Londër, 10 shkurt 2020 (Thomson StreetEvents) - Transkripti i redaktuar i thirrjes ose prezantimit të konferencës ose prezantimit të fitimeve të Smurfit Kappa Group PLC të Mërkurën, 5 shkurt 2020 në orën 9:00:00 GMT
Mirë.Mirëmëngjes të gjithëve dhe do të doja t'ju falënderoja shumë për pjesëmarrjen tuaj, si këtu ashtu edhe në telefon.Siç është zakon, unë do t'ju tërheq vëmendjen te Sllajdi 2. Dhe jam i sigurt se nëse do t'ju kërkojmë ta përsërisni këtë, do të mund ta përsërisni fjalë për fjalë, kështu që unë do ta marr si të lexuar.
Sot, jam shumë i kënaqur të raportoj një grup rezultatesh që demonstrojnë edhe një herë forcën e performancës së Smurfit Kappa Group kundrejt të gjitha masave.Siç e kemi thënë më parë, Smurfit Kappa Group është një biznes i transformuar, por më e rëndësishmja, në transformim, i cili është lider, inovativ dhe jep vazhdimisht.Ne po jetojmë vizionin tonë dhe kjo performancë paraqet një hap tjetër drejt realizimit të këtij vizioni.Kthimet tona pasqyrojnë cilësinë e njerëzve tanë dhe bazën tonë gjithnjë në përmirësim të aseteve.Dhe kjo ka sjellë një rritje EBITDA prej 7% dhe marzh prej 18.2%, me një kthim të kapitalit prej 17%.
Gjatë vitit, dhe në përputhje me Planin tonë Afatmesëm, ne përfunduam një numër të madh projektesh kapitale shumë të rëndësishme.Në vitin 2020, ne presim të përfundojmë shumicën e projekteve tona të letrës evropiane të Planit Afatmesëm, duke na lënë të lirë të vazhdojmë investimin tonë në operacionet tona të valëzuara që përballen me tregun.Leva jonë e shumëfishtë qëndron në 2.1x, dhe fluksi ynë i lirë i parasë është 547 milionë euro, dhe kjo pas investimit të 730 milionë eurove në biznesin tonë.
Siç do ta keni parë, Bordi po rekomandon një rritje përfundimtare të dividentit prej 12%, që pasqyron besimin e tij në forcën unike të modelit të biznesit Smurfit Kappa dhe, natyrisht, fitimet tona të ardhshme.
Në publikimin tonë të të ardhurave këtë mëngjes, ne folëm për qëndrueshmërinë e dërgesave në aspektin strategjik, operacional dhe financiar.Dhe ne e vendosim këtë kundër një konteksti afatgjatë, kundrejt masave kryesore të performancës në këtë rrëshqitje.Këtu mund të shihni lehtësisht një përmirësim strukturor në të gjitha metrikat kryesore të performancës.
Ndërsa suksesi nuk është kurrë një vijë e drejtë, udhëtimi ynë afatgjatë i transformimit ka sjellë për Smurfit Kappa një rritje prej mbi 600 milionë euro në EBITDA, një rritje prej 360 pikë bazë në marzhin tonë EBITDA, një rritje prej 570 pikë bazë në ROCE tonë, dhe kjo ka mundësuar rrjedhën progresive dhe tërheqëse të dividentëve me një CAGR prej 28% që nga viti 2011. Në vitin 2020, fokusi ynë është në vazhdimin e rrjedhës së lirë të parasë dhe vazhdimin e ndërtimit të një platforme më të mirë për performancën dhe suksesin afatgjatë.
Tani në Smurfit Kappa, ne jemi liderë në tregjet dhe segmentet tona të zgjedhura, dhe ky është një parim qendror i gjithçkaje që bëjmë dhe mendojmë.Më lejoni ta zhvilloj këtë me ju.Qëndrueshmëria është gjithnjë e më e rëndësishme për Smurfit Kappa dhe klientët tanë.Produkti ynë, i valëzuar, është mjeti transportues dhe tregtar më i qëndrueshëm dhe miqësor ndaj mjedisit që ekziston sot.Siç e dini të gjithë, performanca jonë e fortë financiare nuk ka qenë duke përjashtuar aktivitetet tona CSR.Ju mund të shihni se, krahasuar me bazën e vitit 2005, ne kemi reduktuar gjurmën tonë të CO2 në baza absolute dhe relative me mbi 30%, dhe kemi plane për ta përmirësuar këtë më tej me reduktimin tonë të ri të synuar prej 40% deri në vitin 2030.
Ne kemi lançuar raportin tonë të 12-të të qëndrueshmërisë në maj 2019 dhe pasi kemi arritur ose tejkaluar objektivat tona të mëparshme përpara afatit të vitit 2020.Ky përparim është njohur fuqishëm nga shumë palë të treta të pavarura, ndërsa Smurfit Kappa vazhdon të përparojë drejt dhe të mbështesë iniciativën e OKB-së për Zhvillimin e Qëndrueshëm 2030.
Niveli i interesit nga klientët tanë, i cili është absolutisht kyç në paketimin tonë më të mirë të planetit, ka qenë vërtet i jashtëzakonshëm me 2 ngjarje të fundit, në veçanti, për ta theksuar këtë.Në maj, ne pritëm mbi 350 klientë, më shumë se dyfishi, më shumë se dyfishi i ngjarjes së mëparshme nga e gjithë bota në ngjarjen tonë globale të Inovacionit në Holandë.Guri i themelit të asaj ngjarje ishte Better Planet Packaging, dhe veçanërisht i këndshëm ishte niveli i vjetërsisë së përfaqësuar në këtë ngjarje, duke demonstruar rëndësinë që ka kjo temë me të gjithë bazën tonë të klientëve.
Më 21 nëntor, duke filluar në Shën Petersburg dhe duke përfunduar në Los Anxhelos, ne organizuam Ditën tonë Globale të Paketimit të Planetit më të Mirë në 18 vende duke u angazhuar me mbi 650 klientë, pronarë markash dhe shitës me pakicë.Ne përdorëm 26 qendrat tona të përvojës globale si platformë për të ndihmuar klientët tanë të lundrojnë në këtë botë të re.Këto 2 ngjarje ilustrojnë se kur kujdesen për ndryshimin e zakoneve të konsumatorëve, markat kryesore vijnë në Smurfit Kappa Group si lider për të zhvilluar zgjidhje inovative dhe të qëndrueshme.Nisma jonë Better Planet Packaging u lançua vetëm 1,5 vjet më parë dhe tashmë ka marrë -- ka arritur një efekt shkatërrues në tregun e paketimit.
Si një lider në industrinë e valëzuar, ne operojmë në një industri në rritje me shumë nga tregjet tona që rriten në ose përpara parashikimit të rritjes globale prej 1.5% deri në vitin 2023. Ka një sërë nxitësish strukturore ose laike të rritjes që nuk po ndryshojnë vetëm rrënjësisht aplikimet i valëzuar por edhe vlera e tij afatgjatë.Këto përfshijnë valëzuar që përdoret gjithnjë e më shumë si një mjet tregtar efektiv;zhvillimi i tregtisë elektronike, ku mjeti transportues i zgjedhur është i valëzuar;dhe rritja e etiketës private.Dhe ne do të zhvillojmë paketimin e qëndrueshëm si një histori rritjeje strukturore ndërsa kalojmë përmes prezantimit.
Duke pasur parasysh perspektivën pozitive për industrinë tonë, Smurfit Kappa është kompania që është në pozicionin më të mirë për të përfituar në afat të shkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë nga këto tendenca strukturore pozitive.Ne kemi zhvilluar aplikacione që janë vërtet unike dhe të paaftë për t'u riprodhuar nga çdo lojtar tjetër në biznesin tonë, pavarësisht nëse janë 145,000 shikime të dyqaneve në Shelf Viewer deri në 84,000 zinxhirë furnizimi në Pack Expert ose më shumë se 8000 sisteme makinerish me porosi në pronësi, operim ose mirëmbajtur nga Smurfit Kappa Group për klientët e saj.
Gjurma jonë globale nuk mund të krahasohet.Njëlloj, me kalimin e kohës, ne vazhdojmë të investojmë për të bërë bazën e aseteve më efikase, inovative dhe të klasit botëror, e cila është në gjendje t'u ofrojë klientëve tanë produktet më të mira me koston më të ulët të mundshme.Modeli ynë i integruar lejon Smurfit Kappa të përfitojë plotësisht nga pozicioni i tij, baza e aseteve dhe njohuritë që ne kemi në biznesin tonë.
Dhe mbi të gjitha, ne kemi njerëzit tanë.Dhe sigurisht, çdo kompani flet për njerëzit e saj.Por unë jam veçanërisht krenar për kulturën që kemi zhvilluar, ku njerëzit përqafojnë vlerat e besnikërisë, integritetit dhe respektit në këtë kompani.Në këmbim, Smurfit Kappa ka iniciuar programe trajnimi globale, të tilla si me INSEAD, ku të gjithë menaxhmenti ynë i lartë do të ketë përfunduar një program shumë-javor udhëheqjeje deri në fund të vitit 2020. Ky program është, natyrisht, përveç trajnimit që ne jepni mijëra të tjerë talentë të rinj të rinj që do të përjetësojnë vlerat dhe kulturën e Smurfit Kappa në të ardhmen.
