Torej je le še ena struna na našem loku, jaz bi temu tako rekel.
Mislim, Cole, tudi to se na nek način vrača k Davidovemu mnenju glede vztrajnosti strank v smislu, da je zelo težko z dobaviteljem vašega strojnega sistema, res težko se nekako zamenjati v kratkem času, če je to na podlagi cene ali kaj drugega.Prav tako je zelo enostavno uvesti inovacije na koncu škatle, če ste dobavitelj.Zato mislim, da smo v tem delu našega poslovanja s strojnimi sistemi dosegli velik uspeh.Toda na neki način -- združuje Smurfit Kappa onkraj -- včasih je bil dobavitelj papirja, zdaj pa je partner v dobavni verigi do konca, kar je res tako lepljivo, da si vaše stranke želijo boljše (neslišno) .
In enako, nudimo najsodobnejše, najbolj lastne oblikovalske stroje v našem poslu vrečk in škatel.V bistvu, če ste hitri polnilnik vina v vrečkah in škatlah, pridete v Smurfit Kappa in mi vam zagotovimo stroj.Lahko ga kupijo ali pa ga najamejo.Vendar ga servisiramo in oni uporabljajo našo vrečko, uporabljajo naše pipe ne glede na časovno obdobje.
Justin Jordan iz Exane.Cenim, da nam ne morete dati napovedi OCC, ampak ali lahko samo -- eno dejansko zgodovinsko vprašanje.Nam lahko poveste, kolikšna je bila korist v smislu premostitve EBITDA za poslovanje v letu 2019?
seveda.Bilo je za celotno leto '19, dobiček je znašal 83 milijonov EUR, in to je bilo razdeljenih 33 milijonov EUR v prvi polovici in 50 milijonov EUR v drugi polovici.
V redu.In lahko samo -- spet nekakšno dejansko vprašanje.Cenite to pred tem.Kakšno količino OCC kupujete v Evropi in Ameriki, kot je danes?
V Ameriki približno 1 milijon ton.In v Evropi je to neto 4 do 4,5 milijona ton.Če se spomnite, je bila nekoliko višja, vendar smo kupili -- ko smo kupili Reparenco, smo pridobili tudi obrat za predelana vlakna.Tako da v bistvu verjetno -- notri je približno 1 milijon ton, ki jih nekako prenesemo iz te operacije, če želite, v našo papirnico.Torej ne dobimo koristi od 1 milijona ton nobene koristi v OCC, to je le malo podobno ceni papirja in nas premešča iz enega oddelka v drugega.Toda neto neto, med 4 milijoni, 4,5 milijona ton OCC, ki jih v Evropi porabijo evropske tovarne.
In če pomislimo na premostitev od, recimo, 1.650 milijonov EUR EBITDA za leto 2019 do kakršnega koli izida za leto 2020, in cenim, da obstajajo številne stvari, ki so odkrito izven vašega nadzora v smislu končnih koncesij pri cenah škatle in na koncu rast obsega industrije, vendar stvari, ki so v vašem nadzoru, ste nam že povedali o prispevku 50 milijonov EUR iz srednjeročnega načrta dodatno v letu 2020, potem kdo ve, morda bo nekaj pozitivnega od OCC.Ali obstajajo še kakšne druge vrste glavnih stroškovnih postavk, navzgor ali navzdol, ki bi se jih morali zavedati?
jaPredvidevam, da bomo v skladu z običajnimi trendi stroškov, o katerih govorimo, rekel bi, srednjeročni načrt, verjetno zagotovili 50 milijonov EUR v [2019].Kot običajno je delo vsekakor nasprotni veter in običajno znaša od 1,5 % do 2 % na leto, tako da ga imenujemo 50 do 60 milijonov EUR.Vendar se nagibamo k izvajanju številnih programov za prevzem stroškov, ki predvsem izravnajo tamkajšnjo inflacijo.Toda glede na dobre rezultate v zadnjih letih, kot veste, smo povečali udeležbo pri dobičku v krajih, kot sta Francija in dejansko Mehika in Evropa.Čez čas bomo torej videli, ali bo popoln pobot ali ne.
Mislim, da še vedno opažamo nasprotni veter pri stvareh, kot so stroški distribucije, verjetno na 15 milijonov EUR in 20 milijonov EUR.Mislim, da ko bomo presegli našo širšo dejavnost, v nekakšne bolj diskretne razrede papirja, imenujemo ga, sack, MG, te vrste papirja, mislim, da bomo verjetno videli vlečenje '20 nad '19 od nekje 10 do 15. Energija bo med našim letom verjetno v zadnjem času, Justin, vendar je še prezgodaj, da bi temu rekli, tako da verjetno nekakšen do rahel zadnji veter, ko nekako sedimo tukaj danes.Poleg tega se ne morem spomniti nobenih velikih povzročiteljev stroškov, ki bi jih...
Moje naslednje vprašanje - v redu.Zgodovinsko gledano, očitno manjše podjetje pred letom ali dvema, ste govorili o potencialno vsakemu 1 % obsega škatle približno 17 milijonov EUR, 18 milijonov EUR EBITDA in 1 % cen škatle približno 45 milijonov EUR, 48 EUR milijonov EBITDA.Zavedam se le posla, ki še naprej raste.Dobro opravljeno.Kakšne so te številke danes?
