Лондон, 10 лютого 2020 р. (Thomson StreetEvents) – відредагована стенограма телефонної конференції Smurfit Kappa Group PLC щодо прибутків або презентації в середу, 5 лютого 2020 р., о 9:00:00 за Гринвічем
Гаразд.Доброго ранку всім, і я хотів би дуже подякувати вам за вашу присутність як тут, так і по телефону.За звичаєм я зверну вашу увагу на слайд 2. І я впевнений, що якби ми попросили вас повторити це, ви б змогли повторити це дослівно, тому я прийму це як прочитане.
Сьогодні я дуже радий повідомити про низку результатів, які ще раз демонструють силу діяльності Smurfit Kappa Group за всіма показниками.Як ми вже говорили раніше, Smurfit Kappa Group — це трансформований, але, що важливіше, трансформаційний бізнес, який є лідером, впроваджує інновації та стабільно працює.Ми живемо своїм баченням, і ця вистава є ще одним кроком до реалізації цього бачення.Наші доходи відображають як якість наших працівників, так і нашу базу активів, що постійно покращується.І це забезпечило зростання EBITDA на 7% і рентабельність на 18,2%, а рентабельність капіталу – 17%.
Протягом року, відповідно до нашого Середньострокового плану, ми завершили велику кількість дуже важливих капітальних проектів.У 2020 році ми очікуємо завершити більшість наших європейських паперових проектів середньострокового плану, залишаючи нам можливість продовжувати наші інвестиції в наші ринкові операції з гофрокартону.Наше кредитне плече становить 2,1x, а наш вільний грошовий потік становить 547 мільйонів євро, і це після інвестування 730 мільйонів євро в наш бізнес.
Як ви бачили, Правління рекомендує остаточне збільшення дивідендів на 12%, що відображає його віру в унікальну силу бізнес-моделі Smurfit Kappa і, звичайно, наші майбутні прибутки.
У нашому звіті про прибутки сьогодні вранці ми говорили про послідовність поставок у стратегічному, операційному та фінансовому планах.І ми порівнюємо це з довгостроковим контекстом, з ключовими показниками ефективності на цьому слайді.Тут ви можете легко побачити структурне покращення за всіма ключовими показниками ефективності.
Незважаючи на те, що успіх ніколи не буває прямолінійним, наш довгостроковий шлях трансформації забезпечив для Smurfit Kappa збільшення EBITDA більш ніж на 600 мільйонів євро, зростання рентабельності EBITDA на 360 базисних пунктів, ROCE на 570 базисних пунктів і це забезпечило прогресивний і привабливий потік дивідендів із CAGR 28% з 2011 року. У 2020 році наша увага зосереджена на постійному вільному грошовому потоці та продовженні створення кращої платформи для довгострокової ефективності та успіху.
Тепер у Smurfit Kappa ми є лідерами на вибраних ринках і сегментах, і це центральний принцип усього, що ми робимо та про що думаємо.Дозвольте мені розвинути це разом з вами.Сталий розвиток стає все більш важливим для Smurfit Kappa та наших клієнтів.Наш продукт, гофрокартон, є найбільш стійким і екологічно чистим засобом транспортування та торгівлі, який існує на сьогодні.Як ви всі знаєте, наші високі фінансові показники не виключають нашу діяльність з КСВ.Ви бачите, що порівняно з базовим рівнем 2005 року ми зменшили наш слід CO2 як на абсолютній, так і на відносній основі більш ніж на 30%, і ми маємо плани покращити цей показник за допомогою нашого нового цільового скорочення на 40% до 2030 року.
Ми запустили наш 12-й звіт про сталий розвиток у травні 2019 року та досягли або перевищили наші попередні цілі до кінцевого терміну 2020 року.Цей прогрес був чітко визнаний багатьма незалежними третіми сторонами, оскільки Smurfit Kappa продовжує прогресувати та підтримувати ініціативу ООН у сфері сталого розвитку до 2030 року.
Рівень інтересу з боку наших клієнтів, який є ключовим у нашій Better Planet Packaging, був справді неймовірним завдяки 2 останнім подіям, зокрема, щоб підкреслити це.У травні ми прийняли понад 350 клієнтів, що більше ніж удвічі, більш ніж удвічі порівняно з попередньою подією з усього світу на нашій глобальній інноваційній події в Нідерландах.Наріжним каменем цього заходу стала Better Planet Packaging, і особливо приємним був рівень старшинства, представленого на заході, демонструючи важливість цієї теми для всієї нашої клієнтської бази.
21 листопада, розпочавшись у Санкт-Петербурзі та закінчивши в Лос-Анджелесі, ми провели наш Global Better Planet Packaging Day у 18 країнах, залучивши понад 650 клієнтів, власників брендів і роздрібних продавців.Ми використовували наші 26 глобальних центрів досвіду як платформу, щоб допомогти нашим клієнтам орієнтуватися в цьому новому світі.Ці 2 події демонструють, що, обслуговуючи мінливі звички споживачів, провідні бренди приходять до Smurfit Kappa Group як лідера для розробки інноваційних екологічних рішень.Наша ініціатива Better Planet Packaging була запущена всього 1,5 роки тому і вже досягла руйнівного ефекту на ринку упаковки.
Як лідер галузі виробництва гофрокартону, ми працюємо в галузі, що розвивається, і багато наших ринків розвиваються на рівні або випереджають прогноз глобального зростання на 1,5% до 2023 року. Існує низка структурних або постійних факторів зростання, які не просто фундаментально змінюють програми, гофрокартону, а й його довгострокову цінність.До них відносяться гофрокартон, який все частіше використовується як ефективний засіб для продажу;розвиток електронної комерції, де гофрований транспорт є транспортним засобом вибору;і зростання приватної торгової марки.І ми розроблятимемо екологічну упаковку як історію структурного зростання під час проходження презентації.
Зважаючи на позитивні перспективи для нашої галузі, Smurfit Kappa є компанією, яка найкраще зможе скористатися цими позитивними структурними тенденціями в короткостроковій, середньостроковій та довгостроковій перспективах.Ми розробили справді унікальні програми, які неможливо відтворити будь-яким іншим учасником нашого бізнесу, чи то 145 000 переглядів магазинів у Shelf Viewer до 84 000 ланцюжків поставок у Pack Expert або понад 8000 індивідуальних машинних систем, якими володіють, керують чи підтримується Smurfit Kappa Group для своїх клієнтів.
Наш глобальний слід не може зрівнятися.Так само з часом ми продовжуємо інвестувати, щоб створити найефективнішу, інноваційну базу активів світового рівня, яка здатна пропонувати нашим клієнтам найкращі продукти за найнижчою ціною.Наша інтегрована модель дозволяє Smurfit Kappa повною мірою використовувати переваги свого становища, бази активів і знань, які ми маємо в нашому бізнесі.
І крім усього цього, у нас є свої люди.І звичайно, кожна компанія говорить про своїх людей.Але я особливо пишаюся культурою, яку ми розробили, завдяки якій люди сприймають такі цінності, як лояльність, чесність і повага в цій компанії.Натомість Smurfit Kappa започаткувала глобальні навчальні програми, наприклад, з INSEAD, де все наше вище керівництво завершить багатотижневу програму лідерства до кінця 2020 року. Ця програма, звичайно, є доповненням до навчання, яке ми проводимо. дати багато інших тисяч перспективних молодих талантів, які увічнить цінності та культуру Смурфіта Каппи в майбутньому.