Dhe së fundi, siç u përmend më parë, qëndrueshmëria është një avantazh serioz konkurrues, së pari për SKG, por edhe për industrinë tonë, pasi përdorimi i ambalazheve me bazë letre është i shkëlqyer në një botë të qëndrueshme.
Në Smurfit Kappa, inovacioni dhe qëndrueshmëria janë në ADN-në tonë.Midis 25% dhe 30% e biznesit tonë çdo vit është një kuti e printuar e projektuar rishtazi për klientët e rinj ose ekzistues.Me këtë sasi ndryshimi, është e domosdoshme të keni njohuri dhe aftësi për të inovuar, për të shtuar vlerë, për të ulur kostot dhe për t'u dhënë klientëve zgjidhjen më të mirë për biznesin dhe tregun e tyre.Kjo nënvizon rëndësinë e përcaktuar në vizionin tonë për të ofruar në mënyrë dinamike për klientët tanë ditë pas dite.
Siç e përmenda tashmë, për të përmbushur dhe përcaktuar nevojën për inovacion në paketim, Smurfit Kappa gjatë 10 viteve të fundit ka zhvilluar 26 qendra eksperience në të gjithë botën.Ato janë qendra të vërteta inovacioni që lidhin botën Smurfit Kappa për të mirën e klientëve tanë.Qendrat tona të përvojës globale janë një diferencues total pasi kjo botë është e lidhur me të gjitha aplikacionet tona, duke u dhënë klientëve tanë inovacionin global të kompanisë vetëm me klikimin e një butoni.Dhe kjo siguron qasje në thellësinë dhe njohuritë dhe gjerësinë e kompanisë sonë me shtrirjen gjeografike që kemi.
Pra, çfarë është ajo në këto qendra inovacioni që bën ndryshimin për klientët tanë?Së pari, ne kemi një qasje shkencore.Me të dhëna dhe njohuri, ne mund t'u demonstrojmë klientëve tanë se ata marrin paketim të optimizuar që është i përshtatshëm për qëllimin me mbetje minimale.SKG përmes aplikacioneve të saj është e përkushtuar të reduktojë mbetjet përmes shkencës, duke përfshirë produktin tonë të valëzuar.Ne nuk duam të shohim produkte të mbipaketuara.Ç'është më e rëndësishmja, ne u japim pronarëve të markave tona sigurinë përmes pozicionit tonë si një lider i vendosur se marka e tyre do të mbrohet përmes përdorimit të produkteve Smurfit Kappa.
Për t'u siguruar që ne i përmbushim këto objektiva kritike, ne kemi mbi 1000 projektues çdo ditë që sigurojnë koncepte të reja në dispozicion të klientëve tanë.Këta stilistë shpikin vazhdimisht ide të reja që krijojnë një depo që klientët tanë ta përdorin për biznesin e tyre.Qendrat tona të përvojës demonstrojnë gjithashtu zgjidhjet tona nga fundi në fund, pavarësisht nëse janë aftësitë tona të sistemeve të makinerive ose kredencialet tona të qëndrueshmërisë, duke qenë në gjendje të shërbejnë çfarëdo disipline që klientët tanë dëshirojnë të përdorin.Qendrat tona të inovacionit ofrojnë akses më të madh në disiplinat e klientëve brenda botës së klientëve tanë, qoftë në prokurim, marketing, qëndrueshmëri apo ndonjë disiplinë tjetër me të cilën klienti ynë dëshiron të vizitojë.
Megjithatë, në fund të fundit, qendrat tona ofrojnë mundësinë që klientët tanë të kenë sukses në tregun e tyre.Nevoja e tyre është të shesin më shumë, dhe në SKG, ne mund t'i ndihmojmë ta bëjnë këtë.Me mbi 90,000 njohuri të klientëve dhe me aplikacionet unike dhe të pazëvendësueshme që kemi, ne u demonstrojmë atyre klientëve çdo ditë se kutia e valëzuar është një medium i mrekullueshëm tregtimi dhe marketingu.
Dhe inovacioni po shpërndahet çdo ditë për Smurfit Kappa Group.Këtu janë dëshmitë se si jemi rritur fuqishëm, me vetëm disa prej klientëve më të mëdhenj e më të sofistikuar në botë.Vlerësimi i tyre për ofertën tonë tregohet në mënyrë të prekshme nga rritja e ilustruar në këtë rrëshqitje.Këta shembuj janë vetëm disa nga mijëra e mijëra shembujt e suksesit që ne vazhdojmë të kemi për shkak të ofertës sonë të inovacionit.
Sot, klientët tanë e shohin Smurfit Kappa Group si partnerin e zgjedhur, sepse ne vazhdimisht, çdo ditë, ofrojmë ofertën unike në sektorin tonë.Ne i ndihmojmë ata të rrisin shitjet e tyre, ne i ndihmojmë ata të zvogëlojnë kostot e tyre dhe ne i ndihmojmë ata të zbusin rrezikun.
Faleminderit, Toni, dhe mirëmëngjes, të gjithëve.Përpara se të flas pak për rezultatet në detaje, thjesht dua të fokusohem në një nga aspektet kryesore dhe shtytësit strukturorë për të cilin foli Toni, axhendën e qëndrueshmërisë.Është e rëndësishme të mbani mend se SKG ka pasur një fokus në qëndrueshmëri për një kohë shumë të gjatë.Ky vit do të jetë viti ynë i 13-të i realizimit kundër objektivave tona dhe kur flasim për qëndrueshmëri, është qëndrueshmëri në çdo fibër, përfshirë fibrën njerëzore.
Por ka pasur një ndryshim vitet e fundit dhe konsumatorët, qeveritë dhe shitësit tanë janë vetëm disa nga palët e interesuara që drejtojnë ndërgjegjësimin rreth paketimit të qëndrueshëm në një mënyrë që nuk e kemi parë kurrë më parë.Dhe në përgjithësi, ajo bisedë sillet rreth 2 temave: roli i paketimit në debatin e ndryshimeve klimatike dhe sfidat me plastikën me një përdorim të vetëm, me një drejtim, që do të nxisë debatin rreth ndikimit të të gjitha mbetjeve të paketimit.Konsumatori pret që prodhuesit e produkteve të marrin drejtimin.Pra, ndërsa shitësit me pakicë dhe OJQ-të po reagojnë ndaj kërkesave të konsumatorëve, ata presin që prodhuesit, klientët tanë, të marrin drejtimin.Dhe duke pasur parasysh historinë tonë të gjatë në zonë, ne jemi të pozicionuar në mënyrë unike për t'i ndihmuar ata.Dhe siç thashë tashmë, ne kemi qëndrueshmëri në çdo fibër.
Ajo që po bëhet gjithashtu e qartë është se paketimi me bazë letre po bëhet zgjidhja e preferuar, dhe kjo është kryesisht si rezultat i tendencave të fundit, rritjes së tregtisë elektronike, rritjes së fuqisë së konsumatorit dhe, mbi të gjitha, qëndrueshmërisë në kuptimin e saj më të gjerë, si produkt ashtu edhe në të vërtetë. ndikim mjedisor.Çdo pjesë e hulumtimit, pavarësisht nëse është perceptimi mjedisor, pëlqyeshmëria apo perceptimi i cilësisë, konfirmon se kalimi në paketim me bazë letre rrit perceptimin pozitiv të markës suaj.Unë gjithashtu besoj se, me kalimin e kohës, do të shohim rritje të rregulloreve dhe legjislacionit në këtë fushë, dhe siç do ta shihni në rrëshqitjen tjetër, Smurfit Kappa i ka tashmë ato zgjidhje.
Siç përmendi Toni, për të udhëhequr industrinë dhe për të mbështetur më tej klientët tanë dhe konsumatorin përfundimtar, ne lançuam Better Planet Packaging.Kjo nismë unike i dha qëllim axhendës së paketimit të qëndrueshëm duke zhvilluar dhe zbatuar koncepte të paketimit të qëndrueshëm nga fundi në fund.Është një iniciativë që mobilizon të gjithë zinxhirin e vlerës në thjerrëza të shumëfishta, për të edukuar dhe frymëzuar të gjithë palët e interesuara në zinxhirin e vlerës, duke përfshirë më të rëndësishmin, konsumatorin;për të nxitur inovacionin drejt materialeve më të qëndrueshme dhe dizajnimin e zgjidhjeve më të qëndrueshme të paketimit;dhe mbi të gjitha, për të zbatuar zgjidhje të qëndrueshme paketimi për materiale paketimi më pak të qëndrueshme.
Në Smurfit Kappa, njohuritë, përvoja dhe ekspertiza jonë na kanë lejuar të zhvillojmë mbi 7,500 zgjidhje inovative paketimi, të gatshme për të zbatuar dhe adresuar dëshirën e konsumatorëve për t'u larguar nga paketimi më pak i qëndrueshëm.Portofoli ynë i plotë i produkteve, nga letra te kutitë, te çanta dhe kutia dhe huall mjalti, që mbulon të gjithë spektrin e ambalazheve të konsumatorit dhe transportit, na bën partnerin më të besueshëm të inovacionit.