Mislim, da, običajno je 1 % s 15 milijoni EUR količine, 1 % s 45 milijoni EUR na škatlah.Mislim, da glede na povišanje cen zabojev v zadnjem letu, 1,5 leta, mislim, da bi lahko logično rekli, da je 1 % cen zabojev verjetno več kot 45 do 50 milijonov EUR v smislu količine.Enako glede obsega, spet glede na obseg in velikost posla, imate verjetno 15 milijonov EUR, in verjetno je šlo na 15 do 17 milijonov EUR v smislu obsega.
Še zadnje vprašanje za Tonyja na Better Planetu.Da, cenim, da smo na začetku tega, in veste, da je vaš sin in vsak tisočletni potrošnik verjetno gonilna sila tega kot kar koli drugega.Toda ali nam lahko podate nekaj občutka -- spet, zgodovinsko dejansko vprašanje, leta 2019 o 1,5-odstotni organski rasti obsega, kakšen je bil prispevek k temu zaradi zamenjave plastike z valovito embalažo?In potem, ko razmišljamo o tem naprej, cenim, da bo v naslednjih 5 letih to večje število na leto, toda ali nam lahko podate kakšno predstavo o obsegu priložnosti, ki je potencialno pred nami?
To je zelo -- mislim, rekel bi, da bi bilo v letu 2019 zelo minimalno. Mislim, na primer, lansirali smo s srednje veliko belgijsko stranko piva, kar smo načrtovali leta 2018, prevzeli stroj in oni pravkar lansirajo svoj izdelek v, recimo, zadnjem četrtletju.Torej, to je bilo res -- želim biti brez psihiatra, želim biti brez stare plastike.Želim biti samo v papirni embalaži.In od začetka do konca je trajalo 18 mesecev.In to smo dali na splet, tako da je javna stvar.To je njihova odlična pobuda.Toda menjava pakirnih in polnilnih linij traja dolgo časa.Torej je res nemogoče kvantificirati vse.Edini dokaz, ki ga lahko vidimo, je, da delamo na tone in tone projektov vsepovsod in to bo -- to je zelo velik pozitiven veter za nas, ko gledamo v prihodnja leta .In ta stvar z več posnetki, o kateri sem vam govoril, je -- če to deluje, potem je to ogromna količina -- ne le količina TopClipov, ampak je to ogromna količina papirja.Govorite o mnogih milijardah.Torej očitno moramo videti, da deluje.Ampak mislim, strošek -- relativni strošek, dražji je za polnilo od tega, kar trenutno uporabljajo.Ampak čez -- mislim, imamo predsednika, ki je v tem prostoru in bi rekel, da je to strošek, ki ga bo potrošnik z veseljem plačal.To je -- poznam arašide, [mislim, zanje], centi na -- niti centi na odstotek centov.Torej ni nič na pločevinko.
Tukaj je samo nekaj vprašanj.Pri srednjeročnem naložbenem načrtu ste omenili 50 milijonov evrov ugodnosti v letu 2020. Ali lahko na kratko spregovorite o tem, kaj se tam dogaja?Kaj to poganja?
Mikael, mislim, da je nemogoče nekako razčleniti na posamezne projekte ali celo na oddelke, kajti navsezadnje je bil to, če se spomnite, portfelj mnogih, številnih naložb v sektorju papirja in valovitega papirja.Vendar mislim, da je pošteno reči, da je 50 milijonov EUR posledica učinkovitosti in povečane zmogljivosti v papirnicah.Poganjajo ga nove naložbe ter rast in diferenciacija, inovacije v sistemu zabojnikov in dejansko nekateri projekti za prevzem stroškov.Tako so na 370 lokacijah 50 milijonov EUR prejeli nekateri ali vsi v majhni meri.Tako težko ga je razdeliti na večja vedra od tega.
In potem samo še zadnje vprašanje o Latinski Ameriki, očitno tamkajšnjem prodajnem okolju v smislu povpraševanja, cen in inflacije stroškov.
Da, Mikael, mislim, da je -- na vsako državo moraš v nekem smislu gledati drugače, ker so različne.Mislim, kot smo poudarili v sporočilu za javnost, vidimo izjemno močno rast v Kolumbiji vse lansko leto in to se je nadaljevalo v mesecu januarju.Mehika ni rasla tako močno, kot smo pričakovali, in to se je nadaljevalo tudi januarja.Še vedno ni cvetoče gospodarstvo.Severnoameriški posel, ki je za nas manjši, gre dobro.Sprejemljivo je.
In potem je ena od zanimivih stvari pravzaprav ta, da smo imeli težave v Braziliji, Argentini in Čilu z vidika povpraševanja v prvih 9 mesecih lanskega leta, to se je obrnilo v mesecu -- v zadnjem četrtletju in nadaljevalo v januarja, kjer smo opazili veliko večje povpraševanje od pričakovanega v teh treh državah.In mislim, da je cenovno okolje povsod dobro.Mislim, da ni -- v nekaterih državah imamo nekaj nasprotnih stroškov vložkov in v drugih državah imamo nekaj nasprotnih stroškov vložkov.Mislim, da v krogu mislim, da gre dobro.In zagotovo smo dobro začeli leto v teh -- v praktično vseh državah v Ameriki.
V redu.Mislim, da smo končali z vprašanji in končujemo pravočasno.Vsem na zvezi bi se zahvalil.In seveda, vsem vam v sobi zelo cenim vašo prisotnost.In v imenu Kena in Paula ter v svojem imenu in celotne ekipe v skupini Smurfit Kappa se zahvaljujemo za vašo podporo v letu 2019 in pričakujemo leto 2020 z nekaj optimizma.Hvala vam.
Čas objave: 12. februarja 2020