І, нарешті, як згадувалося раніше, екологічність є серйозною конкурентною перевагою, насамперед для SKG, але також і для нашої галузі, оскільки використання паперової упаковки є чудовим у екологічно безпечному світі.
У Smurfit Kappa інновації та стійкість закладені в нашій ДНК.Від 25% до 30% нашого бізнесу щороку – це нові друковані коробки для нових або існуючих клієнтів.З такою кількістю змін вкрай важливо мати знання та здатність до інновацій, додавати цінність, зменшувати витрати та пропонувати клієнтам найкраще рішення для їхнього бізнесу та ринку.Це підкреслює важливість нашого бачення динамічних поставок для наших клієнтів день у день.
Як я вже згадував, щоб задовольнити та визначити потребу в інноваціях упаковки, Smurfit Kappa за останні 10 років створила 26 центрів досвіду по всьому світу.Це справжні центри інновацій, які об’єднують світ Smurfit Kappa на благо наших клієнтів.Наші глобальні центри досвіду є абсолютною відмінністю, оскільки цей світ пов’язаний з усіма нашими програмами, надаючи нашим клієнтам глобальні інновації компанії лише одним натисканням кнопки.І це забезпечує доступ до глибини, знань і широти нашої компанії з географічним охопленням, яке ми маємо.
Отже, що в цих інноваційних центрах має значення для наших клієнтів?По-перше, ми використовуємо науковий підхід.Маючи дані та знання, ми можемо продемонструвати нашим клієнтам, що вони отримують оптимізовану упаковку, яка відповідає меті, з мінімальними відходами.SKG через свої програми прагне зменшити кількість відходів за допомогою науки, включно з нашою власною продукцією гофрокартону.Ми не хочемо бачити розфасовані продукти.Важливо те, що завдяки нашій позиції визнаного лідера ми даємо власникам брендів впевненість у тому, що їх бренд буде захищено завдяки використанню продуктів Smurfit Kappa.
Щоб гарантувати досягнення цих важливих цілей, у нас щодня працює понад 1000 дизайнерів, які гарантують, що нові концепції є в розпорядженні наших клієнтів.Ці дизайнери постійно винаходять нові ідеї, які створюють сховище, яке наші клієнти можуть використовувати для свого бізнесу.Наші центри досвіду також демонструють наші наскрізні рішення, незалежно від того, чи то здатність наших машинних систем чи наші повноваження щодо сталого розвитку, здатні обслуговувати будь-яку дисципліну, яку бажають використовувати наші клієнти.Наші інноваційні центри забезпечують розширений доступ до різних дисциплін клієнтів у світі наших клієнтів, будь то в закупівлях, маркетингу, сталому розвитку чи будь-якій іншій дисципліні, яку наш клієнт бажає відвідати.
Зрештою, наші центри дають нашим клієнтам можливість досягти успіху на власному ринку.Їм потрібно продавати більше, і в SKG ми можемо допомогти їм у цьому.Маючи понад 90 000 думок про клієнтів та унікальні та незамінні додатки, які ми маємо, ми щодня демонструємо цим клієнтам, що гофрокартон — це неймовірне мерчандайзингове та маркетингове середовище.
А інновації для Smurfit Kappa Group постачаються щодня.Ось докази того, як ми значно виросли, маючи лише кілька найбільших і найдосвідченіших клієнтів у світі.Їхня вдячність за нашу пропозицію яскраво демонструє зростання, зображене на цьому слайді.Ці приклади — лише деякі з багатьох тисяч і тисяч прикладів успіху, які ми продовжуємо досягати завдяки нашим інноваційним пропозиціям.
Сьогодні наші клієнти вважають Smurfit Kappa Group найкращим партнером, тому що ми щодня надаємо унікальні пропозиції в нашому секторі.Ми допомагаємо їм збільшити продажі, зменшити витрати та зменшити ризики.
Дякую, Тоні, і всім доброго ранку.Перш ніж розповісти про результати трохи детальніше, я просто хочу зосередитися на одному з ключових аспектів і структурних рушійних сил, про які говорив Тоні, — плані сталого розвитку.Важливо пам’ятати, що компанія SKG дуже довго приділяла увагу питанням сталого розвитку.Цей рік буде нашим 13-м роком досягнення наших цілей, і коли ми говоримо про стійкість, це стійкість у кожному волокні, включно з людським волокном.
Але останніми роками відбулися зміни, і наші споживачі, уряди та роздрібні торговці є лише кількома зацікавленими сторонами, які підвищують обізнаність про екологічну упаковку таким чином, якого ми ніколи раніше не бачили.І загалом ця розмова обертається навколо двох тем: ролі упаковки в дискусії про зміну клімату та проблем із одноразовим одноразовим пластиком, який спричинить дискусію щодо впливу всіх відходів упаковки.Споживач очікує, що виробники продукції візьмуть на себе лідерство.Тому, поки роздрібні торговці та неурядові організації реагують на запити споживачів, вони очікують, що виробники, наші клієнти, візьмуть на себе ініціативу.І враховуючи нашу довгу історію в регіоні, ми маємо унікальні можливості допомогти їм.І, як я вже сказав, у нас є стійкість у кожному волокні.
Також стає очевидним те, що паперова упаковка стає кращим рішенням, і це в першу чергу в результаті останніх тенденцій, зростання електронної комерції, зростання споживчої потужності та, перш за все, сталого розвитку в широкому сенсі, як продукту, так і дійсно вплив на навколишнє середовище.Кожне дослідження, будь то сприйняття навколишнього середовища, сприйняття симпатії чи якості, підтверджує, що перехід на паперову упаковку підвищує позитивне сприйняття вашого бренду.Я також вважаю, що з часом ми побачимо посилення регулювання та законодавства в цій сфері, і, як ви побачите на наступному слайді, Smurfit Kappa вже має ці рішення.
Як згадав Тоні, щоб стати лідером у галузі та надалі підтримувати наших клієнтів і кінцевих споживачів, ми запустили Better Planet Packaging.Ця унікальна ініціатива надала мету плану екологічного пакування, розробивши та впровадивши наскрізні концепції екологічного пакування.Це ініціатива, яка мобілізує весь ланцюжок доданої вартості в різних цілях, щоб навчати та надихати всіх зацікавлених сторін у ланцюжку доданої вартості, включаючи найважливішу, споживача;заохочувати інновації до більш екологічних матеріалів і дизайну більш стійких пакувальних рішень;і, перш за все, запровадити екологічні рішення для пакування менш екологічних пакувальних матеріалів.
У Smurfit Kappa наші знання, досвід і експертиза дозволили нам розробити понад 7500 інноваційних пакувальних рішень, готових до реалізації та задовольнити бажання споживачів відмовитися від менш екологічної упаковки.Наш повний портфель продуктів від паперу до коробок, мішків, коробок і сот, що охоплює весь спектр споживчої та транспортної упаковки, робить нас найнадійнішим інноваційним партнером.
Але щоб по-справжньому впоратися з викликами сьогодення, інтенсивне ноу-хау з паперу, особливо в крафтлайнері, має поєднуватися з відзначеними нагородами дизайнерськими можливостями світового рівня, заснованими на даних і перевірених наукових концепціях, а також неперевершеним досвідом у оптимізації машин.Одним із фантастичних прикладів того, як інновації Smurfit Kappa застосовують ці знання та надихають на співпрацю в ланцюжку створення вартості, є TopClip.Ми розробили унікальне рішення для пакетування банок, і разом з одним із найбільших у світі постачальників засобів автоматизації KHS ми вже робимо це реальним для наших клієнтів.Очевидно, що це стосується великої кількості категорій продуктів, і, що найважливіше, тепер доступно для всіх наших клієнтів у всьому світі.