Por, për të përballuar me të vërtetë sfidat e sotme, njohuritë intensive të letrës, veçanërisht në kraftliner, duhet të kombinohen me aftësitë e projektimit të klasit botëror, fitues të çmimeve, të ndërtuara mbi të dhëna dhe koncepte të provuara shkencore, së bashku me ekspertizën e pakrahasueshme në optimizimin e makinerive.Një shembull fantastik se si inovacioni Smurfit Kappa e zbaton atë njohuri dhe frymëzon bashkëpunimin në të gjithë zinxhirin e vlerës është TopClip.Ne kemi zhvilluar një zgjidhje unike për paketimin e kanaçeve dhe së bashku me një nga ofruesit më të mëdhenj të automatizimit në botë në KHS, ne tashmë po e bëjmë këtë reale për klientët tanë.Kjo qartazi ka aplikim në një numër të madh kategorish produktesh, dhe më e rëndësishmja, është tashmë e disponueshme globalisht për të gjithë klientët tanë.
Është e qartë se gjatë viteve të fundit, SKG ka rritur dukshmërinë e produktit të saj në rafte si mediume marketingu tërheqëse drejtpërdrejt për konsumatorin përfundimtar.Dhe ndërsa jemi në fazat shumë të hershme të asaj që mund të jetë një lëvizje e pashmangshme drejt paketimit me bazë letre, produktet me të cilat vazhdojmë të inovojmë do të adresojnë shqetësimet e konsumatorëve fundorë rreth qëndrueshmërisë.
Pra, duke ecur përpara për të parë se si disa prej tyre përkthehen në rezultate dhe performancën tonë financiare, dhe duke u kthyer tani në vitin e plotë me pak më shumë detaje.Kemi kënaqësinë të ofrojmë një grup tjetër të fortë rezultatesh për vitin e plotë 2019, ose në ose përpara të gjitha matjeve tona kryesore.Të ardhurat e grupit ishin 9 miliardë euro për vitin, me një rritje prej 1% në 2018, që është një rezultat i fortë duke marrë parasysh sfondin e çmimeve më të ulëta të kontejnerëve.
EBITDA u rrit me 7% në 1.65 miliardë euro, me rritje të fitimeve si në Evropë ashtu edhe në Amerikë.Do të zgjerohem në ndarjen e ndarjes brenda një momenti, por në nivel grupi, EBITDA u ndikua negativisht nga monedha, ndërsa blerjet neto dhe ndikimi i SNRF 16 ishin pozitiv.Ne pamë gjithashtu përmirësim në marzhin EBITDA nga 17.3% në 2018 në 18.2% në 2019. Ne pamë marzhe të përmirësuara si në Evropë ashtu edhe në Amerikë, duke reflektuar kryesisht përfitimet e inovacionit tonë të fokusuar tek klientët, qëndrueshmërinë e modelit të integruar të grupit, kthimet nga programi ynë i shpenzimeve kapitale dhe kontributi nga blerjet dhe në fakt rritja e vëllimit.
Ne kemi dhënë një kthim mbi kapitalin e përdorur prej 17%, shumë në përputhje me objektivin tonë të deklaruar.Dhe si kujtesë, ky objektiv u vendos në bazë të zbatimit të plotë të Planit tonë Afatmesëm që del nga viti 2021 dhe përpara se të merrej në konsideratë ndikimi i SNRF 16.Pra, në një bazë të ngjashme, duke përjashtuar SNRF 16, ROCE ynë do të kishte qenë afër 17.5% për 2019.
Rrjedha e parave pa pagesë për vitin ishte 547 milionë euro, një rritje prej 11% nga 494 milionë euro të dorëzuara në 2018. Dhe ndërsa EBITDA u rrit ndjeshëm nga viti në vit, po ashtu, siç përmendi Tony, ishte edhe CapEx.Kompensimi i kësaj ishte një luhatje në kapitalin qarkullues nga një dalje prej 94 milionë euro në 2018 në një hyrje prej 45 milionë euro në vitin 2019. Dhe siç e dini, menaxhimi i kapitalit qarkullues ka qenë gjithmonë dhe mbetet një fokus kyç për ne, dhe Kapitali qarkullues si përqindje e shitjeve me 7.2% në Dhjetor '19 është brenda kufirit tonë të deklaruar 7% deri në 8% dhe nën numrin 7,5% në dhjetor 2018.
Borxhi neto ndaj EBITDA në 2.1x ishte paksa më i lartë nga 2x që raportuam në dhjetor '18, por më i ulët se 2.2x në gjysmë viti.Dhe lëvizja në levë duhet të shihet përsëri në kontekstin e marrjes së borxhit të lidhur me SNRF 16 dhe, në të vërtetë, përfundimit të disa blerjeve në vit.Pra, përsëri, duke përjashtuar SNRF 16 në bazë të ngjashme, leva do të jetë 2 herë në fund të dhjetorit '19, dhe pavarësisht nëse është me ose pa SNRF 16, shumë mirë brenda intervalit tonë të deklaruar.
Dhe së fundi dhe duke reflektuar besimin që Bordi ka si në perspektivat aktuale ashtu edhe në të ardhmen e grupit, ai miratoi një rritje prej 12% në dividendin përfundimtar në 0.809 euro për aksion, dhe kjo jep një rritje nga viti në vit. në totalin e dividentit prej 11%.
Dhe duke iu kthyer tani operacioneve tona evropiane dhe performancës së tyre në 2019. Dhe EBITDA u rrit me 5% në 1,322 miliardë euro.Marzhi EBITDA ishte 19%, nga 18.3% në 2018. Dhe arsyeja e performancës së fortë, me të vërtetë, siç e theksova tashmë, është pjesë e performancës së përgjithshme të grupit.Mbajtja e çmimit të kutisë ka qenë përpara pritshmërive tona duke pasur parasysh se çmimi evropian për testliner dhe kraftliner është ulur përkatësisht me rreth 145 euro për ton dhe 185 euro për ton, nga niveli më i lartë i tetorit '18 deri në dhjetor 2019. Dhe siç theksohet në shtyp lirim, së fundmi u kemi njoftuar klientëve tanë një rritje prej 60 euro për ton në dërrasat e kontejnerëve të ricikluar, në fuqi menjëherë.
Gjatë vitit 2019, ne gjithashtu përfunduam blerjet në Serbi dhe Bullgari, një hap i mëtejshëm në strategjinë tonë të Evropës Juglindore.Dhe si me bashkimet dhe blerjet e mëparshme, integrimi i këtyre aseteve dhe, më e rëndësishmja, i njerëzve në grup po përparon mirë dhe ato vazhdojnë të rrisin si shtrirjen gjeografike të grupit dhe, në të vërtetë, të thellojnë forcën e stolit për talentin.
Dhe tani duke u kthyer në Amerikë.Dhe në Amerikë për këtë vit, EBITDA u rrit me 13% në 360 milionë euro.Marzhi EBITDA gjithashtu u përmirësua nga 15.7% në 2018 në 17.5% në 2019, dhe i nxitur edhe një herë nga drejtuesit e shënuar si pjesë e performancës së përgjithshme të grupit.Për të gjithë vitin, 84% e fitimeve të rajonit u shpërndanë nga Kolumbia, Meksika dhe SHBA, me performanca të forta nga viti në vit në të 3 vendet e nxitura nga vëllimet e rritura, kostot më të ulëta të rikuperuara të fibrave dhe progresi i vazhdueshëm në programin tonë të investimeve.
Në Kolumbi, vëllimet u rritën me 9% për vitin, të nxitur kryesisht nga rritja e lartë në sektorin FMCG.Dhe në qershor, ne shpallëm gjithashtu ofertën e suksesshme të tenderit për të blerë aksionet e pakicës në Carton de Colombia.Shuma e paguar atje ishte rreth 81 milionë euro dhe na thjeshton strukturën e korporatës në Kolumbi.
Në Meksikë, pamë një përmirësim të vazhdueshëm si në bazë të marzhit EBITDA ashtu edhe në EBITDA, si dhe rritje të vazhdueshme të vëllimit.Dhe në Meksikë, vazhdimi -- fokusi në rritje në zgjidhjet e qëndrueshme të paketimit, së bashku me aftësinë tonë për të ofruar një ofertë unike të shitjeve Pan-Amerikane ka vazhduar të nxisë kërkesën për biznesin tonë meksikan.Dhe në SHBA, marzhet tona vazhduan të përparojnë nga viti në vit për shkak të një performance shumë të fortë të mullirit tonë dhe përfitimeve të kostove më të ulëta të rikuperuara të fibrave.
Pra, këto janë rezultatet për vitin në lloj përmbledhjeje.Dhe vetëm tani dua të përmbledh shpërndarjen e kapitalit.Ky rrëshqitje do të jetë shumë i njohur për ju në këtë fazë.Është konstantja jonë.Ne kemi qenë gjithmonë një gjenerues i flukseve të konsiderueshme të parave të lira.Dhe ky fokus i vazhdueshëm në fluksin e lirë të parasë na mundëson të balancojmë prioritetet tona të shpërndarjes së kapitalit duke siguruar që bilanci të mbetet i fortë.Dhe siç mund ta shihni, është një bilanc me fleksibilitet të konsiderueshëm brenda intervalit të levës së synuar prej 1,75x deri në 2,5x.Dhe siç e dini, objektivi ynë ROCE prej 17% gjatë ciklit, profili i kthimit të biznesit tonë është përmirësuar vazhdimisht me kalimin e kohës dhe ne mbetemi të sigurt në aftësinë tonë për ta mbajtur atë objektiv me kalimin e kohës.