Зрозуміло, що за останні кілька років SKG збільшила видимість свого продукту на полицях як маркетингового середовища, що звертається безпосередньо до кінцевого споживача.І хоча ми знаходимося на дуже ранніх етапах того, що може бути неминучим переходом до паперової упаковки, продукти, які ми продовжуємо впроваджувати інновації, вирішуватимуть занепокоєння кінцевих споживачів щодо екологічності.
Отже, переходимо далі, щоб побачити, як деякі з них перетворюються на результати та наші фінансові показники, а тепер переходимо до повного року трохи детальніше.Ми раді представити ще один вагомий набір результатів за весь 2019 рік, які відповідають або випереджають усі наші ключові показники.Дохід групи склав 9 мільярдів євро за рік, збільшившись на 1% у 2018 році, що є сильним результатом, враховуючи зниження цін на тарний картон.
Показник EBITDA зріс на 7% до 1,65 мільярда євро, при цьому прибутки зросли як у Європі, так і в Америці.Я коротко розповім про поділ підрозділів, але на рівні групи валюта негативно вплинула на EBITDA, тоді як чисті придбання та вплив МСФЗ 16 були позитивними.Ми також побачили покращення рентабельності EBITDA з 17,3% у 2018 році до 18,2% у 2019 році. Ми спостерігали покращення рентабельності як у Європі, так і в Америці, головним чином відображаючи переваги наших інновацій, орієнтованих на клієнтів, стійкість інтегрованої моделі групи, прибуток від нашої програми капітальних витрат, внесок від придбань і зростання обсягу.
Ми забезпечили рентабельність використаного капіталу на рівні 17%, що дуже відповідає нашій заявленій меті.Нагадуємо, що ця ціль була встановлена на основі повної реалізації нашого середньострокового плану до 2021 року та до врахування впливу МСФЗ 16.Таким чином, на аналогічній основі, за винятком МСФЗ 16, наша ROCE була б близькою до 17,5% у 2019 році.
Вільний грошовий потік за рік становив 547 мільйонів євро, що на 11% більше порівняно з 494 мільйонами євро, наданими в 2018 році. І хоча показник EBITDA значно зріс у порівнянні з минулим роком, як зазначив Тоні, капітальні витрати також значно зросли.Це компенсувалося коливанням оборотного капіталу з відтоку в 94 мільйони євро в 2018 році до припливу в 45 мільйонів євро в 2019 році. І, як ви знаєте, управління оборотним капіталом завжди було і залишається ключовим напрямком для нас, і обіговий капітал як відсоток від продажів на рівні 7,2% у грудні 2019 року цілком відповідає нашому заявленому діапазону від 7% до 8% і нижче показника 7,5% у грудні 2018 року.
Співвідношення чистого боргу до EBITDA на рівні 2,1x трохи зросло порівняно з 2x, про яке ми повідомляли в грудні 2018 року, але нижчим, ніж 2,2x за півроку.І зміну кредитного плеча знову ж таки слід розглядати в контексті взяття боргу, пов’язаного з МСФЗ 16, і, справді, завершення деяких придбань у цьому році.Отже, знову ж таки, за винятком МСФЗ 16 на основі подібних, кредитне плече буде удвічі наприкінці грудня 2019 р., і незалежно від того, чи буде воно з МСФЗ 16 чи без нього, цілком у межах нашого заявленого діапазону.
І, нарешті, відображаючи довіру правління як до поточних, так і до майбутніх перспектив групи, було схвалено збільшення остаточних дивідендів на 12% до 0,809 євро на акцію, і це дає збільшення в порівнянні з минулим роком у загальній сумі дивідендів 11%.
А тепер повернемося до наших європейських операцій і їх показників у 2019 році. Показник EBITDA зріс на 5% до 1,322 мільярда євро.Рентабельність EBITDA становила 19% порівняно з 18,3% у 2018 році. І причина високих показників насправді, як я вже зазначив, є частиною загальних показників групи.Збереження ціни на коробку випередило наші очікування, враховуючи, що європейські ціни на testliner і kraftliner знизилися приблизно на 145 євро за тонну та 185 євро за тонну відповідно з найвищого рівня жовтня 2018 року до грудня 2019 року. І, як зазначається в пресі, Нещодавно ми оголосили нашим клієнтам про підвищення на 60 євро за тонну переробленого тарного картону.
Протягом 2019 року ми також завершили придбання в Сербії та Болгарії, що стало наступним кроком у нашій стратегії Південно-Східної Європи.Як і у випадку з попередніми злиттями та поглинаннями, інтеграція цих активів і, що важливіше, людей у групу добре просувається, і вони продовжують збільшувати як географічне поширення групи, так і, справді, поглиблювати потенціал для талантів.
А тепер звернемося до Америки.А в Америці за рік EBITDA зросла на 13% до 360 млн євро.Показник рентабельності EBITDA також покращився з 15,7% у 2018 році до 17,5% у 2019 році, і знову завдяки рушійним факторам, відзначеним як частина загальної діяльності групи.За весь рік 84% прибутку регіону було забезпечено Колумбією, Мексикою та США, причому високі показники в річному обчисленні в усіх трьох країнах були зумовлені збільшенням обсягів, меншими відновленими витратами на оптоволокно та продовженням прогресу в нашій інвестиційній програмі.
У Колумбії обсяги зросли на 9% за рік, головним чином завдяки швидкому зростанню сектора FMCG.А в червні ми також оголосили про успішну тендерну пропозицію щодо придбання міноритарних акцій Carton de Colombia.Сплачена винагорода склала приблизно 81 мільйон євро, і це дійсно спрощує для нас корпоративну структуру в Колумбії.
У Мексиці ми спостерігали постійне покращення показників EBITDA та рентабельності EBITDA, а також постійне зростання обсягів.А в Мексиці постійна -- дедалі більша увага до екологічних пакувальних рішень разом із нашою здатністю надавати унікальні загальноамериканські торговельні пропозиції продовжує стимулювати попит на наш мексиканський бізнес.А в США наша рентабельність продовжувала зростати з року в рік завдяки дуже високій продуктивності нашого заводу та перевагам нижчих витрат на відновлене волокно.
Тож такі як би підведені підсумки року.А зараз я хочу нагадати про розподіл капіталу.Цей слайд буде вам добре знайомий на цьому етапі.Це наша константа.Ми завжди були генератором значних вільних грошових потоків.І ця постійна увага до вільного грошового потоку дозволяє нам збалансувати наші пріоритети розподілу капіталу, забезпечуючи стабільний баланс.І, як бачите, це балансовий звіт зі значною гнучкістю, що знаходиться в межах цільового діапазону кредитного плеча від 1,75x до 2,5x.І, як ви знаєте, наш цільовий показник рентабельності капіталу в 17% протягом циклу, профіль прибутку нашого бізнесу постійно покращувався з часом, і ми продовжуємо впевнені в нашій здатності підтримувати цю ціль з часом.
Дивіденди є ключовою частиною нашого розподілу, і ми підвищили його з 0,15 євро в 2011 році до 1,088 євро в 2019 році. І я думаю, що це яскравий приклад того, як ми думаємо про розподіл капіталу, тому що робота, яку ми виконали з рефінансування протягом 2019 року означає, що збільшення дивідендів буде нейтральною щодо кредитного плеча.По суті, ми даємо нашим акціонерам переваги цього зменшення боргу.І ми вважаємо, що капітал, спрямований на внутрішні проекти, є ключовим для подальшого зростання та ефективності бізнесу.Як і ви очікуєте, ми використовуємо підхід, заснований на прибутках, до всіх наших рішень щодо розподілу капіталу.Крім того, і як показують прибутки, ми є ефективними розпорядниками капіталу, дисциплінованими, коли йдеться про досягнення цілей, і дисциплінованими, коли справа стосується внутрішніх інвестицій.
І цей слайд є лише нагадуванням про еволюцію групи, як вільного грошового потоку, так і впливу цих рішень щодо розподілу капіталу з часом на кредитне плече та грошові відсотки, починаючи з нашого повного року роботи після IPO у 2007 році. Він також має еволюція дивідендів з 2011 року. Як зазначив Тоні, важливим компонентом нашого бачення є забезпечення безпечної та високої прибутковості для всіх зацікавлених сторін.Постійне забезпечення цих рівнів прибутку в першу чергу відображає потужність нашого вільного грошового потоку, який, я вважаю, як показано на графіку, ми можемо забезпечити незалежно від ринкових умов.
З 2007 року накопичення грошових коштів дозволило нам суттєво змінити баланс групи, зменшити кредитне плече та скористатися багатьма можливостями рефінансування наших боргів.Зараз ми перебуваємо на тому етапі, коли наша середня відсоткова ставка становить трохи більше 3%, наші грошові відсотки значно зменшилися, і, як я вже згадував, ми повернули деякі з цих переваг акціонерам.
Дивіденди є невід’ємною частиною нашого процесу прийняття рішень щодо розподілу капіталу та забезпечують впевненість у цінності для акціонерів.Ми завжди описували це як прогресивну дивідендну політику та забезпечили CAGR близько 28% з 2011 року. Цей ітеративний процес інвестування в бізнес із підвищенням вартості злиттів і поглинань, забезпечуючи чудову віддачу, сприяє подальшому зміцненню балансу та у свою чергу, ще більші прибутки для наших акціонерів.
І, нарешті, звернемося лише до деяких технічних вказівок на 2020 рік. Як завжди, якщо є дуже детальні питання моделювання, ймовірно, ефективніше та результативніше вирішувати їх офлайн.Однак, як згадав Тоні, зрозуміло, що враховуючи цей фон грошових потоків, ми матимемо ще один рік потужних вільних грошових потоків.
Дякую, Кен.У 2016 році ми виклали нове спільне бачення Smurfit Kappa Group.І це те, до чого ми в компанії прагнемо щодня, оскільки це визначає наш підхід до бізнесу та нашу культуру, орієнтовану на продуктивність.Це не прагнений стан.Smurfit Kappa динамічно та послідовно досягає стратегічних, операційних та фінансових результатів.
Як сказав Кен, наш баланс знаходиться в межах заявленого діапазону, а наші прибутки перевищили ціль, встановлену в Середньостроковому плані.Я вважаю, що наші нещодавні результати та визнання демонструють значний прогрес у досягненні цього бачення, і я сподіваюся, що це сьогодні очевидно для всіх вас.
Щодо того, щоб захоплюватися в усьому світі, я задоволений тим, що ми досягаємо значного прогресу в досягненні цієї мети.Наші нагороди як у сферах КСВ, так і за інновації змушують усіх нас у Smurfit Kappa Group відчувати, що ми на правильному шляху.Це, звичайно, нескінченна подорож з нашою культурою.Проте я впевнений, що наша відданість і мотивація людей прискориться як в інноваційній, так і в КСВ діяльності.
Глобальне визнання зміцнює позиції компанії як партнера для наших клієнтів і, звичайно, як роботодавця для наших співробітників, надаючи нам можливість залучати, утримувати та мотивувати найкращих наявних талантів.
Сподіваюся, ви бачите, що щодо динамічних поставок, ми в Smurfit Kappa Group активно це робимо.З нашими центрами досвіду та людьми ми продовжуємо впроваджувати інновації для наших клієнтів, які ростуть і розвиваються разом з нами.Наша діяльність продовжує вдосконалюватись у всіх аспектах, будь то безпека, якість та ефективність.Наша компанія динамічно досягає результатів також завдяки придбанню, і ми змогли знайти можливості та нові підприємства, які входять у нашу компанію, що створює цінність для наших зацікавлених сторін.
Наш Середньостроковий план явно виконано.До кінця 2020 року важка робота в системі європейських заводів буде позаду.Все ще існує дуже значний потенціал для інвестування в наш орієнтований на ринок бізнес, щоб або скористатися можливостями розширення завдяки ринкам, на яких ми працюємо;або довгострокові тенденції, такі як стійкість;або вилучити витрати через зростання вартості робочої сили.
Що стосується сталого розвитку, споживачі та населення вимагають кращої планети для нашого майбутнього.Підхід Smurfit Kappa є суттєвою перевагою для нас і наших зацікавлених сторін у цій сфері.І знову ж таки, як щойно продемонстрував Кен і як чітко показують наші довгострокові показники ефективності, ми продовжуємо забезпечувати безпечні та все більші прибутки в довгостроковій перспективі, змінившись з 11,3% у -- коли ми вийшли на біржу у 2007 році до 17% у 2019 щодо рентабельності використаного капіталу, що відповідає нашій середньостроковій меті.Цей бізнес справді трансформувався та відповідає нашому баченню.
І переходимо до короткого підсумку того, що ми сказали, і перспективи.Давайте повернемося до того, що ми сказали на цьому місці лише 2 роки тому, у лютому 2018 року під час запуску середньострокового плану, що Smurfit Kappa за 5 років матиме оптимізовану модель, збільшить географічне розмаїття, збільшить баланс міцність і матиме надійну та чудову віддачу.
Лише через 2 роки ми значно випередили наші очікування.Виконання наших європейських вимог до тарного картону шляхом придбання Reparenco;прогрес у багатьох проектах крафтлайнера на нашому французькому, австрійському, шведському заводах;поряд із продовженням розвитку млинових систем у Колумбії та Мексиці.Ми увійшли в нові географії, Сербію та Болгарію.Ми маємо дедалі сильніший баланс із довгостроковим терміном погашення та нижчою середньою процентною ставкою, які добре виконуються Полом, Бренданом та командами.І ми забезпечили поступово вищу віддачу відповідно до нашої середньострокової цілі або навіть вище.
Ми поставили перед собою низку стратегічних, операційних і фінансових цілей, і я сподіваюся, що ми показали, що досягли, а в багатьох випадках перевищили ці зобов’язання.У Smurfit Kappa Group ми говоримо, як робимо, і робимо, як говоримо.
На закінчення я хотів би зазначити, що за останні кілька років якість бізнесу Smurfit Kappa значно покращилася.Це результат наших інвестицій у рамках Середньострокового плану, придбань, які ми здійснили та додали до нашого бізнесу, нашої ефективної системи розподілу капіталу та, можливо, найбільше, культури та людей у нашому бізнесі, які мають клієнтів і продуктивність у самому серці.Крім того, ми просимо наших менеджерів ставитися до капіталу як до свого власного як до культури власника-оператора.І, як ви всі знаєте, наші інтереси збігаються з нашими акціонерами.Завдяки цьому ми вдосконалюємось у всьому, що робимо.Наш баланс надійний і забезпечує потужний вільний грошовий потік.І як ми вже говорили сьогодні, майбутня ефективність залежить від того, з чого ви зроблені.Гофрокартон і гофрокартон — це бізнес для сьогодення та майбутнього, як для нашої планети, так і для наших клієнтів, які можуть використовувати наш продукт для свого бізнесу.