Dividenti është një pjesë kyçe e alokimit tonë, dhe ne e kemi rritur atë nga 0.15 euro në 2011 në 1.088 euro në 2019. Dhe mendoj se është një shembull i qartë se si mendojmë për shpërndarjen e kapitalit, sepse puna që bëmë për rifinancimin gjatë vitit 2019 do të thotë se rritja e dividendit do të jetë një ngjarje neutrale ndaj levës.Në fakt, ne po u japim aksionarëve tanë përfitimet e këtij zhvlerësimi.Dhe ne besojmë se kapitali i alokuar për projektet e brendshme është çelësi për rritjen dhe performancën e vazhdueshme të biznesit.Siç e prisni, ne kemi një qasje të bazuar në kthime për të gjitha vendimet tona për alokimin e kapitalit.Njëlloj, dhe siç tregojnë kthimet, ne jemi kujdestarë efektivë të kapitalit, të disiplinuar kur bëhet fjalë për blerjen e objektivave dhe të disiplinuar kur bëhet fjalë për investimet e brendshme.
Dhe kjo rrëshqitje është vetëm një kujtesë e evolucionit të fluksit të parave të lira të grupit dhe efektit të këtyre vendimeve të shpërndarjes së kapitalit me kalimin e kohës në levë dhe në të vërtetë interesin në para që nga viti ynë i plotë i funksionimit pas IPO në 2007. Ai gjithashtu ka evolucioni i dividentit që nga viti 2011. Siç ka treguar Toni, një komponent i rëndësishëm i vizionit tonë është të ofrojmë fitime të sigurta dhe superiore për të gjithë palët e interesuara.Dorëzimi i vazhdueshëm i këtyre niveleve të kthimit kryesisht reflekton fuqinë e gjenerimit të fluksit tonë të lirë të parasë, të cilin besoj se, siç tregon grafiku, ne mund ta ofrojmë pavarësisht nga kushtet e tregut.
Që nga viti 2007, gjenerimi i parave tona na ka lejuar të transformojmë ndjeshëm bilancin e grupit, të reduktojmë levën dhe të përfitojmë nga mundësitë e shumta për të rifinancuar borxhet tona.Ne jemi në një pikë tani ku norma jonë mesatare e interesit është pak më shumë se 3%, fatura jonë e interesit në para është ulur ndjeshëm, dhe siç e kam përmendur tashmë, ne ua kemi kthyer disa nga këto përfitime aksionerëve.
Dividentët përbëjnë një pjesë integrale të procesit tonë të vendimmarrjes për ndarjen e kapitalit dhe ofrojnë siguri të vlerës për aksionerët.Ne e kemi përshkruar gjithmonë atë si një politikë progresive të dividentit dhe kemi dhënë një CAGR prej rreth 28% që nga viti 2011. Ky proces i përsëritur investimi në biznes me M&A që rritin vlerën, duke ofruar kthime superiore, lehtëson forcimin e mëtejshëm të bilancit dhe nga ana tjetër kthime gjithnjë e më të mëdha për aksionerët tanë.
Dhe së fundi, thjesht duke iu drejtuar disa udhëzimeve teknike për vitin 2020. Si zakonisht, nëse ka pyetje shumë të detajuara modelimi, me siguri do të trajtohen në mënyrë më efektive dhe efikase jashtë linje.Megjithatë, ajo që është e qartë, siç përmendi Toni, është se duke pasur parasysh këtë sfond të flukseve monetare, ne do të kemi një vit tjetër të shpërndarjes së fortë të fluksit të parave pa pagesë.
Faleminderit Ken.Në vitin 2016, ne vendosëm një vizion të ri dhe të përbashkët për Smurfit Kappa Group.Dhe kjo është diçka për të cilën ne përpiqemi në kompani çdo ditë, pasi përcakton qasjen tonë ndaj biznesit dhe kulturën tonë të udhëhequr nga performanca.Ky nuk është një shtet aspirativ.Smurfit Kappa ka ofruar në mënyrë dinamike dhe të vazhdueshme strategjikisht, operacionalisht dhe financiarisht.
Siç ka thënë Ken, bilanci ynë është brenda intervalit tonë të deklaruar dhe kthimet tona kanë tejkaluar objektivin e përcaktuar në Planin Afatmesëm.Unë besoj se performanca dhe njohjet tona të fundit tregojnë përparim të rëndësishëm drejt këtij vizioni dhe shpresoj që kjo të jetë e dukshme për të gjithë ju sot.
Për sa i përket admirimit global, jam i kënaqur që po bëjmë progres të mirë drejt këtij objektivi.Çmimet tona në të dy fushat e CSR dhe për inovacionin na bëjnë të gjithë ne në Smurfit Kappa Group të ndjejmë se jemi në rrugën e duhur.Ky, sigurisht, është një udhëtim i pafund me kulturën tonë.Megjithatë, jam i sigurt se angazhimi dhe motivimi ynë i njerëzve do të përshpejtohet si në aktivitetet e inovacionit ashtu edhe në CSR.
Njohja globale rrit pozicionin e kompanisë si partneri i zgjedhur për klientët tanë dhe, natyrisht, si një punëdhënës i zgjedhur për njerëzit tanë, duke na ofruar mundësinë për të tërhequr, mbajtur dhe motivuar talentin më të mirë në dispozicion.
Në lidhje me shpërndarjen dinamike, shpresoj se mund ta shihni, ne po e bëjmë këtë fuqimisht në Smurfit Kappa Group.Me qendrat tona të përvojës dhe njerëzit, ne vazhdojmë të inovojmë për klientët tanë që po rriten dhe zhvillohen me ne.Operacionet tona vazhdojnë të përmirësohen në të gjitha aspektet, qofshin ato siguri, cilësi dhe efikasitet.Kompania jonë ka ofruar në mënyrë dinamike edhe përmes blerjes, dhe ne kemi qenë në gjendje të gjejmë mundësi dhe biznese të reja që hyjnë në kompaninë tonë që japin vlerë për palët tona të interesit.
Plani ynë Afatmesëm ka arritur në mënyrë të dukshme.Ngritja e rëndë në sistemin evropian të mullirit do të jetë pas nesh deri në fund të vitit 2020.Ekziston ende një potencial shumë domethënës për të investuar në biznesin tonë që përballet me tregun, ose për të përfituar nga mundësitë e zgjerimit për shkak të tregjeve ku jemi;ose tendencat afatgjata, të tilla si qëndrueshmëria;ose për të hequr kostot për shkak të rritjes së kostove të punës.
Në lidhje me qëndrueshmërinë, konsumatori dhe popullsia po kërkojnë një planet më të mirë për të gjithë të ardhmen tonë.Qasja Smurfit Kappa është një diferencues i rëndësishëm në ofrimin e shërbimeve për ne dhe palët tona të interesuara në këtë fushë.Dhe përsëri, siç sapo ka treguar Ken dhe siç tregojnë qartë masat tona të performancës afatgjata, ne vazhdojmë të ofrojmë kthime të sigurta dhe progresive më të larta për një afat të gjatë, duke lëvizur nga 11.3% në -- kur dolëm në publik në 2007 në 17% në 2019 mbi kthimin e kapitalit të punësuar, që është në përputhje me objektivin tonë afatmesëm.Ky biznes me të vërtetë është transformuar dhe po përmbush vizionin tonë.
Dhe duke iu kthyer një përmbledhjeje të asaj që thamë dhe një këndvështrimi.Le të rishikojmë atë që thamë në këtë vend vetëm 2 vjet më parë në shkurt '18 në fillimin e Planit Afatmesëm se Smurfit Kappa në 5 vjet do të kishte një model të optimizuar, do të kishte rritur diversitetin gjeografik, do të kishte rritur bilancin. fuqi dhe do të kishte kthime të sigurta dhe superiore.
Vetëm 2 vjet më vonë, ne jemi shumë përpara pritshmërive tona.Shpërndarja e kërkesave tona evropiane të kontejnerëve nëpërmjet blerjes së Reparenco;progres në shumë projekte kraftliner në mullirin tonë francez, mullirin austriake, mullirin suedez;së bashku me zhvillimet e vazhdueshme në Kolumbi dhe Meksikë në sistemet e mullirit.Ne kemi hyrë në gjeografi të reja, Serbi dhe Bullgari.Ne kemi një bilanc gjithnjë e më të fortë, me një maturim afatgjatë dhe një normë mesatare më të ulët interesi të ekzekutuar mirë nga Paul, Brendan dhe ekipet.Dhe ne kemi ofruar kthime progresive superiore në përputhje ose mbi objektivin tonë afatmesëm të deklaruar.
Ne u angazhuam për një sërë objektivash strategjike, operacionale dhe financiare, dhe shpresoj se kemi treguar se kemi arritur dhe në shumë raste i kemi tejkaluar këto angazhime.Në Smurfit Kappa Group, ne themi siç bëjmë dhe bëjmë siç themi.
Si përfundim, do të doja të komentoja se gjatë viteve të fundit, cilësia e biznesit Smurfit Kappa është përmirësuar pa masë.Ky është rezultat i investimeve tona nëpërmjet Planit Afatmesëm, blerjeve që kemi bërë dhe i kemi shtuar biznesit tonë, kornizës sonë efektive të shpërndarjes së kapitalit dhe ndoshta, mbi të gjitha, kulturës dhe njerëzve brenda biznesit tonë që kanë klientë dhe performanca në zemër.Dhe po ashtu, ne u kërkojmë menaxherëve tanë që ta trajtojnë kapitalin sikur të jetë i tyre si një kulturë pronar-operator.Dhe siç e dini të gjithë, interesat tona janë në linjë me aksionerët tanë.Si rezultat i kësaj, ne po përmirësohemi në gjithçka që bëjmë.Bilanci ynë është i sigurt dhe me gjenerim të fortë të fluksit monetar të lirë.Dhe siç kemi thënë sot, performanca e ardhshme varet nga ajo nga çfarë jeni bërë.Dërrasa e valëzuar dhe kontejneri është një biznes për të tashmen dhe të ardhmen, si për planetin tonë ashtu edhe për klientët tanë që mund ta përdorin produktin tonë për përfitimet e tyre të biznesit.
Për sa i përket vitit aktual, nga këndvështrimi i kërkesës, viti filloi mbarë.Dhe ndërsa rreziqet makro dhe ekonomike mbeten padyshim, ne presim një vit tjetër të fluksit të fortë të parave të lira dhe progresit të qëndrueshëm kundrejt objektivave tona strategjike.
Pra, me këtë, unë do të përfundoj prezantimin dhe do të filloj të marr pyetje nga foltorja.Dhe pastaj pas kësaj, ne do të marrim pyetje nga sa më sipër.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre pyetje nga unë.Toni, nëse mund të elaboroni pak kur flisni për efektin shkatërrues në treg nga ajo që po bëni, Paketimi më i mirë i planetit, etj., dhe gjithashtu Plani Afatmesëm, siç thatë ju, që jep në mënyrë të dukshme?A mund të na jepni një kuptim të asaj që në të vërtetë dhatë nga ai në 2019, si duhet të mendojmë për këtë dhe mundësinë në 2020?Dhe së fundi, ju folët për mbajtjen e çmimit të kutisë, gjë që është mjaft e qartë.A mund të na jepni ndonjë sugjerim se ku e mbyllëm vitin për sa i përket çmimit të kutisë ku ata -- në krahasim me vendin ku filluan?
Vetëm në pikën e fundit, dua të them, ne priremi të mos e shpërthejmë këtë sepse, padyshim, kjo është një çështje komerciale për ne, Lars.Por unë mendoj se ku kemi shkuar ndër vite është t'u ofrojmë klientëve tanë vlerë.Dhe kështu kjo mund të nënkuptojë çmime më të ulëta në kuti për ta dhe marzh më të lartë për ne, sepse ne jemi në gjendje të rinovojmë kutinë ndryshe.Dhe kështu çmimi është një tregues, por padyshim që diferenca është një tregues tjetër.Dhe një pjesë e objektivit të të paturit të llojit të investimit që kemi në inovacion është që ne të jemi në gjendje të marrim një fitore të favorshme me klientët tanë.Dhe kjo mund të jetë në spektra të ndryshëm, pavarësisht nëse ka të bëjë me kursimet logjistike dhe duke i ndihmuar ata që nga fillimi.
Dhe një nga pozitivet e mëdha për ne, teksa po shohim zhvillimin e gjithë këtij trendi, është se klientët vijnë tek ne që në fillim.Dhe këtu ata marrin kursimet më të mëdha sepse në fakt mund të përdorin më pak produkt vetë në paketimin e tyre të brendshëm dhe të kenë ndoshta një kuti më të fortë, ose të kenë një kuti më të lehtë në mënyrë që ne të mund të marrim më shumë produkt brenda.Dua të them, ka mënyra të ndryshme, pasi klienti fillon të punojë me ne, që ne mund të ulim kosto të konsiderueshme për ta.Kështu që unë mendoj se nuk e bëjmë vërtet -- dua të them, ka formula që shkojnë poshtë për biznesin standard, por qartë, ne po përpiqemi të inovojmë sa më shumë që të jetë e mundur për klientët.
Në lidhje me pyetjen tuaj të parë, cili është efekti shkatërrues i Paketimit më të Mirë të Planetit.Dua të them se e vetmja dëshmi që mund t'i them me të vërtetë është se sa ngjarje që ne organizojmë për klientët mbi qëndrueshmërinë dhe si t'i ndryshojmë gjërat.Dhe dua të them, ka një vonesë kohore për të.Sepse për shembull Keni po flet për këtë TopClip.Dua të them se nuk jemi 1000% të sigurt se do të funksionojë.Por mund t'ju themi se një furnizues shumë i madh makinerish po punon me ne dhe klientët tanë për t'i bërë këto makineri për të mbushur këto kanaçe me shpejtësinë që duhet të mbushen, të cilat do të duhen disa vite për të dalë.Por kur ndodh dhe nëse ndodh, ju po flisni për shumë miliarda majat në vend të filmit të tkurrur që -- dhe unë kam djalin tim këtu dhe miqtë e tij, dhe ata po thonë se e urrejnë atë gjë plastike të veçantë që shkon rrotull majës.Pra, ky është konsumatori i sotëm që po mendon këtë.
Dhe ky është një avantazh i madh për ne.Nuk e di nëse është sistemi ynë ai që përfundon të jetë sistemi i punës.Por është e patentuar në mbarë botën.Ne kemi interes të madh për të.Dhe ky është vetëm një produkt.Domethënë flasim për stiroporin, flasim për të gjitha plastika të tjera.Pra, është një ndryshim i lojës.Dhe unë vetëm -- një tjetër ilustrim për këtë ishte, kur isha në CMD këtë mëngjes, një nga pyetjet ishte rreth faktit se ne jemi në hapësirën e duhur nga një prej prezantuesve.Dhe kjo ilustron faktin se biznesi ynë, jo vetëm biznesi Smurfit Kappa, por biznesi i ambalazheve të valëzuara, është një biznes shumë emocionues për të ardhmen ndërsa jemi këtu.Por Ken, a dëshiron të marrësh Afatmesëm?
Lars, për sa i përket Planit Afatmesëm, mbajeni të thjeshtë, rreth 35 milionë euro për vitin 2019 dhe rreth 50 milionë euro për vitin 2020.
David O'Brien nga Goodbody.Ndoshta në vijim të pyetjes së Lars.Në Slide 13, ju theksoni një lloj suksesi që keni pasur në disa nga lojtarët FMCG.Çfarë lloj ndryshimesh më të buta në sjelljet e atyre klientëve keni parë gjatë asaj periudhe 5-vjeçare për sa i përket kohëzgjatjes së kontratës, qëndrueshmërisë së kontratës, e cila jam i sigurt se kulmon me një performancë më të mirë të marzhit?A ka qenë një performancë dukshëm më e mirë e marzhit se pjesa tjetër e biznesit?Dhe më pas për qëndrueshmërinë veçanërisht dhe sukseset që keni pasur deri më sot, çfarë lloj primare janë klientët të gatshëm të paguajnë për zgjidhje të qëndrueshme?Dhe kur mendojmë për atë premium, kush po i gëlltit kostot?A është konsumatori në fund apo është klienti juaj?Dhe së fundi, vetëm në komentet tuaja, Toni, rreth një fillimi të mirë të kërkesës së vitit, a mund të përcaktoni se ku ka shkuar kjo kundrejt plus 1% në tremujorin e katërt, dhe cilat fusha të tregut ose rajonit duket se janë më të mira në vazhdimësi?
Për sa i përket pjesës së kontratës, mendoj se kemi shumë më tepër qëndrueshmëri në përgjithësi.Dua të them, mendoj se si kompani, ne priremi të mos humbasim kaq shumë klientë.Ne humbasim të çuditshmen.Por në përgjithësi, ne priremi të mos i humbim ato.Dhe është pjesë e gjithë ofertës që ne bëjmë.Dua të them, mendoj se ndërsa klientët tanë përballen me të njëjtat presione që bëjmë ne, që është për të reduktuar kostot e tyre, ata padyshim po bëjnë ndryshime në organizatën e tyre dhe kërkojnë shumë më tepër ekspertizë nga furnizuesi i tyre sesa deri tani për t'i ndihmuar ata në tregun e tyre.Dhe kështu kjo është një pozitive e madhe.
Një tjetër pozitiv i madh është se ata marrin kostot në objektet e tyre dhe automatizojnë dhe kanë shpejtësi më të madhe, funksionon në të dyja drejtimet.Kur fitojmë biznes, duhet më shumë kohë për ta marrë atë.Por kur ata kanë vendosur linja me shpejtësi të lartë, lartësia e valëzimit të kutisë sonë të valëzuar ndryshon nga kompania në kompani.Dhe ju duhet të bëni prova makinerish dhe ju duhet të bëni prova në treg, dhe keni nevojë për dikë që ta bëjë këtë.Dhe shpesh ata nuk e kanë atë.Dhe koha e makinës është shumë e rëndësishme për këta klientë.Prandaj, ju nuk e bëni -- ka tendencë të bëhet e vështirë të gjesh kohën e makinës për të vendosur produktin tënd.Pra, siç them unë, funksionon në të dyja mënyrat kur jeni duke fituar biznes.