Що стосується поточного року, то з точки зору попиту рік почався добре.І хоча макро- та економічні ризики, очевидно, залишаються, ми очікуємо ще один рік потужного вільного грошового потоку та послідовного прогресу у досягненні наших стратегічних цілей.
На цьому я закінчу презентацію та почну відповідати на запитання з зали.А після цього ми відповімо на запитання з вищезазначеного.
Ларс Келлберг, Credit Suisse.Три питання від мене.Тоні, якщо б ти міг трохи розповісти, коли ти говориш про руйнівний вплив на ринок від того, що ти робиш, Better Planet Packaging тощо, а також Середньостроковий план, як ти сказав, демонструє ефективність?Чи можете ви дати нам уявлення про те, що ви насправді зробили з цього в 2019 році, як ми повинні думати про це та можливість у 2020 році?І, нарешті, ви говорили про збереження ціни коробки, що досить зрозуміло.Чи можете ви дати нам якийсь натяк на те, де ми закінчили рік з точки зору ціни коробки, де вони -- порівняно з тим, де вони почалися?
Щодо останнього пункту, я маю на увазі, що ми схильні не розголошувати це, тому що, очевидно, це комерційне питання для нас, Ларс.Але я думаю, що за ці роки ми досягли того, щоб запропонувати нашим клієнтам цінність.І це може означати нижчі ціни на коробки для них і вищу маржу для нас, оскільки ми можемо інновувати коробку по-іншому.Таким чином, ціна є показником, але, очевидно, маржа є іншим показником.І одна з цілей таких інвестицій, які ми маємо в інновації, полягає в тому, щоб ми могли отримати виграш від наших клієнтів.І це може стосуватися різних спектрів, будь то логістична економія та допомога їм із самого початку.
І одним із великих позитивів для нас, оскільки ми бачимо, як розвивається вся ця тенденція, є те, що клієнти звертаються до нас із самого початку.І саме тут вони отримують найбільшу економію, тому що вони фактично можуть використати менше продукту у своїй внутрішній упаковці та мають, можливо, міцнішу коробку або мають легшу коробку, щоб ми могли отримати більше продукту всередині.Я маю на увазі, що є багато різних способів, як тільки клієнт починає співпрацювати з нами, ми можемо значно зменшити для нього витрати.Тож я думаю, що ми насправді не... я маю на увазі, що є формули, які йдуть вниз для стандартного бізнесу, але, очевидно, ми намагаємося впроваджувати якомога більше інновацій для клієнтів.
Що стосується вашого першого запитання, який руйнівний ефект має Better Planet Packaging.Я маю на увазі, що єдиний доказ, який я дійсно можу сказати про це, це те, скільки заходів ми проводимо для клієнтів щодо сталого розвитку та того, як змінити ситуацію.І я маю на увазі, що це затримка в часі.Тому що, наприклад, Кен говорить про цей TopClip.Я маю на увазі, що ми не впевнені на 1000%, що це спрацює.Але ми можемо сказати вам, що дуже великий постачальник обладнання працює з нами та нашими клієнтами, щоб створити ці машини для наповнення цих банок із потрібною швидкістю, на яку потрібно кілька років, щоб вийти.Але коли це трапляється, і якщо це трапляється, ви говорите про багато мільярдів, а не про термозбіжну плівку, яка -- і у мене тут є мій син та його друзі, і вони ніби кажуть, що ненавидять конкретні пластикові речі, які обходить вершину.Отже, сучасний споживач так думає.
І це для нас велика перевага.Чи наша система в кінцевому підсумку стала робочою, я не знаю.Але він запатентований у всьому світі.Ми маємо величезний інтерес до цього.І це лише один продукт.Я маю на увазі, що ми говоримо про пінопласт, ми говоримо про всі інші пластики.Отже, це змінює правила гри.І я просто... ще однією ілюстрацією цього було те, що сьогодні вранці, коли я був на CMD, одне із запитань одного з ведучих стосувалося того, що ми знаходимося в правильному місці.І це ілюструє той факт, що наш бізнес, не тільки бізнес Smurfit Kappa, а бізнес гофроупаковки, є дуже захоплюючим бізнесом на майбутнє, поки ми сидимо тут.Але Кен, ти хочеш взяти середньостроковий?
Ларс, з точки зору середньострокового плану, будьте простими, приблизно 35 мільйонів євро на 2019 рік і близько 50 мільйонів євро на 2020 рік.
Девід О'Брайен з Goodbody.Ймовірно, продовжуючи запитання Ларса.На слайді 13 ви начебто підкреслюєте свій успіх у деяких гравців FMCG.Які більш м’які зміни в поведінці цих клієнтів ви спостерігали за цей 5-річний період з точки зору тривалості контракту, постійності контракту, що, я впевнений, призвело до кращої маржі?Чи була ця маржа значно кращою, ніж решта бізнесу?А якщо говорити про сталий розвиток і успіхи, яких ви досягли на сьогоднішній день, то яку премію клієнти готові платити за стійке рішення?І коли ми думаємо про цю премію, хто ковтає витрати?Зрештою, це споживач чи ваш клієнт?І, нарешті, щодо ваших коментарів, Тоні, у зв’язку з хорошим попитом на початку року, чи могли б ви кількісно визначити, куди він пішов у порівнянні з плюс 1% у четвертому кварталі, і які сфери ринку чи регіону, здається, стали кращими?
Що стосується контрактної довжини, я думаю, що в цілому ми маємо набагато більше липкості.Я маю на увазі, я думаю, як компанія, ми прагнемо не втрачати стільки клієнтів.Ми втрачаємо дивний.Але загалом ми прагнемо їх не втрачати.І це частина всієї пропозиції, яку ми робимо.Я маю на увазі, я думаю, що оскільки наші клієнти стикаються з тим самим тиском, що й ми, тобто скоротити свої витрати, вони, очевидно, вносять зміни у свою організацію, і їм потрібно набагато більше досвіду від своїх постачальників, ніж раніше, щоб допомогти їм на їхньому ринку.І це великий позитив.
Ще один великий плюс полягає в тому, що вони знімають витрати на своїх підприємствах, вони автоматизують і мають більш високу швидкість, це працює в обох напрямках.Коли ми виграємо бізнес, потрібно більше часу, щоб отримати його.Але коли вони встановлюють високошвидкісні лінії, висота рифлення нашої гофрованої коробки відрізняється від компанії до компанії.І вам потрібно провести машинні випробування, і ви повинні провести ринкові випробування, і вам потрібен хтось, щоб це зробити.А в них часто цього немає.І машинний час дуже важливий для цих клієнтів.Таким чином, ви не... це має тенденцію стати важко отримати машинний час для встановлення вашого продукту.Тому, як я вже сказав, це працює в обох напрямках, коли ви виграєте бізнес.
І тоді, коли ви говорите про клієнтів, одна з речей, про яку насправді не думають у кімнаті, коли ви говорите про конкретного клієнта, ви думаєте, що це один клієнт з одним продуктом, це природна схильність.Але в одного клієнта може бути 40 різних ліній, що йдуть до 50 різних країн з різними принтами, і йому потрібен хтось, хто б керував цим за нього.Отже, складність змін дуже складна, коли у вас є високошвидкісний, автоматизований бізнес з дуже високими вимогами до якості, з дуже сильним OTIF, з дуже сильним PPM.Тож я вважаю, що у нас дуже постійні клієнти.Я маю на увазі, що ми, звичайно, не сприймаємо це як належне.Але ми прагнемо не втрачати клієнтів і прагнемо завойовувати клієнтів завдяки нашим інноваціям.І поки я сиджу тут сьогодні, ми дуже задоволені перспективами на майбутнє.Але знову ж таки, ми ніколи не можемо зупинятися на лаврах у цьому відношенні.Щодо останнього питання, яке було...
Я вважаю, що те, як ми дивимося на четвертий квартал, жовтень і листопад, були дуже сильними і дуже відповідали 2%, якими ми завжди керувалися.Я думаю, що там, де Різдво припало на середу, це просто означало, що поза робочими днями ви збираєтесь друкувати, що означає більше свят у грудні, тому менше доставки.Тож я думаю, що коли ви все це викидаєте, ви начебто повертаєтеся до 1,5%–2%, як ми б орієнтувалися.
Я думаю, що з точки зору регіонів і того, де ми це бачили, я вважаю, що Піренейський півострів є досить сильним, Італія була досить сильною, а Росія та Туреччина були досить сильними.Я думаю, що Німеччина, звичайно, була рівною, що, враховуючи фон Німеччини, є хорошим результатом для нас.І Франція продовжує робити трохи добре.Я думаю... ну, як ви можете собі уявити, Сполучене Королівство, як ви можете собі уявити, трохи затягує, враховуючи Brexit, Brexit і все таке.Але я думаю, що, хоча Німеччина там, де вона є, мені не потрібно бачити, як Європа обов’язково злітає.Незалежно від того, що відбувається, ми добре впораємося з цим, але ми все одно працюємо краще, ніж ринок загалом.І я вважаю справедливим сказати, що коли вони повернулися в січні, ці ринки продовжували працювати добре.Тож, коли ми думаємо про перспективи на майбутнє та говоримо про попит на рік, чи перебуваєте ви в цільовому діапазоні 2 [у бізнесі], це не здається чимось неприродним на даний момент часу.
Це Баррі Діксон з Деві.Пару питань.Щойно ви згадали про те, що у вас є, що утримання ціни було кращим, ніж очікувалося, у Європі в 2019 році. Як ви думаєте, це просто проблема часу?Або тут відбувається щось структурне, що вам краще зберегти, враховуючи всі проблеми підвищення вартості та сталого розвитку, про які ви говорили?І потім друге запитання, Кен, можливо, лише з точки зору середньострокового плану, просто повертаючись до нього, можливо, дасть нам уявлення про те, скільки з 1,6 мільярда євро насправді було витрачено на цей на якому етапі отримати ці 35 мільйонів євро та 50 мільйонів євро у 2020 році?І ви вказали в заяві, що збираєтеся розглянути можливість розширення, я думаю, або продовження плану.Чи не могли б ви розповісти нам про це, або з точки зору... це з точки зору часу?Або це з точки зору суми грошей, яку ви плануєте витратити?А потім останнє доповнення щодо ваших думок щодо витрат на OCC та ціноутворення на OCC.
Гаразд.Я візьму перший із утримання ціни, а потім Кен, ти візьмеш решту.Я вважаю, що буде справедливо сказати, що завдяки тому, що ми пропонуємо нашим клієнтам, утримання було краще.Очевидно, ми не збираємося прогнозувати, що це продовжуватиметься, але ми, безумовно, твердо переконані, що це має тривати.І, звісно, усі наші співробітники дуже наполегливо працюють, щоб гарантувати, що це краще утримується.Але я не збираюся стояти тут і твердити, що це точно станеться.Але ми дуже наполегливо працюємо, щоб переконатися, що ми збережемо.
І, очевидно, оголошення про підвищення цін на ринку сприяє цій програмі в тому сенсі, що якщо ціни падають, вони знову піднімуться вгору.Оскільки у нас понад 65 000 клієнтів, усі різні, і ми ведемо різні дискусії з кожним із цих клієнтів.І тому -- але я б сказав, загалом, так.Але знову ж таки, не зупиняємося на лаврах.
І Баррі, з точки зору середньострокового плану, я вважаю, що, по-перше, це дещо перераховано до 1,6 мільярда євро, тому що, очевидно, він дещо змінився, коли ми це проходили.Таким чином, 1,6 мільярда євро, як ви пам’ятаєте, були загалом протягом 4 років із десь між 330 і 350 мільйонами євро як базове число.Насправді, ймовірно, 330 мільйонів євро на початку, але потім ми здійснили багато придбань, щоб збільшити базові капітальні витрати: Сербія, Болгарія тощо.
Отже, але 1,6 мільярда євро припадає на 2 фундаментальні паперові проекти, це паперова машина в Європі та паперова машина в Америці.Паперова машина в Європі не була зроблена, тому що ми купили Reparenco.І папероробну машину в Америці ми зараз не будемо робити як частину цього плану.Я вважаю, що нам не потрібно цього робити, враховуючи ринкові умови та те, де ми знаходимося з точки зору ціноутворення та попиту.Наші поставки тарного картону в Америку були... як ви знаєте, були нестачими на 300 000 тонн.Тож, по суті, ви, ймовірно, можете зменшити цей план із 1,6 мільярда євро до, так би мовити, 1 мільярда євро протягом терміну дії плану, який буде витрачено.
І якщо ви подивитеся на минулорічні 733 мільйони євро та минулорічні, а також на прогноз на цей рік у 615 мільйонів євро, ви, ймовірно, побачите, що майже всі ці гроші середньострокового плану, якщо хочете, на початковому етапі план буде витрачено наприкінці 21 року -- або з 20 року в 21 рік.І навіть маючи 350 мільйонів євро базових капітальних витрат, ви все ще маєте зростання капітальних витрат у 615 мільйонів євро, хоча середня оренда становить 60 мільйонів євро.
І я думаю, що коли ми думаємо про наступну ітерацію або зміни в Середньостроковому плані, це дійсно просто -- якщо ви думаєте про те, про що ми говорили 2 роки тому, і про те, як світ підштовхнув те, про що ми говорили про сьогоднішній ранок щодо сталого розвитку чи постійного зростання в інших регіонах і областях, і насправді про те, як розвивалася група, у нас не було Reparenco, не було Сербії, Болгарії, більше заводів у Франції, це змусило нас сидіти склавши руки і думати про те, що ця модель буде розвиватися вперед, і щоб якось перебазувати, перенацілити, змінити те, що нам може знадобитися з точки зору структурних драйверів, які ми бачимо попереду.Тож це насправді не пауза, зміна чи переміщення, це просто природне місце, враховуючи обсяг роботи, яку ми виконали на сьогоднішній день, щоб сказати, власне, на чому ми зараз зосередимося на наступні 4 роки.
Отже, ми все ще збираємося витратити 615 мільйонів євро цього року, тому це не зовсім пауза в цьому сенсі.Я думаю, що це більше свідчить про те, що в якийсь момент ви почуєте, як ми знову встанемо й поговоримо про те, як ми бачимо наступні 4 роки для Smurfit Kappa з точки зору перспектив і витрат.І ми... ми вже починаємо думати про це, тому немає навіть вказівок щодо цифр щодо того, що це може означати.Але я думаю, що в основному це стосується трафіку та залучення деяких структурних драйверів, які ми бачимо попереду.І OCC коштує Баррі, яке було власне питання?