Dhe pastaj kur flisni për klientët, një nga gjërat që nuk mendohet vërtet në dhomë, kur flisni për një klient të caktuar, mendoni se është një klient me një produkt, kjo është prirja natyrore.Por ai klient mund të ketë 40 linja të ndryshme që shkojnë në 50 vende të ndryshme me printime të ndryshme, dhe ai ka nevojë për dikë që ta menaxhojë atë për të.Pra, kompleksiteti i ndryshimit është shumë i vështirë kur ke një biznes me shpejtësi të lartë, të automatizuar, me kërkesa shumë të forta cilësore, me OTIF shumë të fortë, me PPM shumë të fortë.Kështu që unë mendoj se kemi klientë shumë ngjitës.Dua të them që ne nuk e marrim si të mirëqenë, sigurisht.Por ne priremi të mos humbasim klientët dhe priremi të fitojmë klientë për shkak të inovacionit tonë.Dhe ndërsa jam ulur këtu sot, ne jemi shumë të kënaqur me perspektivën e ardhshme.Por përsëri, ne kurrë nuk mund të mbështetemi në dafinat tona në këtë drejtim.Në lidhje me pyetjen e fundit, e cila ishte...
Mendoj se mënyra se si ne shikojmë në tremujorin e katërt, tetorin dhe nëntorin ishin shumë të forta dhe shumë në përputhje me 2% që do të kishim udhëhequr gjithmonë.Mendoj se aty ku ranë Krishtlindjet, është një e mërkurë, thjesht do të thotë që jashtë ditëve të punës, do të bësh disa ditë shtypjeje, gjë që ka nënkuptuar më shumë pushime në dhjetor, pra më pak transport.Kështu që unë mendoj se kur e hiqni të gjithë atë, ju përfundoni në atë 1.5% deri në 2% që ne do të kishim udhëhequr.
Unë mendoj se për sa i përket rajoneve dhe ku e pamë këtë, mendoj se Gadishulli Iberik është mjaft i fortë, Italia ishte mjaft e fortë dhe Rusia dhe Turqia ishin mjaft të forta.Mendoj se Gjermania sigurisht ishte e sheshtë, gjë që në fakt duke marrë parasysh sfondin e Gjermanisë është një rezultat i mirë për ne.Dhe Franca vazhdon të bëjë pak mirë.Unë mendoj se - mirë, Mbretëria e Bashkuar, siç mund ta imagjinoni, një lloj zvarritjeje e lehtë atje, duke pasur parasysh Brexit-in, Brexit-in dhe të gjitha këto.Por unë mendoj se ndërsa Gjermania është aty ku është, nuk kam nevojë ta shoh Evropën domosdoshmërisht të ngrihet.Çfarëdo që të fillojë, atëherë ne jemi me ritëm të mirë për këtë, por ne jemi ende duke bërë më mirë se tregu në përgjithësi.Dhe mendoj se është e drejtë të thuhet se kur u kthyen në janar, ato tregje kanë vazhduar të performojnë mirë.Pra, kur mendojmë për perspektivën e ardhshme dhe flasim për kërkesën për vitin, a jeni në llojin e gamës së synuar prej 2 [në biz], nuk duket e panatyrshme në këtë moment në kohë.
Është Barry Dixon nga Davy.Nja dy pyetje.Sapo përmendët -- në atë që keni -- mbajtja e çmimit tuaj ishte më e mirë se sa pritej në Evropë në 2019. Mendoni se kjo është vetëm një çështje e kohës?Apo ka diçka strukturore që po ndodh këtu që ju jeni më në gjendje ta ruani duke pasur parasysh të gjitha çështjet e vlerës së shtuar dhe qëndrueshmërisë për të cilat keni folur?Dhe pastaj pyetja e dytë, Ken, ndoshta vetëm për sa i përket Planit Afatmesëm, thjesht duke iu rikthyer kësaj, ndoshta na jep një kuptim se -- prej 1.6 miliardë eurove, sa nga kjo është shpenzuar në të vërtetë për këtë fazë për t'i dhënë ato 35 milionë euro dhe 50 milionë euro në 2020?Dhe ju treguat në deklaratë se do të shikoni zgjerimin, mendoj unë, ose zgjatjen e planit.A mund të na jepni pak ngjyra rreth kësaj, qoftë në aspektin e -- a është në aspektin e kohës?Apo është në aspektin e shumës së parave që po planifikoni të shpenzoni?Dhe pastaj vetëm një shtesë e fundit për sa i përket mendimeve tuaja rreth kostove të OCC dhe çmimeve të OCC.
Mirë.Unë do të marr të parën për mbajtjen e çmimit dhe më pas ju merrni pjesën tjetër.Mendoj se është e drejtë të thuhet se për shkak të asaj që po u sjellim klientëve tanë, ka -- ka pasur mbajtje më të mirë deri më tani.Natyrisht, ne nuk do të parashikojmë se kjo do të vazhdojë, por ne sigurisht kemi besim të fortë se duhet të vazhdojë.Dhe sigurisht, të gjithë njerëzit tanë po punojnë shumë për të siguruar që ai të ketë mbajtje më të mirë.Por unë nuk do të ngrihem këtu dhe të them absolutisht se do të ndodhë.Por ne po punojmë shumë për të siguruar që do të mbajmë.
Dhe padyshim, njoftimi i rritjes së çmimeve në treg e ndihmon atë axhendë në kuptimin që nëse çmimet bien, ato do të kthehen përsëri.Dhe kështu, duke qenë se kemi mbi 65,000 klientë, të gjithë janë të ndryshëm dhe ne kemi diskutime të ndryshme me secilin prej atyre klientëve.Dhe kështu -- por unë do të thoja, në përgjithësi, po.Por përsëri, duke mos u mbështetur në dafinat tona për këtë.
Dhe Barry, për sa i përket Planit Afatmesëm, supozoj, së pari, ai është ribazuar në 1.6 miliardë euro sepse, padyshim, ndryshoi pak ndërsa e kaluam atë.Pra, 1.6 miliardë euro, siç e mbani mend, ishte përgjithësisht mbi 4 vjet me diku diku midis 330 milionë euro, 350 milionë euro si lloji i numrit bazë.Në fakt, ndoshta 330 milionë euro në fillim, por më pas ne kemi bërë shumë blerje për të rritur bazën CapEx: Serbia, Bullgaria, etj.
Pra -- por 1.6 miliardë euro kishte 2 projekte themelore të letrës atje dhe kjo ishte makina e letrës në Evropë dhe makina e letrës në Amerikë.Makina e letrës në Evropë nuk ishte bërë sepse ne kemi blerë Reparenco.Dhe makinën e letrës në Amerikë, ne nuk do ta bëjmë si pjesë të këtij plani aktualisht.Unë supozoj se nuk kemi nevojë ta bëjmë këtë duke pasur parasysh kushtet e tregut dhe vendin ku ulemi për sa i përket çmimit dhe kërkesës.Furnizimi ynë me dërrasa kontejnerësh në Amerikë ishte -- siç e dini, ishte 300,000 tonë.Pra, në thelb, ju ndoshta mund ta ribazoni atë plan nga 1.6 miliardë euro në, ta quani, 1 miliardë euro gjatë jetës së planit që do të shpenzohej.
Dhe nëse shikoni 733 milionë euro të vitit të kaluar dhe një vit më parë, dhe në të vërtetë udhëzimin për këtë vit prej 615 milionë eurosh, ndoshta mund të shihni se pothuajse të gjitha paratë e Planit Afatmesëm, nëse dëshironi, në fillim plani do të shpenzohet në fund të vitit '21 -- ose '20 në '21.Dhe edhe me 350 milionë euro të kapitalit bazë të kapitalit, ju keni ende një rritje të kapitalit kapital në atë numër prej 615 milionë eurosh, megjithëse 60 milionë euro qiratë mesatare.
Dhe unë mendoj se kur mendojmë për përsëritjen ose ndryshimin e ardhshëm në planin afatmesëm, është me të vërtetë thjesht -- nëse mendoni për atë që folëm 2 vjet më parë dhe mënyrën se si bota ka shtyrë mbi gjërat që kemi folur për këtë mëngjes rreth qëndrueshmërisë ose rritjes së vazhdueshme në rajone dhe zona të tjera, dhe në të vërtetë se si grupi ka evoluar, ne nuk kishim Reparenco, nuk kishim Serbi, Bullgari, më shumë bimë në Francë, kjo na bëri të rrimë duar dhe të mendojmë në lidhje me atë model që ecën përpara dhe për të ribazuar, ritargetuar, riformuar atë që mund të na nevojitet për sa i përket shtytësve strukturorë që shohim përpara nesh.Pra, nuk është në të vërtetë pauzë, ndryshim apo lëvizje, është thjesht një vend i natyrshëm duke pasur parasysh sasinë e punës që kemi bërë deri më sot, për të thënë, në të vërtetë, ku do të synojmë tani fokusin tonë për 4 vitet e ardhshme.
Pra -- dhe ne ende do të shpenzojmë 615 milionë euro këtë vit, kështu që nuk është në të vërtetë një pauzë në këtë kuptim.Mendoj se është më shumë një tregues që, në një moment, do të na dëgjoni të ngrihemi përsëri dhe të flasim se ku do të shohim 4 vitet e ardhshme për Smurfit Kappa për sa i përket perspektivës dhe shpenzimeve.Dhe ne kemi -- ne tashmë kemi filluar të mendojmë për këtë, kështu që nuk ka as udhëzime për numrat se çfarë mund të thotë kjo.Por unë mendoj se, në thelb, ka të bëjë me trafikun dhe tërheqjen e disa prej shtytësve strukturorë që shohim përpara nesh.Dhe OCC i kushton Barry-t, cila ishte pyetja aktuale?
Ata mund të qëndrojnë të njëjtë.Unë mendoj se ju - në rregull.Kjo është ideja juaj?Shiko, unë mendoj se ne e dimë -- dhe Toni e ka idenë gjithashtu, mendoj se është rasti i -- ne folëm për dyshemetë dhe OCC për një kohë të gjatë dhe të gjatë, dhe ne shohim që vazhdon të bjerë.Unë mendoj se ndërsa jemi ulur këtu sot, ju mund të argumentoni se ndoshta nuk mund të ulet më shumë, por sigurisht që mund të kthehet lart.Kështu që unë mendoj se nëse drejtimi i udhëtimit nuk është më asimetrik, mendoj se ndoshta është pak nga ana negative.Por sigurisht, patjetër që mund ta shihni atë të rikthehet në varësi të -- tani prezantoni atë që mund të sjellë koronavirusi 2 javë në atë problem ose problem të veçantë për sa i përket kërkesës në përgjithësi.Por unë mendoj se ne -- teza jonë do të ishte që çmimi afatgjatë për OCC është më mirë më i lartë si për çmimet e letrës ashtu edhe për çmimet e kutisë.Por ne kemi qenë -- siç mendoj se thashë vitin e kaluar, kam gabuar në çmimet OCC 12 muaj rresht.Pra -- por unë mendoj se po, mund të qëndrojë e njëjtë, lart ose poshtë, mendoj se është përgjigja ime e konsideruar, Barry.
Cole Hathorn nga Jefferies.Thjesht doja të vazhdoja me rritjen e çmimit të kontejnerit tuaj të ricikluar.Dhe unë thjesht po pyesja veten për virgjëreshën, ju keni pak kohë joproduktive në mullinjtë e Finlandës.Dhe a është kjo një situatë ku ju duhet të kaloni ecjen e ricikluar përpara se të mund të kaloni një ecje të virgjër?Dhe së dyti, në maj në Eventin tuaj të Inovacionit, ju treguat disa nga makineritë tuaja të paketimit duke bërë kuti për paketimin e luleshtrydheve dhe gjëra të tilla.Ju tashmë flisni për makinat tuaja aktuale të kutive, a mund të jepni pak ngjyrë se si kjo ndihmon me bazën tuaj të klientëve dhe disa nga vëllimet e letrës që po shihni -- duke kaluar nëpër makinat tuaja?
Nga ana e virgjër, Cole, ka një hendek shumë të madh midis çmimit të virgjër dhe të ricikluar.Dhe padyshim, kjo është diçka që ne e mbajmë në sy.Por ato janë pak -- ato përdoren për aplikacione të ndryshme.Por ka një pjesë të kryqëzimit që duhet ta mbajmë gjithmonë vëmendjen.Dhe hendeku, për shkak të rënies së letrës së ricikluar plus koston e letrës së ricikluar për shkak të rënies së kostove të saj kryesore hyrëse, ka nënkuptuar se hendeku ka qenë shumë i madh se -- më i madh se historikisht.Dhe ne nuk kemi të njëjtat shoferë në dru.Druri nuk po bie në të njëjtën masë si letra e ricikluar.Pra, siç sapo aludoi Ken, çmimi më i lartë i letrës së mbeturinave në fund të fundit është i mirë për Smurfit Kappa.Por ne do të duhet të shkojmë -- nëse letra e mbeturinave rritet, do të duhet të kalojmë pak dhimbje ndërsa kalojmë përsëri ciklin.Por kjo është -- ne nuk e shohim këtë në -- sigurisht në afat të shkurtër.
Pra, për sa i përket tregut, është jashtëzakonisht i ngushtë për të virgjër.Dua të them se ne vrapuam tmerrësisht në mullirin tonë suedez gjatë muajit janar, kështu që humbëm disa tonazh, dhe për këtë arsye, ne po përpiqemi të marrim tonelata dhe nuk mund t'i marrim ato.Pra, tregu është jashtëzakonisht i ngushtë.Dhe më pas i shtohet karburant kësaj është greva në Finlandë, ku po zhvillohet një grevë -- tani 2 javë pas grevës ose afër 2 javësh, dhe kjo padyshim po heq një kapacitet të virgjër nga tregu.Pra, është një treg i ngushtë dhe ne po vazhdojmë të shikojmë hapësirën në lidhje me suksesin e rritjes së çmimit të ricikluar, dhe atëherë ndoshta do të duhet të konsiderojmë se çfarë bëjmë në virgin nëse rritja e çmimit është e suksesshme.Në lidhje me sistemet e makinerive, është shumë -- si me 8,000 prej tyre në biznes, ne po bëjmë, mendoj, sa përafërsisht në muaj bëjmë...
Pra, ne jemi -- dua të them, është vetëm një pjesë e ofertës sonë, Cole, që ne vazhdojmë të jemi në gjendje t'u themi klientëve tanë ose e bëjmë vetë, ne e kemi -- në Mbretërinë e Bashkuar, Gjermani, Itali ne kemi tona prodhimi për sistemet e makinerive, dizajni ynë;ose ne e blejmë atë ndërsa jemi duke punuar me këtë kompani të veçantë që do të na ndihmojë me industrinë e pijeve ku ne nuk kemi aftësinë brenda vendit për të ofruar makinën.Pra, dua të them se ne priremi -- ne kemi një ndarje të sistemit të makinerive që tenton të veprojë si një ndihmës për krahun tonë të shitjes, dhe kjo është një gjë shumë pozitive.Siç them unë, nëse ne e bëjmë atë nga brenda apo jashtë, kjo është një lloj çështje e makinës që -- dhe produkteve që ne po ofrojmë.Pra, është vetëm një varg tjetër për harkun tonë, unë do ta quaja kështu.
Unë mendoj, Cole, po ashtu, në njëfarë mënyre ushqehet me pikën e Davidit rreth ngjitshmërisë së klientëve në kuptimin që është shumë e vështirë me furnizuesin e sistemit të makinerive, vërtet e vështirë të ndryshosh në një njoftim të shkurtër nëse është në bazë të çmimit apo diçka tjetër.Gjithashtu, shumë e lehtë për të rinovuar në fund të kutisë nëse jeni furnizuesi.Kështu që unë mendoj se kemi parë sukses të madh në atë pjesë të biznesit tonë të sistemit të makinerive.Por në njëfarë mënyre -- përzien Smurfit Kappa përtej -- dikur ishte furnizuesi i letrës dhe tani është partneri i zinxhirit të furnizimit deri në fund, gjë që me të vërtetë ka atë lloj ngjitjeje që klientët tuaj duan një më të mirë (e padëgjueshme) .
Dhe e njëjta gjë, ne ofrojmë makineritë më moderne dhe më të dizajnuara në biznesin tonë të çantave dhe kutive.Pra, në thelb, nëse jeni një mbushës me shpejtësi të lartë të verës së qeseve dhe kutive, ju vini në Smurfit Kappa dhe ne ofrojmë makinën.Ata mund ta blejnë ose mund ta japin me qira.Por ne e servisojmë dhe ata përdorin çantën tonë, përdorin çezmat tona për çfarëdo periudhe kohore.
Justin Jordan nga Exane.Unë e vlerësoj që nuk mund të na jepni një parashikim të OCC, por a mundeni vetëm -- një pyetje historike faktike.A mund të na thoni se sa përfitim ishte për sa i përket një ure EBITDA për biznesin në 2019?
Sigurisht.Ishte për të gjithë vitin ’19, përfitimi ishte 83 milionë euro dhe u ndanë 33 milionë euro në gjysmën e parë dhe 50 milionë euro në gjysmën e dytë.
Mirë.Dhe a mundeni vetëm -- përsëri, një lloj pyetjeje faktike.Vlerësojeni para kësaj.Çfarë lloji të OCC-së po blini në Evropë dhe Amerikë, ndërsa biznesi qëndron sot?
Në Amerikë, rreth 1 milion ton.Dhe në Evropë, është një neto 4 milion deri në 4.5 milion ton.Nëse ju kujtohet, ishte pak më e lartë, por ne blemë -- kur blemë Reparenco, morëm gjithashtu një strukturë fibrash të rikuperuar.Pra, në thelb, ne me siguri -- ka rreth 1 milion ton atje, ne disi transferojmë nga, nëse dëshironi, ai operacion në fabrikën tonë të letrës.Pra, ne nuk marrim përfitimin prej 1 milion ton të ndonjë përfitimi në OCC, është thjesht pak si çmimi i letrës dhe na transferon nga një divizion në tjetrin.Por neto, midis 4 milion, 4.5 milion ton OCC të konsumuar në Evropë nga mullinjtë evropianë.
Dhe nëse mendojmë të kalojmë nga, le të themi, EBITDA prej 1,650 milionë eurosh 2019 në çfarëdo rezultati që mund të jetë për vitin 2020, dhe vlerësoj se ka një numër gjërash që janë sinqerisht përtej kontrollit tuaj përsa i përket koncesioneve përfundimtare të çmimeve të kutisë dhe përfundimisht rritja e volumit të industrisë, por gjërat që janë nën kontrollin tuaj, ju na keni thënë tashmë për një kontribut prej 50 milionë eurosh nga Plani Afatmesëm shtesë në vitin 2020, atëherë kush e di, mund të ketë diçka pozitive nga OCC.A ka ndonjë lloj tjetër të artikujve kryesorë të kostos, lart ose poshtë, duhet të jemi të vetëdijshëm?