Вони можуть залишитися такими ж.Я припускаю, що ти -- добре.Це ваша ідея?Слухайте, я думаю, ми знаємо - і Тоні також має ідею, я думаю, що це випадок - ми говорили про підлоги та OCC протягом довгого-довгого часу, і ми бачимо, що це продовжує падати.Я думаю, коли ми сидимо тут сьогодні, ви можете сперечатися, що, можливо, він не може знизитися ще більше, але він точно може повернутися вгору.Тож я вважаю, що якщо напрямок руху більше не асиметричний, я вважаю, що це, можливо, трохи мінус.Але, безперечно, ви могли б побачити, як він знову зросте залежно від... тепер укажіть те, що може принести коронавірус через 2 тижні в цю конкретну проблему чи проблему з точки зору загального попиту.Але я думаю, що ми... наша теза полягає в тому, що довгострокові ціни на OCC краще вищі як для цін на папір, так і для цін на коробки.Але ми... як я, здається, сказав минулого року, я помилявся в цінах OCC 12 місяців поспіль.Отже... але я думаю, так, це може залишатися тим самим, вгору чи вниз, я думаю, моя зважена відповідь, Баррі.
Коул Хаторн з Jefferies.Я просто хотів простежити за зростанням цін на перероблений картон.І мені просто було цікаво на Virgin, у вас є деякий час простою на фінських заводах.І чи в цій ситуації вам потрібно пройти перероблений похід, перш ніж ви зможете пройти незайманий похід?А по-друге, ще в травні на вашій інноваційній події ви показали деякі зі своїх пакувальних машин, які виготовляють ящики для упаковки полуниці тощо.Ви вже говорили про ваші фактичні коробочні машини, чи не могли б ви трохи пояснити, як це допомагає вашій клієнтській базі та деяким обсягам паперу, які ви бачите через ваші власні машини?
Що стосується первинного виробництва, Коул, існує дуже велика різниця між цінами на первинний і перероблений.І, очевидно, це те, на що ми стежимо.Але вони трохи... їх використовують для різних застосувань.Але є кросовер, на який ми завжди повинні стежити.І розрив через падіння переробленого паперу плюс вартість переробленого паперу внаслідок зниження основних вихідних витрат означає, що розрив був досить великим, ніж... більшим, ніж історично.А на дровах у нас немає однакових драйверів.Деревина дешевшає не так, як перероблений папір.Тож, як щойно натякав Кен, вища ціна на макулатуру зрештою йде на користь Smurfit Kappa.Але нам доведеться піти - якщо макулатура піде вгору, нам доведеться пройти через деякий біль, коли ми проходимо цикл знову.Але це -- ми не бачимо цього в -- звичайно в короткостроковій перспективі.
Отже, що стосується ринку, то для Virgin надзвичайно тісно.Я маю на увазі, що ми жахливо працювали на нашому шведському заводі протягом січня, тож втратили частину тоннажу, тому ми боремося, щоб отримати тонни, але не можемо їх отримати.Отже, ринок надзвичайно обмежений.Додатковим доповненням до цього є страйк у Фінляндії, де зараз триває страйк через 2 тижні або майже через 2 тижні, і це, очевидно, забирає на ринок певні потужності.Отже, ринок напружений, і ми продовжуємо спостерігати за успіхом підвищення цін на перероблену сировину, і тоді, можливо, нам доведеться подумати про те, що ми робимо на незайманих продуктах, якщо це підвищення цін буде успішним.Що стосується машинних систем, то це дуже -- наприклад, з 8000 з них у бізнесі, я думаю, скільки приблизно на місяць ми робимо...
Тож ми -- я маю на увазі, це лише частина нашої пропозиції, Коул, що ми й надалі можемо говорити нашим клієнтам або ми робимо це самі, у нас є -- у Великій Британії, Німеччині, Італії у нас є власні виготовлення машинних систем, власний дизайн;або ми купуємо його, оскільки ми працюємо з цією конкретною компанією, яка збирається допомогти нам у галузі виробництва напоїв, де ми не маємо внутрішньої можливості забезпечити машину.Тож я маю на увазі, що ми, як правило, -- у нас є підрозділ машинних систем, який діє як доповнення до нашого відділу продажів, і це дуже позитивно.Як я вже сказав, чи робимо ми це внутрішньо чи зовнішньо, це певною мірою питання машини, яка -- і продуктів, які ми пропонуємо.Тож це ще одна струна до нашого смичка, я б це так назвав.
Я думаю, Коул, що це як би повертає думку Девіда щодо стійкості клієнтів у тому сенсі, що дуже складно з вашим постачальником машинної системи, справді важко якось змінитися за короткий термін, якщо це залежить від ціни або щось інше.Крім того, дуже легко впроваджувати інновації на коробці, якщо ви постачальник.Тож я думаю, що ми досягли великого успіху в цій частині нашого бізнесу машинних систем.Але це начебто -- воно поєднує Smurfit Kappa поза межами -- раніше він був постачальником паперу, а тепер він є партнером у всьому ланцюжку постачання, який дійсно має такий тип липкості, який ваші клієнти хочуть кращого (нерозбірливо) .
Крім того, ми надаємо найсучасніші, найбільш власного дизайну машини в нашому бізнесі сумок і коробок.Тож, загалом, якщо ви швидко наповнюєте вино в мішки та ящики, ви приходите до Smurfit Kappa, і ми надаємо машину.Вони можуть його купити або взяти в оренду.Але ми обслуговуємо його, і вони використовують нашу сумку, вони використовують наші крани протягом будь-якого періоду часу.
Джастін Джордан з Exane.Я розумію, що ви не можете дати нам прогноз OCC, але чи можете ви просто -- одне фактичне історичне запитання.Чи можете ви розповісти нам, яку вигоду це принесло бізнесу з точки зору EBITDA у 2019 році?
звичайно.За весь 19 рік вигода склала 83 мільйони євро, і це було розділено на 33 мільйони євро в першій половині та 50 мільйонів євро в другій половині.
Гаразд.І чи можете ви просто... ще раз, якесь фактичне запитання.Цінуйте це до цього.Яку кількість OCC ви купуєте в Європі та Америці на сьогоднішній день?
В Америці близько 1 млн. тонн.А в Європі це чисті 4-4,5 мільйони тонн.Якщо ви пам’ятаєте, вона була трохи вищою, але ми купили... коли ми купили Reparenco, ми також придбали завод із відновленого волокна.Тож, по суті, ми, мабуть, -- там близько 1 мільйона тонн, які ми як би переносимо з, якщо хочете, цієї операції на нашу паперову фабрику.Таким чином, ми не отримуємо вигоду від 1 мільйона тонн будь-якої вигоди в OCC, це просто трохи схоже на ціну паперу та переміщує нас з одного підрозділу в інший.Але нетто-нетто, між 4 мільйонами, 4,5 мільйонами тонн OCC, які споживаються в Європі європейськими заводами.
І якщо ми подумаємо про перехід від, скажімо, 1650 мільйонів євро EBITDA у 2019 році до будь-яких результатів у 2020 році, то я розумію, що існує ряд речей, які відверто знаходяться поза вашим контролем з точки зору кінцевих поступок у ціні коробки та, зрештою, зростання промислових обсягів, але речі, які знаходяться під вашим контролем, ви вже сказали нам про внесок у розмірі 50 мільйонів євро від Середньострокового плану додатково в 2020 році, то хто знає, може бути щось позитивне від OCC.Чи є якісь інші основні статті витрат, зростаючі чи знижені, про які ми повинні знати?