Po.Unë supozoj se duke shkuar në llojin e zakonshëm të tendencave të kostos për të cilat flasim, duhet të them, Plani Afatmesëm, ndoshta do të ofrojmë 50 milionë euro në [2019].Si zakonisht, puna është padyshim një erë e kundërt dhe priret të jetë 1.5% deri në 2% në vit, ndaj quani 50 milionë deri në 60 milionë euro.Por ne priremi të bëjmë shumë programe të shpenzimeve që kompensojnë kryesisht inflacionin atje.Por duke pasur parasysh rezultatet e mira në vitet e fundit, siç e dini, ne kemi pasur pjesëmarrje më të madhe në fitime në vende si Franca dhe, në të vërtetë, Meksika dhe Evropa.Pra, nëse është një kompensim i plotë apo jo, do ta shohim me kohë.
Unë mendoj se ne jemi ende duke parë një erë të kundërt në gjëra të tilla si kostot e shpërndarjes ndoshta deri në 15 milionë euro dhe 20 milionë euro.Unë mendoj se kur shkojmë përtej biznesit tonë më të gjerë, në lloje të ndryshme letrash më diskrete, e quajmë atë, thes, MG, ato lloj notash letre, mendoj se do të shohim ndoshta një zvarritje '20 mbi '19 prej diku 10. deri në 15. Energjia ka të ngjarë të jetë një erë e pasme ndërsa kalojmë vitin, Justin, por është ende herët për ta quajtur atë, kështu që me siguri do të jetë një erë e sheshtë ose e lehtë, pasi ne jemi ulur këtu sot.Dhe përtej kësaj, nuk mund të mendoj për ndonjë shtytës me kosto të madhe që unë...
Pyetja ime tjetër -- në rregull.Historikisht, qartë një biznes më i vogël një vit ose 2 më parë, ju keni folur që potencialisht çdo 1% e vëllimit të kutisë është diçka si 17 milionë euro, 18 milionë euro EBITDA dhe 1% e çmimeve të kutisë janë rreth 45 milionë euro, 48 euro. milionë EBITDA.Unë jam vetëm i vetëdijshëm për biznesin, ai vazhdon të rritet.Te lumte.Me sa duket, cilat janë këto shifra sot?
Unë mendoj se po, zakonisht është 1% me 15 milionë euro në vëllim, 1% me 45 milionë euro në kuti.Mendoj se me rritjen e çmimeve të kutisë gjatë vitit të fundit, 1.5 vjet, mendoj se mund të thuash logjikisht se 1% e çmimeve të kutive janë ndoshta më shumë 45 deri në 50 milionë euro në aspektin kuantik.Dhe po aq sa i përket vëllimit, duke pasur parasysh, përsëri, shkallën dhe madhësinë e biznesit, ju ndoshta jeni 15 milionë euro dhe ndoshta ka shkuar në 15 deri në 17 milionë euro për sa i përket vëllimit.
Vetëm një pyetje e fundit për Tony on Better Planet.Po, e vlerësoj se jemi në fillimet e kësaj, dhe ju e dini se djali juaj dhe çdo konsumator mijëvjeçar është ndoshta forca lëvizëse e kësaj si çdo gjë tjetër.Por a mund të na jepni një kuptim të -- përsëri, pyetjes faktike historike, në vitin 2019, të rritjes 1.5% të vëllimit organik, çfarë kontributi në këtë ka pasur zëvendësimi i plastikës me ambalazhet e valëzuar?Dhe më pas, ndërsa mendojmë për të ecur përpara, vlerësoj se do të jetë një numër më i madh në vit gjatë 5 viteve të ardhshme, por a mund të na jepni një ide për shkallën e mundësisë potencialisht përpara?
Është shumë -- dua të them, do të thosha se do të ishte shumë minimale në 2019. Dua të them, për shembull, ne bëmë një lançim me një klient të mesëm birre belg, të cilin e kishim planifikuar në 2018, morëm makinën dhe ata Sapo po lançojnë produktin e tyre, le të themi, në tremujorin e fundit.Pra, kjo ishte me të vërtetë -- Unë dua të jem jashtë tkurrjes, dua të jem jashtë plastikes së vjetër.Unë dua të jem vetëm në paketim me bazë letre.Dhe u deshën 18 muaj për të shkuar nga fillimi në fund.Dhe ne e vendosëm atë në internet, kështu që është një gjë publike.Është një iniciativë e shkëlqyer nga ana e tyre.Por ndryshimi i linjave të paketimit dhe linjave të mbushjes kërkon një kohë të gjatë.Pra, është vërtet e pamundur të përcaktohen sasia e të gjithëve.Dëshmia e vetme që mund të shohim është se ne jemi duke punuar në tonelata e mijëra projekte në të gjithë vendin, dhe do të jetë një -- është një erë shumë e madhe pozitive për ne ndërsa shikojmë vitet në vijim .Dhe ajo gjë me shumë klip për të cilën ju thashë është -- nëse funksionon, atëherë është një sasi e madhe -- jo vetëm sasi TopClips por është një sasi e madhe letre.Ju jeni duke folur në shumë miliarda.Pra, padyshim, ne duhet ta shohim atë të funksionojë.Por dua të them, kosto -- kosto relative, është më e shtrenjtë për mbushësin sesa ajo që ata përdorin aktualisht.Por mbi -- dua të them, ne kemi një kryetar që është në atë hapësirë, dhe ai do të thoshte se është kosto që konsumatori do të jetë i lumtur ta paguajë.Është -- unë i di kikirikët, [domethënë, për ta], cent mbi -- as edhe cent në përqindjen e centëve.Pra, nuk është asgjë për kanaçe.
Vetëm disa pyetje këtu.Për sa i përket planit të investimeve afatmesme, ju përmendët përfitimin prej 50 milionë eurosh në 2020. Mund të flisni pak për atë që po ndodh atje?Çfarë e shtyn atë?
Mikael, mendoj se është e pamundur ta ndash atë në projekte individuale ose në të vërtetë në divizione, sepse në fund të fundit, nëse ju kujtohet, ishte një portofol me shumë e shumë investime në të gjithë gazetën dhe ndarjen e valëzuar.Por mendoj se është e drejtë të thuhet se 50 milionë euro janë nxitur nga efikasiteti dhe rritja e kapacitetit në fabrikat e letrës.Është nxitur nga investimet e reja dhe rritja dhe diferencimi, inovacioni në sistemin e kutisë dhe, në të vërtetë, nga disa projekte me kosto.Pra, në 370 vende, 50 milionë euro janë dorëzuar nga disa ose të gjitha në mënyrë të vogël.Kaq e vështirë ta ndash në kova më të mëdha se kaq.
Dhe pastaj vetëm një pyetje e fundit për Amerikën Latine, padyshim, mjedisi i shitjes atje tani për sa i përket kërkesës, çmimeve dhe inflacionit të kostos.
Po, Mikael, mendoj se është -- duhet ta shikosh çdo vend ndryshe në një farë kuptimi, sepse ata janë të ndryshëm.Dua të them se ne po shohim, siç theksuam në njoftimin për shtyp, një rritje jashtëzakonisht të fortë në Kolumbi gjatë gjithë vitit të kaluar, dhe kjo ka vazhduar deri në muajin janar.Meksika nuk u rrit aq sa kishim parashikuar dhe kjo ka vazhduar edhe në janar.Nuk është ende një ekonomi në lulëzim.Biznesi i Amerikës së Veriut, që është më i vogël për ne, po shkon mirë.Është e pranueshme.
Dhe pastaj një nga gjërat interesante në të vërtetë është se aty ku kemi pasur vështirësi në Brazil, Argjentinë dhe Kili nga perspektiva e kërkesës gjatë 9 muajve të parë të vitit të kaluar, ajo u përmbys në muajin -- në tremujorin e fundit dhe ka vazhduar në Janar, ku kemi parë kërkesë shumë më të lartë se sa ishte parashikuar nga këto 3 vende.Dhe unë mendoj se mjedisi i çmimeve është shumë mirë kudo.Dua të them se nuk ka -- ne kemi disa erëra të pasme të kostos së hyrjes në vende të caktuara dhe kemi disa erëra të kundërta të kostos së hyrjes në vende të tjera.Kështu që unë mendoj se në raund, mendoj se po ecën mirë.Dhe pastaj sigurisht, ne e filluam mirë vitin në ato -- praktikisht në të gjitha vendet e Amerikës.
Mirë.Mendoj se i përfunduam pyetjet dhe po i përfundojmë në kohë.Të gjithë atyre që janë në linjë, do t'u thosha faleminderit.Dhe sigurisht, për të gjithë ju në sallë, e vlerësoj shumë pjesëmarrjen tuaj.Dhe në emër të Ken dhe Paul dhe mua dhe të gjithë ekipit në Smurfit Kappa Group, faleminderit për mbështetjen tuaj gjatë 2019 dhe ne e presim 2020-ën me pak optimizëm.Faleminderit.
Koha e postimit: Shkurt-12-2020