Так.Я припускаю, що враховуючи звичайні тенденції витрат, про які ми говоримо, я повинен сказати, середньостроковий план, ми, ймовірно, забезпечимо 50 мільйонів євро [2019].Як завжди, праця, безумовно, зустрічний вітер, і вона, як правило, становить від 1,5% до 2% на рік, тому назвіть це від 50 до 60 мільйонів євро.Але ми, як правило, проводимо багато програм вилучення коштів, які в першу чергу компенсують інфляцію.Але враховуючи хороші результати за останні кілька років, як ви знаєте, ми збільшили частку прибутку в таких місцях, як Франція та, справді, Мексика та Європа.Тож чи буде це повний залік, чи ні, ми побачимо з часом.
Я думаю, що ми все ще бачимо зустрічний вітер щодо таких речей, як витрати на розповсюдження, ймовірно, до 15 мільйонів євро та 20 мільйонів євро.Я думаю, що коли ми вийдемо за межі нашого ширшого бізнесу, до більш окремих сортів паперу, назвемо це, мішок, MG, такі сорти паперу, я думаю, що ми побачимо, ймовірно, перетягування 20 років над 19 десь 10 до 15. Енергія, ймовірно, буде попутним вітром протягом року, Джастіне, але ще надто рано говорити про це, тому, ймовірно, від слабкого до невеликого попутного вітру, оскільки ми сидимо тут сьогодні.І крім цього, я не можу згадати жодних великих факторів витрат, які я...
Моє наступне запитання -- добре.Історично склалося так, що явно менший бізнес рік чи два тому ви говорили про те, що потенційно кожен 1% обсягу коробок становитиме приблизно 17 мільйонів євро, 18 мільйонів євро EBITDA, а 1% цін коробок – приблизно 45 мільйонів євро, 48 євро млн EBITDA.Я просто усвідомлюю бізнес, він продовжує розвиватися.молодціІмовірно, які це цифри сьогодні?
Я думаю, що так, зазвичай це 1% при 15 млн євро в обсязі, 1% при 45 млн євро на коробках.Я думаю, що зі збільшенням цін на коробки за останній рік, 1,5 роки, я думаю, ви могли б логічно сказати, що 1% цін на коробки, ймовірно, більше 45-50 мільйонів євро в перерахунку на суму.І так само за обсягом, враховуючи, знову ж таки, масштаб і розмір бізнесу, ви, ймовірно, складаєте 15 мільйонів євро, і, ймовірно, він зменшився до 15-17 мільйонів євро з точки зору обсягу.
Лише останнє запитання до Тоні на Better Planet.Так, я розумію, що ми знаходимося на початку цього, і ви знаєте, що ваш син і кожен споживач тисячоліть, мабуть, є рушійною силою цього, як ніколи.Але чи можете ви дати нам якесь уявлення про -- знову ж таки, історичне питання фактів, у 2019 році органічне зростання обсягу на 1,5 %, який внесок у це зробила заміна пластику на гофроупаковку?І тоді, коли ми думаємо про це в майбутньому, я розумію, що це буде більша кількість на рік протягом наступних 5 років, але чи можете ви дати нам якесь уявлення про масштаб потенційно майбутніх можливостей?
Це дуже -- я маю на увазі, я б сказав, що це буде дуже мінімально у 2019 році. Я маю на увазі, наприклад, ми зробили запуск із середнім бельгійським клієнтом пива, який ми запланували на 2018 рік, взяли машину, і вони щойно запускають свій продукт, скажімо так, в останньому кварталі.Тож це було справді -- я хочу позбутися термоусадки, я хочу позбутися старих пластикових виробів.Я хочу просто бути в паперовій упаковці.І від початку до кінця пішло 18 місяців.І ми розмістили це в Інтернеті, тому це публічна річ.Це чудова їхня ініціатива.Але зміна пакувальних ліній і ліній розливу займає багато часу.Тож усе кількісно визначити неможливо.Єдине свідчення, яке ми бачимо, це те, що ми працюємо над безліччю проектів повсюди, і це буде... це буде дуже великий позитивний вітер для нас, коли ми дивимося на роки вперед .І ця штука з кількома кліпами, про яку я вам казав, - якщо це працює, то це величезна кількість - не тільки кількість TopClips, але це величезна кількість паперу.Ви говорите про багато мільярдів.Отже, очевидно, ми повинні побачити, як це працює.Але я маю на увазі вартість -- відносну вартість, вона дорожча для наповнювача, ніж те, що вони зараз використовують.Але понад... я маю на увазі, що у нас є голова, який працює в цьому просторі, і він сказав би, що це вартість, яку споживач із задоволенням заплатить.Це -- я знаю арахіс, [я маю на увазі, для них], центи на -- навіть не центи на відсоток центів.Так що це нічого за банку.
Лише пару запитань.З точки зору середньострокового інвестиційного плану, ви згадали вигоду в розмірі 50 мільйонів євро в 2020 році. Чи можете ви розповісти трохи про те, що там відбувається?Що це рухає?
Мікаелю, я думаю, що неможливо розбити це на окремі проекти чи навіть на підрозділи, тому що врешті-решт, якщо ви пам’ятаєте, це був портфель багатьох-багатьох інвестицій у відділ паперу та гофрокартону.Але я вважаю справедливим сказати, що ці 50 мільйонів євро були зумовлені ефективністю та збільшенням потужностей паперових фабрик.Це сталося завдяки новим інвестиціям, зростанню та диференціації, інноваціям у коробковій системі та, справді, деяким проектам із заощадженнями.Таким чином, через 370 сайтів, 50 мільйонів євро були доставлені деякими або всіма з них у невеликому розмірі.Так важко розбити це на більші відра.
І останнє запитання про Латинську Америку, очевидно, про умови продажу там зараз з точки зору попиту, ціноутворення та інфляції витрат.
Так, Мікаелю, я вважаю, що це - ви повинні дивитися на кожну країну по-різному в певному сенсі, тому що вони різні.Я маю на увазі, що ми спостерігаємо, як ми зазначали в прес-релізі, надзвичайно сильне зростання в Колумбії протягом усього минулого року, і це продовжилося в січні.Мексика не зросла настільки, як ми очікували, і це продовжувалося також у січні.Це ще не процвітаюча економіка.Північноамериканський бізнес, який для нас менший, почувається добре.Це прийнятно.
І одна з цікавих речей насправді полягає в тому, що ми мали труднощі в Бразилії, Аргентині та Чилі з точки зору попиту протягом перших 9 місяців минулого року, що змінилося в цьому місяці -- в останньому кварталі і продовжилося в У січні ми спостерігали набагато вищий, ніж очікувалося, попит у цих 3 країнах.І я думаю, що ціноутворення скрізь добре.Я маю на увазі, що ні - ми маємо певні попутні витрати на вхідні ресурси в деяких країнах, а також у нас є деякі зустрічні витрати на вхідні ресурси в інших країнах.Тож я думаю, що в раунді, я думаю, що це добре.І звичайно, ми добре почали рік у тих -- практично в усіх країнах Америки.
Гаразд.Я думаю, що ми закінчили питання і закінчуємо вчасно.Я б подякував усім, хто на лінії.І, звісно, усім вам у залі я дуже вдячний за вашу присутність.І від імені Кена, Пола, від себе та всієї команди Smurfit Kappa Group дякую за вашу підтримку протягом 2019 року, і ми з оптимізмом дивимось на 2020 рік.Дякую тобі.
Час публікації: 12 лютого 2020 р